房地产 -项目管控的数字要诀 运筹帷幄决胜项目运营-碧桂园

项目管控的数字要诀项目数字管控项目管控数字要诀项目管控数字要诀——集团管控项目管控数字要诀——集团管控三大管理人员管理、过程质量管理、成品保护管理关于经营理念两个前提：合法合规、资金安全；两个追求：自有资金的年化回报、利润总额的快速增长。四位一体、五位一体四位一体：项目、投资、营销、设计；五位一体：项目、投资、营销、设计、成本。三抢抢开盘、抢推货、抢现金流项目管控的数字要诀——集团管控项目管控数字要诀——价值双享项目管控数字要诀——投资项目管控的数字要诀——投资项目管控的数字要诀——财务项目管控的数字要诀——运营精装修管控数字要诀项目管控的数字要诀——精装修管理项目管控的数字要诀——会议十条红线项目管控的数字要诀——质量引言带兵打仗——兵马未动，粮草先行；项目开发——运筹帷幄，运营先行。运营先行的关键在于前置工作，打有准备之战，先想后干。目录大运营管理的理解一大运营管控实施四区域总体概况二五大运营管控总体思路三8910管控要求六总结目录大运营的理解一“运营管理”贯穿于项目开发全过程，是利用管理工具与手段对项目开发关键环节进行的主动管理行为。“运营管理”工作定位--是决策者的参谋部，是解决方案的提供者与监督者

是贯穿于项目开发全过程的管理大运营管理全过程管理工具与手段关键环节主动管理1、大运营管理的理解2、“大运营”是什么？“1对1对1”的工作平台介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。“横向协同、纵向打通”的机制通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。“资源整合”的方法论聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。①区域总裁实现有效管理的“参谋”和“抓手”②助力区域、项目经营目标实现的”推动者“

③实现区域内部及外部全方位协同的“润滑剂”

④集团运营管控体系的“承上启下者”

⑤管理及开发经验“总结者”和“传播者”

四持续、三完美两目标、一助力四持续：持续溢价、持续热销、持续资金为正、持续品牌提升三完美：完美开盘、完美交楼、完美收官两目标：实现价值双享、实现口碑相传一助力：助力营销高定位、高目标、高要求区域运营的定位3、区域运营的定位目录区域总体概况二莞深区域2012年4月正式成立，2017年5月升级为集团特级区域。截止目前国内东莞26个镇区74个项目,深圳市7个项目，其中待熟化项目31个,总获取土地7485亩,总建筑面积约1362万㎡,总货值约2071亿。企石2虎门4沙田2厚街洪梅3大岭山4黄江4常平3大朗3东坑2茶山2清溪8横沥2塘厦6莞城3麻涌6预计2017年区域拓展项目累计个数将达到80+个长安2樟木头凤岗2石碣1南城3东城2深圳7石排1寮步3道滘1谢岗11、区域总体概况——项目项目类型数量占地（亩）建面（万方）货值（亿元）项目名称已交楼152284331242大朗、时代城、天麓山、豪园、沙田、企石、常平、黄江、蜜糖、东坑、嘉誉一期、清溪、天汇、横沥、嘉誉一期已开盘未交楼272177421605天誉、清溪二期、长盛、大岭山一二期、厚街、虎门、天伦居、天宝、莞龙、茶山、沙田庄士、麻涌大步、运河、长安、水朗、清溪铂公馆、深圳钟表、横沥大有、嘉誉二期、企石二期、樟木头、石碣、寮步、东城石井、石排、苹果云谷、洪梅天御湾未开盘项目853095236南城、深圳径贝、麻涌御江花园、麻涌智宇项目、麻涌十里江湾北侧、虎门恒龙、大岭山机出、道滘项目生地未熟化项目（暂不具备开发条件）312495515988清溪复发、翠林、永成、虎门恒龙、虎门新联新宝、茶山二期、深圳洪围、深圳宝安、南城奥博、塘厦永发、长安志联、塘厦永固、凤岗三联、官井头、常平智辉、黄江广通、洪梅项目等区域合计81748513622071-莞深区域概况（数据截止2017年12月11日）1、区域总体概况——项目2017年区域经营目标完成情况事项合同销售额土地投资权益签约净利润确认收入年度保底目标年度激励目标目标额150亿300亿300亿21亿109亿实际完成额318.10亿318.10亿383.41亿39.62亿238.76亿目标完成率212%106%128%188%219%单位：亿元，%备注：1、区域2017年确认收入额集团排名第一2、2017年销售业绩中，正常签约284.78亿，非常规销售32.74亿，车位移交0.58亿。2、区域总体概况——2017年经营指标碧桂园22.57%万科15.49%卓越3.29%保利3.21%其余开发商43.49%2017年东莞开发商网签金额排行榜中：碧桂园成交金额291.5亿元，市场占有率为22.57%；万科成交金额200亿元，市场占有率15.49%。备注：以上数据来源于中原2、区域总体概况——市场占有率碧桂园在销售金额、面积、套数各方面均超越万科，其中网签销售金额超出万科约91.5亿，销售均价高于万科约682元/㎡。2017年东莞碧桂园与万科销售情况对比开发商销售金额（亿）销售面积（万㎡）套数（套）销售均价（元/㎡）市场占有率（按金额）碧桂园291.5169.1192561723822.57%万科200.0120.8117161655615.49%数据来源于中原2017年东莞碧桂园与万科网签销售情况对比备注：以上数据来源于中原2、区域总体概况——市场占有率目录大运营管控总体思路三商管分公司区域办公室成本管理部财务资金部投资拓展部人力资源部区域开发部设计管理部市政配套部工程技术部客户关系管理部营销管理部运营管理部总监田松坡主任王丽莎总监周成杰总监朱莹副总裁兼总监陈军总监王丽莎总监莫斌彬副总监宋科总监林雁总监张跃起副总监杨丽艳副总监吕昕总监梁欣欣大运营工作组区域大运营工作组组员：各职能第一负责人/各项目第一负责人以服务项目为宗旨，以为项目解决问题为最终目的区域常务副总裁张剑项目部1、大运管控总体思路——组织架构区域大运营组组织架构区域运营管理部组织架构人员岗位工作职责杨丽艳运营副总监运营管理部总协调协助区域常务副总裁管控区域大运营管理邓全乐运营总监助理计划管理、项目外协督办、项目全周期进度跟进与风险管控、新体系推进落地胡兆鹏运营副经理计划管理、区域内控计划考核管理、集团里程碑计划编制管理、PMS及交楼确收系统管理张凤高级运营主管目标管理、职能部门横向协同、全周期风险管控、项目前置工作管理、会议信息管理、证照管理马俊东运营主管项目外协督办、项目全周期进度跟进与风险管控、项目供货交楼管理、相关单位协调阳文杰高级运营专员全周期策划答辩管理、项目交付管理、客户见面会及工地开放日落实管理吴晶晶部门秘书大运营督办、运营数据管理、信息系统管理、知识管理、培训管理条线分工、责任到人，重在执行运营管理职责部门共7人1、大运管控总体思路——组织架构用经营的眼光做有灵魂的运营主动强化2、

大运营管控总体思路强监控——进度周控，主动统筹运营做服务——平台搭建、统筹、帮扶重考核——内审、变更等六大重点考核一条主线——成就双享，一年资金回正一个方法——运营管理“八步法”一个策划——全周期策划答辩一个考核——部门与项目考核四个一抢供货、保交楼，实现成就双享以区域大运营为平台，运营管理为主线，通过“四个一”和“三大管控”明确各部门及项目标准工作，重奖罚、强考核，实现横向协同，纵向打通。三大管控——强势运营成就双享销售计划工程计划利润最大化底线利润以成就双享，一年资金回正为主线，确定项目经营计划项目成就双享做一个，成一个一条主线资金计划2.1、

大运营管控思路——一条主线“七位一体”运营策划双享策划设计报建策划工程进度策划一个策划成本招采策划2.2、

大运营管控总体思路——一个策划严格落实“七前三后”，做到事前有策划，事中有改进，事后有总结各部门前置沟通各部门提报困难大运营配置资源大运营确定内控计划各部门签订责任状大运营按节点考核营销、投资、设计、开发、财务、成本、项目总“七位一体”运营策划横向协同、纵向打通定目标、定节点、定责任人、考核节点（项目获取后7天内）2.2、

大运营管控总体思路——一个策划负责人当场签确责任状“七位一体”运营策划规定内容营销管理项目部招标采购开发报建设计出图投资拓展①三旧改造办事卡②土地出让合同③国土证①局务会文本②修规文本③初步设计文本④基础施工图全套施工图⑤清图晒图①报建起算日期②修详规批复③初步设计审查④基础施工证⑤施工许可证①勘察单位确定②土方单位确定③桩基单位确定④消防单位确定⑤监理单位确定⑥总包单位确定①镇会议纪要②示范区开放③开盘①户型配比的确定②推售范围及推售节奏③示范区设置建议①里程碑计划节点②各专业部门节点规划③项目前期问题解决④后续工作风险预控及安排开发报建与投资拓展协力，实现土地转让协议签订加强横向配合，保证团队性工作设计任务书明确设计的详细要求，过程仔细审查，减少图纸错误和返修项目配合，材料清单和采购计划关键路线的穿插和关键路线的资源保证配合项目开发过程组织营销推广责任状节点事项内容①财务资金计划②资金回正③成就双享财务确定项目成就共享及一年资金回正的计划财务资金过程考核，及时纠偏2.2、

大运营管控总体思路——一个策划一个方法—运营八步法以区域项目开发“八步法”为核心实现项目经营目标的全周期运营管理2.3、

大运营管控总体思路——一个方法项目、部门强化执行，不断优化、改进目标清晰节点明确动作规范计划运营项目部职能部门人力资源绩效考核强化区域职能部门、项目管理考核完成情况与部门及项目绩效挂钩一个考核设计管理部3月份运营考核情况序号节点名称节点级别每个节点分值应得分实际得分本月考核节点扣分情况说明1局务会文本11515151.石碣地块一：3月2日；

2修规文本11560451.茶山项目：3月10日；

2.大朗长盛项目：3月20日；

3.石碣地块一：3月5日；4.石碣地块二：3月8日；1.2月25日出具城建会版（2月该节点得满分），第一次承诺时间3月10日，1月29日黄总确定方案，过程中有合作方商业原因，综合考虑扣50%分数；

2.2月20日出具城建会版（2月该节点得满分），第一次承诺时间3月20日，1月28日方案确定，考虑图纸的复杂程度，综合考虑扣50%分数。3初步设计1159082.51.樟木头项目：3月1日；

2.茶山项目：3月10日；

3.大朗长盛项目：3月25日；4.水朗项目：3月10日（2月未完成节点）；

5.石碣地块一：3月20日；

6.石碣地块一：3月23日；1.樟木头项目：3月1日，实际3月5日完成，因总规控规问题，设计进度进行调整，按50%扣分。4基础施工图1154537.51.天宝项目：3月16日；

2.长安项目：3月16日；3.樟木头项目：3月15日；1.天宝项目：3月16日；考虑因方案阶段意见的落实时间跨度较大，对基础图有部分影响，且未影响到关键节点。酌情考虑按50%扣分5因开发、项目节点未完成需承担的连带责任28801.长安项目修规批复；1.长安项目：3月23日（2月23日节点）；2月份未完成3月份应完成节点，本月与开发各承担50%；合计

273227.5

本月完成率83%按职能部门考核办法：80%~85%（含80%）不奖不罚。开发部3月份运营考核情况序号节点名称节点级别单个节点分值应得分实际得分本月考核节点扣分情况说明1国土证（招拍挂）1153001.石碣地块一：3月15日；2.石碣地块二：3月15日；1.石碣地块一：3月15日，未完成，不得分；2.石碣地块二：3月15日未完成，不得分；2建设用地规划许可证11515151.石碣地块二：3月7日；

3修详规批复11575601.天宝项目：3月16日；2.长安项目：3月23日（2月23日节点）；

3.茶山项目：3月25日；

4.大朗长盛项目：3月20日；5.水朗项目：3月18日；1.天宝项目：3月16日；第一次方案意见沟通与修改跨度较大，本次扣50%，剩余50%根据现在项目情况确定时间纳入至4月份考核节点；2.长安项目：3月23日（2月23日节点）；2月份未完成3月份应完成节点，本月与开发各承担50%；4初步设计批复11575451.大岭山二期：3月5日；

2.天宝项目：3月26日；

3.长安项目：3月15日；4.樟木头项目：3月24日；5.水朗项目：3月25日1.大岭山二期：3月5日，3月11日完成，本节点不得分；2.长安项目：3月15日，3月24日完成，本节点不得分；5基础施工许可证11515151.麻涌君汇二期：3月30日；1.麻涌君汇二期：3月30日，未完成，地块本身属性问题，待问题解决后重新确定时间；6施工许可证11545451.虎门金万：3月25日；2.虎门天伦：3月15日；3.清溪青湖：3月15日；

合计

315240

本月完成率76%按职能部门考核办法：70%~80%部门处罚3000元。2.4区域运营管控方法——一个考核目录大运营管控实施四大运营管控

大运营管控实施1、区域运营管控2、项目运营管控5、物业品质管控3、交楼交付管控4、全天候工地开放02.纵向管控03.上下贯通04.合纵连横区域运营管控实施01.横向协同06.管控标准化07.知识管理08.合作方管理05.聚焦策划1、区域运营管控实施《莞深区域职能部门运营考核管理办法(2017年)》连带责任考核绩效捆绑机制重奖重罚1.1、横向协同项目总对本项目前置计划捆绑考核；运营管理部对区域各部门的计划达成率负连带责任运营管理部对区域各部门运营节点及时监控与提醒——各部门及项目总的好助手1、职能部门计划运营考核1、职能部门计划运营考核设计部开发部成本部计划完成率奖罚高于95%（含95%）奖励2万元90%~95%（含90%）奖励1万元80%~90%（含80%）不奖不罚低于70%~80%（含70%）处罚1万元低于70%处罚2万元奖罚分配1、部门内部的奖罚分配，部门负责人占比不低于50%，其他由部门负责人进行分配；2、部门的月度运营计划完成率连续2个月低于70%的，给予部门负责人留岗查看或降职处分；3、每月度的计划达成率将作为各部门负责人年终绩效的考核依据，运营考核占部门负责人绩效评价比例不低于30%。重前置计划考核投资部财务资金部商管公司物业公司营销中心工程技术部客户关系部只罚不奖对投资、财务、商管、物业、营销、工程、客关等部门未按计划达成，对部门第一负责人处罚2000元/节点，连续3个月均存在未完成节点，给予职能部门负责人留岗查看或降职处分。横向协同，服务项目结果作为项目、部门绩效依据1.1、横向协同1、区域各职能线条强监控大确权监控资质证书监控资质证书监控物业运营节点监控1.1、横向协同商业管理监控全方位、多角度监控，做好后勤保障，助力项目现场施工，实现三完美，两目标《莞深区域风险管控专项制度(2017年)》《莞深区域计划运营管理实施细则(2017年)》完善指引严格考核明确奖罚过程管控每月奖罚提前预警1.2纵向管控制度执行强落地每日反馈、当日回复、及时解决区域大运营工作组沟通机制大运营微信工作群大运营协调会梳理关键问题、明确协作要求、签订责任状设计报建协调会开盘项目协调会交楼项目协调会...1.3上下贯通区域强传导，项目强执行机制区域职能部门宣贯区域大运营组巡检考核项目内部宣贯记录莞深区域集团公文及重要指示管理台账序号公文名称发文日期区域对项目宣贯日期宣贯记录宣贯部门宣贯人签字所有项目总确认签名未签名确认项目总备注1项目交付后示范区与交付区分区管理规定2016.05.052016.05.07□有□无运营管理部

□是□否

2关于全集团使用铺贴标准材料的通知2016.05.042016.05.05□有□无设计管理部

□是□否

3关于室内硬装装修禁止使用天然石材的通知2016.04.112016.04.13□有□无设计管理部

□是□否

4碧桂园集团电梯装修标准规范2016.04.082016.04.13□有□无成本管理部

□是□否

52016年集团新项目（新地块）开盘及交楼确收大运营专项处罚办法2016.04.012016.04.02□有□无运营管理部

□是□否

6关于发布《碧桂园集团施工现场安全与文明施工管理办法（2016版）》的通知2016.03.292016.03.30□有□无工程技术部

□是□否

7关于示范区铝合金（塑钢）门窗工程招标清单及标底权限调整的通知2016.03.252016.03.26□有□无成本管理部

□是□否

8关于2016年区域组织绩效考核方案的通知2016.03.242016.03.26□有□无人力资源部

□是□否

9关于实施2016年沉淀资金盘活方案的通知2016.03.072016.03.08□有□无财务资金部

□是□否

10集团工程质量排名季度奖罚制度2016.03.042016.03.05□有□无工程技术部

□是□否

集团公文/领导指示及时总结提炼集团最新发文及要求，大运营组成员及项目总方便快捷熟悉集团文件精神指示1.3上下贯通-强传导区域强传导，项目强执行通过区域1212月度会议、后评估会、大运营工作微信群等形式及时宣贯集团近期制度发文，总结区域项目开发的经验亮点与教训，对项目的前置执行情况进行监控和考核，确保经验教训落地。1.3上下贯通-强传导部门各类协调会项目各类协调会“七位一体”运营策划会落实项目报建、现金流、开发进度策划“大运营”会议体系严把工程策划质量关，策划通过才开工保障为项目开发提供最快速有效的服务协调各参建单位及时充分配置各类资源“七前三后”会议体系1.4合纵连横会前有准备，会中有决议，会后有跟踪大运营会议体系各项运营体系会议决议与需跟踪工作销项总督办部门内部工作销项总督办项目、部门月度重点工作与困难总督办有会议总督办管理有决议有执行有效果大运营督办管理暴露问题，快速决策，销项管理，跟踪反馈1.4合纵连横策划管理1.5聚焦策划定标准、控过程、重考核、强落地杜绝“两层皮”全周期答辩时间轴莞深区域全周期答辩管理要求（2017版）明确项目策划要求，倒逼项目完成策划前置工作，与计划节点考核双线管理策划管理1.5聚焦策划建立区域策划答辩服务平台，确保全周期项目各目标落地工程技术部运营管理部客户关系部答辩组织部门互动互补，横向协同设置答辩组织部门由答辩组织部门负责人统筹答辩过程，对答辩结果进行严格把关，对答辩内容实施有效监控。管理闭环每个答辩有方案答辩和结果验收或落实跟进，整个答辩管理过程形成管理闭环。构建区域知识服务平台联动区域各部门，以站在项目的立场为项目分析问题，解决问题为落脚点。工程答辩交付答辩运营答辩区域服务平台（大运营组）管理外延答辩平台客户见面会全穿插交付管理交付联合验收经营指标大运营排名楼层截水全穿插管理穿插总控管理方案策划活动策划全天候工地开放交付动作标准化精保洁物业承接查验组织制度（技术部牵头）得分构成，评价表客关制度落地成本制度优化监控指标落地前置条件把关拎包开工自我控制客户体验精保洁问题整改报建策划亮点推广经验总结策划管理1.5聚焦策划《莞深区域项目开发运营八步法》项目前置工作流程图开发报建流程图营销管理流程图项目开发八步法流程图1.6运营管控标准化流程固化，各项目总快速熟悉区域项目开发业务及标准过程监控风险预警会议协调计划检查考核制定项目巡检计划，定期对项目进行巡检，发现项目问题，帮扶项目及时改正每两周对区域项目进行风险预警，提交分险预警报告定期/不定期召开项目协调会，重点解决项目、施工单位的实际困难；合理内控项目巡检快报项目定期上报进度，及时统筹项目人材机等资源配置；区域定期巡检核查项目进展情况专题协调会进度预警分析计划先行要求所有项目依据区域要求编制内控一二三级计划项目运营管控标准化微信每周两次项目进度汇报1.6运营管控标准化1.7知识管理—经验教训总结项目出现问题可借鉴教训对应预控及处理措施横沥项目1、因横沥项目施工单位资质的原因,需分三个标段,导致图纸变更大；2、施工合同需分三个标段,重新填写,耗时长。

3、因消防新规定，主体施工图修改较大,修改时间较长。4、图纸技术审查未通过,消防报建无法送件。5、《交通评估》合同迟迟未签,耽误修详规审批。施工单位资质未落实;图纸审查不细致1、图纸审查仔细，确保一次通过评审2、全面细致的落实施工单位资质审查天麓山三期1、项目依附二期,存在共用道路,交评一直未能通过；2、控规限高调整。控规反复调整,市规划局审批耗时2个月，规划方案需线下交规划局预审。3、9月15日已取得内部修改意见,保函和合同备案表工程名称不一致（保函需重新公证）、监理补充协议工程名称、工程总价和承接业务总价不一致,导致施工证在9月19日第二次补件。未能尽快落实交通评估;未预判控规调整难度提前预判影响报建的事项，做到未雨绸缪东坑项目1、项目摘牌后99天才召开城建会,严重影响规划审批。2、东坑一期严格执行规划要点,导致限高调整,需公示1个月时间,影响工规证的取得；3、东坑一期修建性详规两次送件,修详规仅市规划局审批便用时1个多月；缺乏与政府部门沟通提前与政府部门沟通，尽量缩短规划审批与土地付款的时间间隔。项目出现问题可借鉴教训对应预控及处理措施横沥项目1、13#楼（6F样板楼）塔吊设置在U街内，造成内U街道路不通畅，钢筋加工厂影响园建施工等一系列问题。2、塔吊于10月22日拆除完成，13#外脚手架还未开始拆除，导致外架拆除后材料吊运缓慢，且严重影响U街道路施工；塔吊拆除后，大大降低楼栋后续施工材料的运力。施工总平面布置及施工动线布置不合理策划要深入评审总包的总平面布置，权衡利弊避免施工总平面布置不合理给影响施工。项目均对项目各参建单位进行示范区策划交底,但各参建单位并未认真落实,各计划时间节点,人员配置,机械等均未按照策划执行.项目策划时示范区需施工人数850人,但实际高峰期仅落实到位500人,缺口350人。策划未落实对策划要认真落实，尤其是资源配置方面，并积极寻求区域和集团支援。示范区基础报建证明6月10日取得的，示范区开始第一根桩施工是6月17日，期间浪费施工工期7天，未能实现取证即开工。未做好取证即开工施工准备项目现场应做好充分准备，实现取证即开工。黄江项目（货量区4#、5#楼逾期里程碑计划72天）东坑项目（货量区6#~12#逾期里程碑计划60天左右）横沥项目（货量区逾期里程碑计划25天左右)1、忽视货量区的策划，三个项目开工策划中示范区策划均比较详细，但货量区策划只是简单带过或者不提；2、项目对货量区的管控意识不强，对货量管控不到位。忽视货量区的策划，对货量管控不到位。要求将货量区的策划纳入到开工前策划并要求项目部对总包进行专项交底，在抢示范区时，重视货量区。示例：工程策划及执行问题总结示例：开发报建问题总结经验教训总结1.7知识管理-培训提升针对新项目管理人员/新入职项目总/副总培训提升懂投资懂设计懂营销懂财务懂工程懂成本优秀运营人员运营工作是全方位、多角度综合性管理的体现，区域运营人员应多学习、多交流，实现自我运营水平的提升。团队建设1.7知识管理-团队建设持证上岗1.8合作方管理合作方管理（股东管理）互相信任、合作共赢每月召开项目股东大会每周汇报项目进展有效利用合作方资源合作公司管理合作公司有序、高效、透明运营1.8合作方管理合作方管理（经营月报）项目前期设计开发报建现场进度情况财务资金情况经营月报各项目要求要对合作方负责，每月5日必须按时提交项目经营月报，若迟交或漏交，项目总当月工资以月为单位延迟发放，直至准时提交为止再予补发。销售回款情况成本利润情况每月5日提交BIP审批流程：项目发起——项目总——财务总——投资总——区域总裁终审。区域总裁终审后才可提交至合作方做服务强监控重考核《全周期风险管控》前期方案每周控开发报建进度每周控基础工程进度每周控开放开盘进度每周控交楼交付双周控《职能部门计划运营考核》《项目计划运营考核》《交楼管理考核管理》搭建体系完善平台主动统筹及时预警做好帮扶加大考核维度！《大运营考核管理办法》2、项目运营管控思路项目运营管控思路三大管控项目前期监控与管理制定《莞深区域项目前期运营管控标准动作规定》1、项目拿地前期监控每周对新项目户配、方案进展情况进行跟进与通报土地获取前即监控，工作前置，实现拿地即报建2.1、

强监控2、项目前置工作监控每周跟进项目前置招标合约监控并通报每周项目前置设计出图监控并通报每周项目前置开发报建监控并通报前置每一天，快速出图、快速报建，快速招标2.1、

强监控展示区场地移交总控表重点抓展示区场地移交，确保提前完美开放，尽早供货，助力营销3、项目开放/供货监控货量区供货总控表2.1、

强监控行业报告资源群进群福利：进群即领万份行业研究、管理方案及其他学习资源，直接打包下载每日分享：6+份行业精选、3个行业主题报告查询：群里直接咨询，免费协助查找严禁广告：仅限行业报告交流，禁止一切无关信息微信扫码

长期有效专业知识社群：每月分享8000+份行业研究报告、商业计划、市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联网、房地产、生物制药、医疗健康等；已成为投资、产业研究、企业运营、价值传播等工作助手。知识星球行业与管理资源微信扫码

行研无忧免责申明：

本内容非原报告内容;原报告来源互联网公开数据；如侵权请联系客服微信，第一时间清理；原报告仅限社群个人学习，如需它用请联系版权方；如有其他疑问请联系微信。监控至楼栋，每一层、每一道工序，每天更新，施工过程留痕迹，及时发现项目现场问题4、项目交楼确收监控竣工验收备案监控确收交楼监控2.1、

强监控项目现场施工进度总控表可视化管理监控至楼栋，每一层、每一道工序，每天更新，施工过程留痕迹，及时发现项目现场问题5、全穿插施工监控2.1、

强监控材料下单总控表——避免漏项6、项目材料监控实施材料下单双月滚动计划需求合理铺排，满足厂家排产要求做好材料后勤保障，确保项目现场全力抢工2.1、

强监控1、项目12123计划运营考核完善指引、严格考核、明确奖罚过程管控、每月奖罚、提前预警奖前六、罚后四2.2、

重考核1、项目12123计划运营考核2.2、

重考核月初下发节点过程跟进月末考评每月由区域副总裁组织各项目、施工单位、监理组织召开“区域1212质量运营会议”排名靠后的项目、施工单位、监理等参会人员站着开会2、项目全周期风险管理奖罚专项跟进、定期通报、重奖重罚全周期运营风险管控动作标准化--提前预警全周期风险管控开发报建风险管控基础工程风险管控开放、开盘风险管控交楼风险管控管理红线：集团里程碑逾期→对项目总进行降职或更换2.2、

重考核3、项目大运营综合考核排名奖罚参与考核板块数质量客关运营成本1不参与大运营排名2指标各占50%340%30%30%430%20%30%20%质量区域质量巡检得分销售客户满意度及交付客户满意度客关项目计划运营综合得分运营全成本、签证变更、预结算、招采、市政成本三项均值原始分值两项均值，缺项取区域平均原始分值

区域大运营从质量、进度、成本、客关四个维度对项目进行综合考核，年终综合排名前三项目授予项目“大运营优秀项目奖”，分别奖励30万元、20万元、10万元，排名倒数后三通报批评并纳入项目年终绩效评定的依据。五档递进2.2、

重考核2.2、

重考核4、区域12123质量运营会议每月由区域副总裁组织召开“区域1212质量运营会议”，由各项目项目总、工程总、施工单位和监理项目负责人等参加。会议内容运营汇报质量汇报优秀项目经验分享落后项目教训总结提升区域项目质量、运营水平质量、运营、全穿插排名靠后的项目、施工单位、监理等参会人员站着开会。5、12123质量运营约谈机制每月由区域副总裁约谈质量、运营、全穿插等排名靠后的项目2.2、

重考核关于莞深区域12123质量运营约谈管理规定约谈板块约谈项目约谈对象主导部门约谈要求考核处罚质量排名后五项目及相关合作单位工程技术部项目提报《质量运营分析报告及整改提升方案》2万元/项，连续两次被约谈，纳入一级观察负面清单；连续3次/一年内单项累计3次项目总降职、撤职运营排名后四，完成率低于60%，风险预警项目运营管理部全穿插全穿插未实现N-10/N-17且未有改观项目区域新体系团队1、做服务--沟通机制每日反馈、当日回复、及时解决区域大运营工作组沟通机制大运营微信工作群大运营协调会梳理关键问题、明确协作要求、签订责任状设计报建协调会开盘项目协调会交楼项目协调会...部门各类协调会项目各类协调会“七位一体”运营策划会落实项目报建、现金流、开发进度策划“大运营”会议体系严把工程策划质量关，策划通过才开工保障为项目开发提供最快速有效的服务协调各参建单位及时充分配置各类资源“七前三后”会议体系搭建多样化沟通机制，及时、有效发现并解决问题，尽早供货、完美交楼2.3、

做服务新项目运营策划会重点项目计划运营专题会细化节点责任提前落实到各部门负责人、项目总所有参建单位签订运营责任状，确保节点按期达成项目定期/不定期计划运营困难反馈机制（样板房设计采购进度协调、总包、分包单位资源协调、子公司进度配合协调等）区域当天及时跟进、及时帮扶、及时落实2、做服务——平台搭建运营管理部对区域各项目运营节点及时监控与提醒——做好各部门及项目总的好助手2.3、

做服务解决问题会议协调现场督办手段蹲点帮扶定节点、定责任、定奖罚资源协调施工组织协调现场问题的及时解决问题有解决，事项有落实，过程有记录拉群行动通过微信建群，即时解决2.3、

做服务3、做服务——解决问题机制3、做服务——解决问题机制2.3、

做服务总分包协调现代家居、顺茵等子公司甲供材、甲指材协调工程款支付以为项目解决实际问题为宗旨，服务项目4、做服务——标准化制定区域展示区标准化做法与标准化管控流程，协助项目理清思路。莞深区域展示区完美开放标准做法2.3、

做服务3、交楼交付管理1管理思路三级验收交付指标标准化管控流程，形成多部门联动的过程管控1、前置客关、物业承接查验动作2、建立巡检机制，进行过程纠偏3、健全答辩机制，做好活动策划标准动作严把交付前质量观感验收关，做好交付前的品质提升1、物业组织项目交付验收2、区域副总裁巡盘验收3、区域总裁巡盘验收客户导向，形成交付的目标管控，提升客户满意度1、总体交付率控制客户拒收数量2、无问题交付率和户均问题条数控制问题总量3、满意度为最终目标2标准动作管控重点：1、客关、物业工作需前置到交付前120天，开展承接查验；2、严控区域交付联合验收（交付前30天），落地三级验收制度。

3、做好交付答辩组织，做好风险管控。

4、交付维修管控，提前备料，组建维修队伍，提升满意度。3、交楼交付管理3交付联合验收（1）交付品质提升保洁、质量观感综合评分（2）交付风险预控交付风险排查（3）交付资料梳理，平稳移交交付资料查验（4）后评估亮点推广后评估亮点推广验收项验收内容得分占比验收部门评分项交付资料查验10%客户关系部，区域物业交付风险排查20%客户关系部，法务部，设计管理部，区域营销中心保洁10%客户关系部，区域物业，品质组质量观感综合评分60%工程技术部，客户关系部，区域物业加分项后评估亮点推广5%（一个亮点加0.5分）工程技术部，运营管理部当年后评估亮点推广联系单3、交楼交付管理交付联合验收由工程技术牵头统筹，未通过交付联合验收项目不得交付业主3、交付管理1、物业组织项目内部验收2、区域常务副总/副总裁巡盘验收三级验收未通过，收楼阶段成就共享暂停发放，并进行高额处罚！3、区域总裁巡盘验收4三级验收制度3、交楼交付管理5区域总裁巡盘区域总裁巡盘验收所有交付的项目须经区域总裁巡盘验收通过后，才可交付！区域总裁巡盘要求：要求每一个跟随巡盘的项目总、工程经理，不是过来跟着逛花园的，要带着巡盘期间看到的问题，自检自身项目是否有存在同样的问题？根据巡盘的指示严格要求自身项目不可同犯、重犯，重犯5万元/条！不能跟着巡盘看完就算，要求铭记于心！形成巡盘纪要，由大运营进行督办货量区与展示区、公区与户内、地下与地上同品质6交付指标要求指标项1个月整体交付率无问题交付率户均问题条数满意度精装毛坯销售满意度客户满意度保底目标80%50%60%2条80%75%激励目标90%70%80%1条85%80%3、交楼交付管理任何一条未达到，项目总不能再跟新项目任何一条未达到，“大运营激励”中交楼节点的成就共享不予发放客关、物业、营销、工程等职能部门承担连带责任对五大指标超过超越值的项目进行奖励，每半年评选最优秀交付项目予以激励。3、交付管理7部分交付图片展示-黄江一期（2016年交付）3、交付管理7部分交付图片展示-大朗天汇（2017年交付）0102050403061、安全文明体验区工地入口安全通道（人车分流）环境治理（工人关怀）仓库及材料堆场导视VI施工电梯安全文明教育2、施工样板体验区工法样板SSGF工艺展示视频3、楼层穿插体验区展示楼栋（楼层视野）4层展示穿插施工6、营销推广客户见面会活动策划全天候工地开放预约活动宣传推广开放流程管理新体系语言转化为营销语言5、全天候工地开放（开盘后）开放后评估现场安全文明管理讲师培训4、客户见面会开放（开盘前）动线组织活动包装讲师培训物料准备客户预约开放前预演定标准、强策划、过程管控、模拟验收1、全天候工地开放——标准动作六步曲4、全天候工地开放展示区开放前3天完成工地开放客户见面会流程对象：客户全天候开放流程对象：准业主，社会单位客户见面会交底客户见面会开放客户见面会后评估全天候工地开放业主开放日开工前7天o开工后7天视营销需求开放前3天o交付前45天开盘后7天oo完美交付区域联合验收o技术部预验收见面会方案策划开放开盘开工交底，方案策划对象：总包/监理联合验收活动策划，后评估重点1：策划先行抢开放：交底、策划先行，开工前进行客户见面会交底，转变总包思路，过程中由工程技术部组织专业团队跟进，协调供货资源，施工要求。重点2：全周期风险把控：由客户关系部牵头区域法务、物业等，从方案策划阶段即介入，全程把控全天候工地开放的风险。2、全天候工地开放——管控流程4、全天候工地开放交底、方案答辩转变总包单位思想，统一思想寮步石碣石井寮步南城楼层截水交底全穿插施工交底加强对全天候工地开放的交底，同时还要完成楼层截水和全穿插施工的交底（两大条件）3、全天候工地开放——交底、方案答辩4、全天候工地开放序号项目计划验收时间预约业主首次开放1水朗已验收（9.1）预计9.92寮步已验收（9.1）已开放（9.1）3樟木头预计9.15预计9.234石碣预计9.28预计9.305企石二期10月份10月份6石井11月份11月份7沙田二期预计12月份预计12月份8长盛二期预计12月份预计12月份备注由技术、客关、营销、物业、运营等进行联合验收首次开放业主后7天内完成后评估水朗验收寮步验收4、全天候工地开放——联合验收形成并统一区域工地开放标准，逐步提升4、全天候工地开放活动策划，后评估重点要严控风险，同时展示给客户看得见的好品质客户预约讲解口径案场预热工地入口管理客户预约参观完合影参观讲解工地开放活动策划先行，客关做好统筹，确保客户完美体验5、全天候工地开放——活动策划、后评估4、全天候工地开放客户工地见面会推进团队全天候工地开放推进团队（开盘前）（开盘后）由工程技术部新体系小组牵头区域客关、物业、营销、法务、运营等提升工地开放现场硬件条件，前置方案策划（施工方案、施工计划、风险排查等）由客户关系部牵头区域技术、物业、营销、法务、运营等提升工地开放服务品质和宣传力度，后续管控（活动组织、风险规避、营销推广等）联合验收预验收验收联合验收成立应急小组验收评分开展风险复查铺排活动组织活动筹备6、全天候工地开放——推进团队4、全天候工地开放V1.0V2.0VX.0……新增设置1）所有工地大门入口，有工人出入，均需设置人脸识别系统。2）参观区域人车分流，动线设置成单行道，保证来回行程不重合，不可避免处应设置成双行道。车行道按要求设置限速牌。3）雾炮做感应式，与环境监控系统进行联动，实现根据环境情况自动喷雾降尘。4）增设智能化设备展示柜于参观通道最显眼处，展示柜要求采用玻璃围闭，展示施工现场采用的先进信息化设备。5）在参观动线结束位置设置洗手洗脚池，同时增设风机，用于吹掉参观人员身上附着的灰尘。6）增加非开放区域的平面布置方案，特别是材料加工区，要求避开参观动线可见范围。……通过全天候工地开放，倒逼现场文明施工、质量提升。7、全天候工地开放——标准迭代更新4、全天候工地开放5、

物业品质管控1、物业品质考核物业服务考核纳入大运营考核范围，加强项目与物业的沟通，提升物业服务品质5、

物业品质管控物业品质督导小组专项会议

为全面提升物业服务品质，莞深区域特成立了“品质管理组”，以季度为单位组织房产各部门对物业品质进行联合巡检。2017年2月，品质管理组召开了专项会议，对2016年第四季度工作进行总结并布署2017年工作计划，会议最后由集团副总裁张锦棠为优秀物业经理人进行颁奖。区域总裁为优秀物业经理人颁奖

2017年全面督导运营监评暗访满意度夜查多职能，全方位对物业服务品质进行督导2、物业品质督导有效沟通技能提升莞深区域“品质管理组”不仅是对现场物业进行全方面的检查，更是在房产与物业之间起到“桥梁”的作用，从房产的角度利用房产优势对物业服务技能进行提升。目前已进行过多次跨专业专项技能培训，协助物业进行了内部梳理、服务标准制作、制度完善，并为物业员工录制了服务标准化视频。录制物业服务标准化视频组织软装、法务、技能提升等专项培训内部梳理、标准制作、制度完善5、

物业品质管控物业配套小区配套设施检查交楼前三个月，提交小区物业服务方案交楼前一个月，提交新盘交楼入伙方案公共区域工程检查外部环境品质检查入住楼盘定期进行联合巡盘检查3、物业品质配套物业配套巡检及承接查验交楼不等于交房子，市政、燃气、水电、车位等配套设施必须正常使用5、物业品质管控基础服务落实前期介入交楼前三个月，提交小区物业服务方案交楼前一个月，提交新盘交楼入伙方案严格推行管家服务开展夜间检查、防线突破等常规化检查入住楼盘进行联合巡盘检查5、物业品质管控3、物业品质配套——基础服务物业开放日物业服务咨询与工地开放日同步进行现场展示物业专业形象物业服务团队及职责介绍清洁、安防、消防、凤凰会等节省成本，增强号召力展示物业安全、安心服务宗旨，强化客户对物业的信心客户口碑加强业主对物业管理开展工作的认知5、物业品质管控4、物业业主开放日目录

区域运营管控“8910”五5.1、区域8910运营模式——8个月开盘8个月开盘区域8910运营模式土地获取后8个月开盘，9个月资金回正，10个月经营性现金流回正（资金再周转）报建阶段3.5个月开盘（18层）4.5个月开盘（30层）施工阶段合作：3.5个月招拍挂：4个月5.1、区域8910运营模式要求——8个月开盘要求前置阶段（0.5~1个月）报建阶段（4个月）施工阶段18层3.5个月30层4.5个月招拍挂项目开盘摘牌基础施工许可证施工许可证签约回款定案销售回款阶段营销：户型配比；商管：商业布局；投资：项目尽职调查，获取可能性预测；设计：五位一体定位策划会，规划方案确定；人力：核心团队组建；招标：设计单位确定资金：土地款支付时间与节奏；设计：局务会文本、修规文本、车位、人防设计要求；报建：总规控规是否存在不符、控规调整、方案提前预审、城建会、当地规划特殊要求；招标：总包、土方、监理、勘察、基坑支护等单位确定。项目：报建、设计重难点问题梳理、配合完成各板块工作。设计：初步设计、基础图、施工图、人防、消防报建图确保出图速度与质量；报建：修规批复、初步审查、工规证、审图备案、基础证、施工证等报建资料准备，有效沟通实现无缝对接；招标：装修、园建、绿化等单位确定，合同交底；项目：七通一平、桩基策划、土方策划，做好项目开工策划部署、图纸会审、基础证与施工证的无缝对接，与现场施工进度匹配、四至及关系处理。设计：装修标准、各施工图纸出具、货量区装修图纸出具；报建：工规证/施工证变更、预售证资料准备及办理，预售证建档；招标：合同交底，货量区装修单位确定；项目：工程策划落地、总包、监理、分包单位管理、现场人、材、机保证，样板房验收、基础验评；资金：开发贷、施工方融资。营销、物业：开盘前策划。项目：开盘即签约，签约即放款、工程款支付，三收三支；营销：789销售财务：689回笼货量区1个月2.5个月3.5~4.5个月7~15天规划方案确定报建文本（成熟）15天1个月5.1、区域8910运营模式——8个月开盘要求前置阶段（2~3个月）报建阶段（3.5个月）施工阶段（3.5~4.5个月）三旧改造、股权收购项目开盘签订合作协议土地出让合同/股权转让基础施工许可证施工许可证签约回款定案规划方案确定销售回款阶段营销：户型配比；商管：商业布局；投资：土地款支付节奏、项目尽职调查；人力：核心团队组建；招标：设计单位确定投资：土地款支付、拆迁、土地批复流程；设计：七位一体定位策划会，规划方案确定、局务会文本、修规文本、车位、人防设计要求；报建：是否可以以合作方名义报建、总规控规是否存在不符、控规调整、城建会、方案提前预审，当地规划特殊要求；招标：总包、土方、监理、勘察、基坑支护等单位确定。项目：工商变更报建、设计重难点问题梳理、配合完成各板块工作。设计：初步设计、基础图、施工图、人防、消防报建图确保出图速度与质量；报建：用地证、修规批复、初步审查、工规证、审图备案、基础证、施工证等报建资料准备及有效沟通实现无缝对接；招标：装修、园建、绿化等单位确定，合同交底；项目：七通一平、桩基策划、土方策划，做好项目开工策划部署、图纸会审、基础证与施工证的无缝对接与现场施工进度匹配。设计：装修标准、各施工图纸出具；报建：工规证/施工证变更、预售证资料准备及办理，预售证建档；招标：三四类合同交底；项目：工程策划落地、总包、监理、分包单位管理、现场人、材、机保证，样板房验收、基础验评；资金：开发贷、施工方融资。项目：开盘即签约，签约即放款、工程款支付，三收三支，展示区保鲜。营销：789销售财务：689回笼1个月2.5个月3.5~4.5个月1~2个月完美开盘摘牌基础施工许可证（开工）规划报批签约回款投资定案3.5~4.5个月摘牌前30~15天规划方案确定成本策划报建策划1个月5.1、区域8910运营模式——8个月开盘标准动作五位一体初步规划前端策划资金策划工程策划出图进度报建进度前置工作施工证过程管控施工进度摘牌后7天开工前7天摘牌后2.5/3.5个月摘牌后3.5/4.5个月开盘前策划开盘前7天五位一体规划确定投资阶段工程策划&报建策划1、五位一体是土地投资决策的依据和基础；2、通过五位一体明确目标市场和目标客户3、做好五位一体，即使要二次定位，也很少出现规划方案或产品类型颠覆性调整的情况。1、各规划模块可独立交付；2、展示区：控规模利于快速开放；3、首期货量：货值覆盖前期投入；4、后期货量：利润最大化为原则5、初版规划与终版规划变动不大；6、规划方案政府预审批和确定。1、土地合理分期2、争取资金有利条件3、争取规划有利条件1、做细工程策划，16项关注点2、落地工程策划，杜绝两张皮3、摸清当地报建难点和关键点4、编制报建流程图，梳理前置工作5、清晰项目重难点，有解决措施6、吸取集团区域教训经验过程管控，满足报建、营销、施工、融资需求前端策划与前置工作是关键完美开盘摘牌基础施工许可证（开工）规划报批签约回款投资定案3.5~4.5个月摘牌前30~15天规划方案确定成本策划报建策划1个月5.1、区域8910运营模式——8个月开盘标准动作五位一体初步规划前端策划资金策划工程策划出图进度报建进度前置工作施工证过程管控施工进度摘牌后7天开工前7天摘牌后2.5/3.5个月摘牌后3.5/4.5个月开盘前策划开盘前7天规划报批出图进度报建进度施工进度1、完备的规划报建文本。2、政府预沟通前置。3、政府支持和理解。1、确保出图工期，满足报建及施工需求。2、优选出图单位，关注业务饱和量和服务品质。3、轻重缓急跟进出图进展，如报建图、展示区施工图、全套施工图等1、清晰未规先建、无证施工的底线，排除报建风险点。2、报建环节关键点和关键人物。3、沟通政府，获取先行桩基施工许可。4、提前准备报建资料，责任到人，勿因资料耽误取证。1、严格执行工程策划成果。2、区域精英团队帮扶新项目开盘（策划、工程、报建、设计等）。3、优选总包/地材供应/道路畅通/紧盯材料/重视穿插/关系维护等过程管控，满足报建、营销、施工、融资需求完美开盘摘牌规划报批持续回正投资定案摘牌前30~15天规划方案确定成本策划报建策划1个月内五位一体初步规划前端策划资金策划工程策划营销铺排融资前置工作抢开盘阶段客户维护摘牌后7天开工前7天4个月内摘牌后3.5/4.5个月开盘前策划投资阶段成本策划资金策划1、勾地/合作/收购项目争取降低地价2、争取土地款分期支付/延期支付3、争取行政规费“减、免、延”4、争取降低监控资金比例5、合作项目争取更大地货比杠杆1、轻重缓急：成本管理重心前移2、先算后干：做好全成本管理3、精益求精：分析土地费用构成+分析弹性成本与售价的关系4、成本敏感分析和价值分配5、做好高低价值产品的成本分摊工作1、“融资策划”2、“现金流策划”3、“销售回款和付款方式策划”4、公关“按揭/公积金”加快放款5、灵活引入地产基金、VIP购房通、开发贷、施工方融资等方式6、总原则：三收三支、资金杠杆+早开盘快回笼过程管控，满足报建、营销、施工、融资需求5.1、区域8910运营模式——9个月资金回正标准动作以销定产快速回款展示区保鲜资金回正开工回正阶段营销铺排对外融资开盘前策划1、城市展厅方案；2、营销活动方案；3、营销拓客方案；4、展示区包装方案；5、营销推广方案；6、引入分销方案；7、营销价格策略；8、重视客户落位和价格疏导等。1、根据项目需求，引入融资、开发贷等方式；2、选择最优融资组合及融资成本。1、项目当前开发情况；2、项目当前资金收支情况；3、总货值及今年计划供货情况；4、当前市场情况以及当前市场与定案时的市场变化情况；5、储客情况分析；6、开盘后的销售预估等。完美开盘摘牌规划报批持续回正投资定案摘牌前30~15天规划方案确定成本策划报建策划1个月内五位一体初步规划前端策划资金策划工程策划营销铺排融资前置工作抢开盘阶段客户维护摘牌后7天开工前7天4个月内摘牌后3.5/4.5个月开盘前策划以销定产快速回款展示区保鲜资金回正开工回正阶段5.1、区域8910运营模式——9个月资金回正标准动作快速回款展示保鲜客户维护1、引导客户提前准备签约资料，实现开盘当天签约2、提前解筹筹号靠前客户以及内部关系客户3、定期检讨认筹客户转签约执行情况4、维系好银企关系，实现“按揭/公积金”的快速放款。1、展示区巡盘机制：定期（如每周/每两周等）检查，登记整改事项，执行消项管理2、参与部门：项目部、销售中心、物业等3、检查内容：包含但不限于展示区硬装破损、绿化枯萎、路面积水等；板房墙面污染、灯泡不亮、地板损坏、渗漏水迹等；软装布置是否合理，能否达到弱化不足、强化亮点的效果；销售动线能否达到目之所及皆是美。1、客户资料数据库需必备2、将客户分组3、客户维护的二八理论4、客户维护的时间分割技巧5、客户维护成败分析6、经常联络或回访客户7、超出期望，提高客户尊贵感，如邀请客户参加电影、演唱会、宴会等活动。完美开盘摘牌规划报批持续回正投资定案摘牌前30~15天规划方案确定成本策划报建策划1个月内五位一体初步规划资金策划工程策划营销铺排融资前置工作抢开盘阶段客户维护摘牌后7天开工前7天4个月内摘牌后3.5/4.5个月开盘前策划以销定产快速回款展示区保鲜资金回正开工回正阶段前端策划5.1、区域8910运营模式——9个月资金回正标准动作5.1、区域8910运营模式——9个月资金回正快速回款1、开盘前做好资金回笼方案策划，收筹理想时，慎用低首付和公积金贷款；2、对于提前预售，加快形象进度，促使认购转为有效签约，实现及时回款；3、与当地银行保持良好的关系，提前安排银行与销售进行培训，让销售通知认筹客户在开盘时准备好相关的资料，加快按揭办理速度；4、主动出击，与市面上的各家银行联系，获取尽可能多的信息，进行相互对比，整合资源优势。以我为主，回款目标是不可动摇的，在与固定几家主力银行合作的前提下，适当引入竞争机制；5、相互配合，对于重点客户提前与银行和营销沟通，协调好资料、审批以及放款时间以及额度；6、模式创新，在原有的回款模式上进行改革，在不压缩各个环节时间的基础上，大幅度缩短审批放款时间。将原有的单一线条的模式，转为双向（银、企）并行；不压缩各个环节的时间，而是同时启动，每个环节的实施未必再以上一个环节的完成作为启动点；如果与营销配合得当，完全可以实现“认购及签约、签约及回款”；7、整合资源，合力维护好与房管局等部门关系，尽早实现监管资金解冻。完美开盘摘牌规划报批持续回正投资定案摘牌前30~15天规划方案确定成本策划报建策划1个月内五位一体初步规划资金策划工程策划营销铺排融资前置工作抢开盘阶段客户维护摘牌后7天开工前7天4个月内摘牌后3.5/4.5个月开盘前