清华大学MBA课件-项目管理1

项目管理伟伦楼南ProjectManagement第一章：绪论一、概念：工程和工程管理二、内容：工程管理知识体系三、阶段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例工程〔Project〕是建立一个新企业、开发一个新产品、实施一项新工程、规划一项新活动等的统称。美国工程管理协会〔PMI〕：工程是为提供某种独特产品、效劳或成果所作的临时性努力。〔Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.〕工程的特征：〔1〕临时的活动〔Temporary〕：有确定的开始和结束，非重复性的有组织的活动〔2〕独特的目标〔Unique〕：特定的产品/效劳/成果与质量、进度、本钱等要求〔3〕逐步的完善〔ProgressiveElaboration〕：分步、连续的积累什么是工程COSTPERFORMANCETargetBudgetRequirementsDue

Date工程的根本目标在限定的时间、本钱和功能条件下:被客户接受TIME什么是工程组合〔Portfolios〕：战略级工程管理，从企业角度，综合行动。方案/工程群〔Programs〕：一组互相协调管理的工程，包括一系列不断展开的周期性运作过程〔863方案包括很多前沿科学工程，每一期是一个工程〕。工程〔Project〕：工程组合/方案的构成单元，是在一定的时间进度和预算范围内，到达一定质量性能要求的一次性的任务。子工程〔Subprojects〕：工程经常被划分为多个较易管理的组成局部或者子工程。单个子工程可以叫做工程并加以管理。任务或者活动〔TaskorActivity〕：工程由任务或者活动组成，彼此关联，具有一定逻辑关系的假设干任务或活动构成了完成工程所必须进行的大量的工作。工作包〔WorkPackage〕：是工程任务分解后交付成果的最小单元，工程的任务或者活动由工作包组成。工作单元〔WorkUnit〕：工作单元是工程工作包的组成局部，它是工程最根本的组成单位。与工程相关的几个概念：什么是工程ProjectManagement：单个工程管理ProgramManagement：方案工程管理PortfolioManagement：组合工程管理两类工作形式：持续不断和重复的——常规运作独特的一次性任务——工程工商企业政府、非盈利组织变化管理MBAMPA常规运营运作管理项目管理PMPPMP世界的开展趋势：变化。客户导向到客户定制到自我开发。功能性组织到过程性组织的演化。任务突击队。以工程为根底的组织。什么是工程管理统计研究说明：有效的工程管理对企业的投资回报率在20%到30%之间。个人更高。工程管理就是对工程进行管理。工程管理是工程管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对工程涉及的全部工作进行有效地管理，即从工程的投资决策开始到工程结束的全过程进行方案、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现工程的目标。工程管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用到工程活动中，以到达工程的要求〔Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements〕。工程管理是通过工程各方干系人的合作，把各种资源应用于工程，以实现工程的目标，使工程干系人得到不同程度的满足。什么是工程管理什么是工程管理

业主项目经理项目发起人技术专家项目协调者项目支持者项目被委托人/承接方普通成员分包商，供应商等项目完成者政府、社会团体等客户、用户等工程干系人/利害关系者：Stakeholder工程管理的历史开展经验式的工程管理〔远古到20世纪30年代以前〕，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准，凭经验、智慧和自觉，典型案例：金字塔和长城传统工程管理〔20世纪40年代到80年代〕，主要致力于工程预算、规划和为到达特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内开展管理活动。国防工程和工民建是最主要的两个应用领域重要事件：1900年前后HenryL.Gantt创造甘特图，二战前开始得到广泛应用。20世纪30年代：里程碑〔Milestone〕的提出与广泛应用1957年杜邦公司应用CPM〔CriticalPathMethod〕于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时，1959年Kelly和Walker总结并公诸于世。1958年美国海军在北极星〔Polaris〕号潜水艇工程应用PERT〔ProgramEvaluation&ReviewTechniques〕，缩短了2年工期〔方案时间8年〕，联系了200多个承包商和11000多个企业，其后阿波罗登月方案300亿美元。1966年，Priskre等提出图示评审技术GERT〔GraphicalEvaluation&ReviewTechniques〕，增加了随机适应性，是扩展了的网络模型。工程管理的历史开展经验式的工程管理〔远古到20世纪30年代以前〕传统工程管理〔20世纪40年代到80年代〕现代工程管理〔20世纪80年代以后〕，工程管理范围日益扩大、日益和其他学科多层次的交叉融合，同时，工程管理在企业的战略开展和日常经营中的作用也越来越重要。现代的工程管理力求在变革中生存和开展：全球化开展和竞争、应用领域和范围的多元化以及职业的专业化。现代企业经营：外部环境：客户需求的个性化和技术的飞速进步，以及竞争的剧烈。目标为导向的解决问题的过程。对多变的复杂问题的集中攻关。从职能组织到工程化组织的转变。企业管理的三个层次：战略管理、工程管理、运作管理。一切都是工程，一切都将变成工程。基于工程的管理〔managementbyprojects，project-basedmanagement〕，工程管理专业化。从以单一工程为中心转变成为以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的工程组合管理为重点。21世纪——工程管理主导的世纪？成功的关键在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。运作管理战略管理项目管理现代工程管理企业工程管理(EPM〕是一个在“管理整个企业范围内的工程〔ManagementProjectonanEnterpriseWideBasis〕根底上产生的一个概念；EPM的核心是“多工程管理〞，关键是“工程组织管理体系的设计〞。工程管理的历史开展通用过程〔CommonProcesses〕单一方法〔SingularMethodology〕基准比较〔Benchmarking〕持续改进〔ContinuouslyImproving〕Kerzner：工程成熟度模型的5个梯级组织成熟度通用术语〔CommonLanguage〕〔1〕通用术语：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。〔2〕通用过程：在一个工程上成功应用的管理过程，可重复用于其他工程。〔3〕单一方法：用工程管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。〔4〕基准比较：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用工程办公室来支持这些工作。〔5〕持续改进：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在工程办公室的指导下改进工程管理战略规划。工程管理的历史开展标准化的〔Standardizing〕可测量的〔Measuring〕可控制的〔Controlling〕持续改进的〔ContinuouslyImproving〕PMI：工程组织成熟度OPM3模型OrganizationalProjectManagementMaturityModel组织成熟度工程管理的历史开展工程管理理论在中国的开展理论：约翰·宾〔J.A.Bing〕于20世纪80年代初在当时的国家经委大连管理干部培训中心讲授?工程管理?课程，之后讲课内容出版成书，标志着中国从理论上引入现代工程管理。实际：20世纪80年代鲁布革水电站引水隧道的工程管理。研究：中国工程管理研究委员会〔PMRC〕，劳动和社会保障部中国工程管理师认证。工程管理在中国：证书热、培训热。截至2007年2月，中国已有20万人次参加了美国工程管理知识体系的培训学习，2万人通过考试并获得工程管理师证书。案例：“鲁布革冲击〞工程概况：鲁布革水电站由一座100米高的堆石坝，一条长9公里的引水隧道，一座装机60万KVA的地下厂房组成。15万千瓦水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。1975年：开始筹建。1977－1984年：进入建设阶段，资金由国家拨款。但由于数量有限，资金缺乏，工程进展非常缓慢，甚至只能维持施工队伍。1984年：世界银行贷款1.454亿美元。世界银行按国际惯例将工程管理列入贷款协议内容，要求对引水隧道实行国际公开招标。工程管理来到中国1984－1988年：日本大成公司以低于标底40%的报价中标，承建该工程引水隧道。整个工程涉及到十几个国家的几十家厂商和专家等。日本大成公司在工程施工中应用工程管理技术，仅派30人的工程管理班子〔就地选用我国水电十四局的施工人员424人〕。造价（万元）工期（天）标底149581597水电十四局12132.7日本大成公司84631545实际完工再节约40%提前了122天工程管理来到中国没有现代工程管理：工程方案欠缺，工程组织落后。“走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，工程马拉松〞引入现代工程管理：工程方案严格，工程组织标准。日本大成公司的30人带来的是先进的工程管理。工程管理〔PM〕的导入是鲁布革成功的决定因素。PM不仅仅需要管理思想的变化，还需要应用许多科学的工程管理技术工具。虽然我国工程管理的导入是被动的〔作为招商引资的必要条件〕，但投资责任主体得到明确，招投标得以公共实行，工程合同管理能够严格。工程管理来到中国外国人能干的事，中国人也能干！水电十四局就地取经，在所承包的厂房工程中，调整施工组织，实行科学管理，使施工人数从662人减少到429人，劳动效率成倍提高，不仅抢回了推延的3个月工期，还提前近半年完成土建施工。中国工人很快掌握了先进技术，并创造了8.8米隧道独头月进尺373.7米的大成公司历史最高记录。成功＝科学技术＋工程管理工程管理来到中国1987年国家计委施工司总结鲁布革工程工程管理经验，进而提出工程法施工，其根本思路：——按工程组织生产，按工程核算——企业内部管理层，劳务层分开——企业内部建立设备租赁市场和劳务市场第一章：绪论一、概念：工程和工程管理二、内容：工程管理知识体系三、阶段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例工程管理知识体系把工程管理作为一门科学来研究，历史并不长。1965年世界上第一个专业性国际组织IPMA〔国际工程管理协会〕成立，中国1996年参加。

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国际工程管理专业资质认证〔IPMP，InternationalProjectManagementProfessional〕分为四级:A、B、C和D级：分别对应总经理级、工程经理级、工程工程师级和工程管理技术级。IPMP是对工程管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，能力证明是IPMP考核的最大特点。2001年7月中国首次启动IPMP专业资质认证工程管理知识体系美国工程管理学会PMI(ProjectManagementInstitute)成立于1969年，有10万名会员的国际性学会。致力于向全球推行工程管理。是工程管理专业最大的有研究人员、学者、参谋和经理组成的全球性专业组织。

与IPMP有4级不同，PMP〔ProjectManagementProfessional〕只有1级，但申请者必须到达PMI规定的所有教育和经历要求，并通过工程管理考试，才能获得PMP资格认证。1999年12月，中国启动PMP认证的引进2000年，中国国内举办PMP考试〔美国PMI的资格认证制度从1984年开始〕，2001年6月，开始中英文对照考试2003年6月开始，申请考试者必须提供36小时以上的工程管理培训证明1991：建设部在全行业全面推广工程管理1994：财政部向世界银行贷款用于建设工程管理培训体系1998年底，中国派出专家赴美培训、取证2001年7月中国首次启动IPMP专业资质认证即由中国工程管理研究会〔PMRC〕推出2002年12月：中国劳动和社会保障部首次进行了中国工程管理师职业资格认证考试。中国国家职业标准?工程管理师?即工程管理人员职业资格共分四个等级，分别为：工程管理员〔国家职业资格四级〕、助理工程管理师〔国家职业资格三级〕、工程管理师〔国家职业资格二级〕、高级工程管理师〔国家职业资格一级〕。/1991：中国工程管理研究会〔PMRC〕成立工程管理知识体系工程管理知识体系PMBOK〔ProjectManagementBodyofKnowledge〕1976年：美国PMI在蒙特利尔召开研讨会，讨论工程管理的通用标准1981年，PMI委员会同意成立一个小组，系统整理有关工程管理职业的程序和概念，并于1983年发表正式成果：从事工程管理的人员应具备的道德和其他行为〔职业道德〕工程管理知识体系的内容与结构〔标准〕对从事工程管理职业者成就的评价〔评估〕1984：PMP认证开始1987：PMI开始着手创立PMBOK1996:PMBOK被世界工程管理界公认为一个全球性标准，国际标准化组织〔ISO〕以该文件为框架，制定了ISO10006标准2000：PMBOK2000出版，被美国国家标准学会〔ANSI〕接受为美国标准〔2001.3〕2004:PMBOK3rdEdition出版，国家标准，中文版2005年1月出版。工程管理知识体系工程管理知识体系时间管理范围管理质量管理本钱管理集成管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理工程管理工程管理知识体系：PMI工程管理的9大知识领域工程管理知识体系启动方案实施控制收尾工作量工程运行时间工程管理知识体系：PMI工程管理的5个标准过程PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程〔组〕启动计划实施控制收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度安排进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划团队发展、团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供应商选择合同管理合同终止工程管理知识体系ICB〔IPMACompetenceBaseline〕

国际工程管理协会专业资质认证标准〔28项〕1、工程与工程管理2、工程管理的实施3、按工程进行管理4、系统方法与综合5、工程背景6、工程阶段与生命周期7、工程开发与评估8、工程目标与策略9、工程成功与失败的标准10、工程启动11、工程收尾12、工程结构13、范围与内容14、时间进度15、资源16、工程费用与融资17、技术状态与变化18、工程风险19、效果度量20、工程控制21、信息、文档与报告22、工程组织23、团队工作24、领导25、沟通26、冲突与危机27、采购与合同28、工程质量管理工程管理知识体系中国工程管理知识体系C－PMBOK：中国工程管理研究委员会推出两层次：企业层次和工程层次工程管理知识体系层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ；中层管理管理部门经济环境竞争者供应商业主财务政府社团宣传媒介层次Ⅰ：高层管理Ⅰ－高层管理：主要负责总体及与工程有关的外部事务；Ⅱ－中层管理：负责工程的关键工作及协调工程内外部矛盾；Ⅲ－基层管理：负责工程的各项具体技术及专业管理。中国工程管理知识体系C－PMBOK：中国工程管理研究委员会推出两层次：企业层次和工程层次四阶段：概念、开发、实施和收尾阶段五过程：启动、方案、执行、控制和结束九职能42要素工程管理知识体系工作量时间CDEF启动计划控制执行结束现代工程管理知识体系

一般管理的知识与方法工程所属专业领域管理与技术知识和方法社会认可普遍接受的工程管理知识与方法实践现代工程管理的知识体系现代工程管理AreasofExpertiseNeededbytheProjectTeam现代工程管理工程管理是针对创新活动的管理现代工程管理的奉献之一：对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化工程阶段的划分工程活动的5个标准化过程组工程管理的9大知识领域工程管理知识体系启动计划执行控制收尾启动计划执行控制收尾可研保修施工试运行设计PM：标准化体系

工程集成管理工程范围管理工程时间管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理工程管理知识体系启动计划执行控制收尾工程集成管理工程范围管理工程时间管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理PM模块输入输出PM工具技术PM：标准化模块

工程管理知识体系1.组织过程资产2.项目范围说明书3.项目范围管理计划4.批准的变更请求输入1.工作分解结构样板2.分解工具与技术1.项目范围说明书（更新）2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.范围基准5.项目范围管理计划（更新）6.请求的变更输出工程范围管理－制订工作分解结构工程管理知识体系现代工程管理的奉献之二：为创新活动提供了一整套工具和技术：工程评估技术、网络方案方法、PERT、WBS、挣值法〔EV〕……美国海军“北极星方案〞〔1958年〕工程概况：建造核潜艇，参加工程的普及美国48个州200多个主要承包商和11000多个企业应用工程管理方法及PERT技术，顺利解决了组织、协调的复杂问题，节约了投资，缩短了约两年工期(方案工期为8年)，缩短工期近25%。工程管理知识体系据统计，应用网络方案技术,可节约投资的10%到15%左右，缩短工期15%到20%左右,而编制网络方案所需要的费用仅为总费用的0.1%.将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断开展的知识平台。现代工程管理证书，如PMP不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实践中不断更新。PMP资格：认证考试＋专业开展方案PM需要学习，更要实践！现代工程管理的奉献之三：工程管理知识体系第一章：绪论一、概念：工程和工程管理二、内容：工程管理知识体系三、阶段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例工程生命周期工程经理或者工程所在组织可以将每一个工程划分为假设干个阶段，以便有效地进行管理控制，这些工程阶段合在一起称为工程生命周期〔ProjectLifeCycle〕。工程费用与人力投入水平在工程生命周期中的典型分步工程生命周期资源投入水平需求识别阶段工程准备阶段工程实施阶段工程结束阶段工程起点终点时间典型的工程生命周期示意图最为典型的工程生命周期是四阶段工程生命周期。工程生命周期国内一企业研发工程生命周期示意图成功工程管理的十大原那么1.“工欲善其事，必先利其器〞：事先开发出适合本组织的工程管理模式与流程，并依靠全员持之以恒地推广、应用和改进；2.“名不正那么言不顺，言不顺那么事不成〞：工程应得到明确的授权，任命正式的工程经理并制订出合理的工程管理组织机构，明确各自的角色与职责；3.“其身正，不令而行〞：工程经理必须身体力行，领导工程团队致力于工程的成功；4.“凡事预那么立，不预那么废〞：所有工程活动都应事先方案再执行，识别出工程执行过程中可能出现的风险，并制定出相应的措施；5.“磨刀不误砍柴功〞：明确工程需求，清楚的界定工程的范围，明确工程的目标及其衡量标准；工程生命周期管理成功工程管理的十大原那么6.“统筹兼顾〞：工程经理及其小组成员必须时刻关注工程的进度、本钱和质量三大目标；7.“无以规矩不能成方圆〞：所有任务的实施都要严格地跟踪、控制和反响；8.“欲速那么不达〞：坚持阶段性性评审，采用渐进的方式逐步实现工程目标；9.“众人拾柴火焰高〞：争取管理层、客户、投资方和团队成员等的积极参与、支持；10.“不知言，无以知人也〞：所有的工程活动都必须生动形象地得以交流和沟通，并时刻表扬与成认工程的阶段成功。工程生命周期管理第一章：绪论一、概念：工程和工程管理二、内容：工程管理知识体系三、阶段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例20世纪末，沈阳东北制药集团VC〔维生素C〕工程的生产能力约为每年1.2万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。在沈阳东北制药集团的负债中，VC工程占有着相当的比重。东北制药集团具有60多年历史〔1946年创立〕，是中国化学制药工业的摇篮和孵化器。援建过华北制药厂等一大批制药企业，获得过国家授予企业的一切最高级别荣誉。集团资产总额60亿元，员工8000余人。东北制药集团以东北制药总厂为核心，控股东北制药集团股份〔上市公司〕，参股几十家改制公司。沈阳东北制药集团VC工程案例1993年国内每公斤VC市场价格110元，本钱50元。东北制药VC工程于1993年立项，1993年4月15日开工，到1995年10月18日投产，耗资5.6亿元。就在东北制药正式投产的当天，全世界最大的VC制造商瑞士罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降到5~6美元。市场价格低于当时国内企业生产本钱，使得东北制药一年损失上亿元，连银行利息都还不起。

1997年，东北制药共生产了3800吨VC，本钱大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏5000万到6000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏得更多。因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。1997年3月，VC车间停车了。沈阳东北制药集团VC工程案例投资工程盈亏平衡分析销售收入〔B〕、产品价格〔P〕、总本钱〔C〕、固定本钱〔FC〕、单位产品变动本钱〔Cv〕和产品产量〔Q〕之间的关系0QB＝PQC＝FC＋C

vQQ*B,C每公斤固定本钱至少为〔假设只考虑折旧和贷款利息〕：〔5000+5000〕万/3800吨～〔5000+6000〕万/3800吨=26.32～28.95元/KG每公斤变动本钱至多为：〔60-26.32〕～〔60-28.95〕元/