商务沟通技巧

商务沟通技巧第一讲原生家庭及人际关系“取悦型”的人常缺乏信心过度照顾别人，是一种“依赖”的表现，而依赖来自于对自己缺乏信心。这种人往往必须通过别人的肯定来证明自己的重要性。“取悦型”的人，表面顺从，内心偶有抱怨，他们不自觉地热衷于表现，好让别人喜欢他。志辉在一家贸易公司工作，因备受经理的赏识，进入公司不到两年就做了主管。可是在最近一次会议上，他却受到经理的质疑，经理认为他的领导力需要改善。领导力需要改善？志辉不明白经理的意思，他们这一组的成员不是表现得尽善尽美了吗？公司交代的企划案，还有月业绩不是都达到目标了吗？尽管经理在会议上只是轻描淡写地提了一下，但已经让志辉坐立难安了。有一天，志辉终于决定当面向经理讨教。经理见他很诚恳的样子，于是说出了细节。原来经理已经看出了志辉处事的风格：总是为下属做得太多，甚至经常将个人的业绩让给下属。表面上是维持了全组的平衡，但实际上却正体现了他领导力的缺乏。可是真正的问题出在哪里呢？原来志辉属于“取悦型”的主管。根据《心理治疗中的人际相处》一书作者爱德华•泰勒所说，有些人因为童年得不到足够的爱和满足，于是分别以“取悦型”、“离开型”或“对抗型”来处理个人焦虑；长大成人后，这些人仍继续沿用这些模式。志辉之所以是个“取悦型”的人，这是因为在他小时候父母就离婚了，母亲为了养家必须整天工作，而且脾气不是很好，经常拿志辉当出气筒。志辉因为担心失去母亲，所以百般讨好母亲，逐渐养成了隐忍的个性，这也使他在求学或工作中总是能忍则忍，事事委曲求全，然后过度照顾别人。过度照顾别人，是一种“依赖”的表现，而依赖则是对自己缺乏信心的表示。这种人往往必须通过别人的肯定来证明自己的重要性。志辉在工作中不知不觉地显露了这种个性。为求得职业生涯有更大的发展，志辉值得深入自我省察和积极调整。敢于向下属表达意见，就事论事要求业绩，不再遮掩事实，也不害怕得罪人。总结童年害怕失去爱的感受，对于母亲的抱怨和要求，不再照单全收，愿意作适度的修正和表达。保留“取悦型”里“好的”特质，诸如关怀、敏感、有责任感等。然而“不好的”特质，如依赖、隐忍、姑息等就需要祛除，好让自己做个不卑不亢的主管。“离开型”的人常缺乏耐心自己当年不擅长表达和争取的，这时仍然不擅长表达及争取，退缩到明哲保身，甚至另谋高就的地步。“离开型”的人，对于得不到的某种东西他不屑于去追求，平时表现冷漠，常批判别人。昭惠在某大学硕士班毕业以后，前后换了七次工作，每次离职的原因，不外是自认为学历比别人高、能力比别人强，可是每次升职的人，却都不是她。她觉得主管误会了她，其他同事也不愿意接纳她，但她乂没去解释，因为她认为讲也没有用。她目前仍在找工作。探讨昭惠的原始家庭，我们发现，她父亲早逝，母亲为了生计，带着她改嫁了一位小学老师。由于继父及母亲年纪相差不少，观念也有很大的差异，因此两人婚后便常为琐事争吵，并把她当成出气筒。她不敢回嘴，怕回嘴后他们会吵得更凶。特别是同母异父的一对弟妹出生后，母亲明显地把大部分时间给了他们，更让她感到孤独无助。她在家中好似陌生人一般，对继父有误会，对母亲不理解，对弟妹缺乏诚挚的爱。当然，她也很少有知心的朋友，因为她一直因自己在家庭的地位而自卑。像昭惠这样的人，我们经常可以见到。他们在职场上及主管或老板相处的模式，实际上很类似自己成长期间及父母相处的模式。也就是说，自己当年不擅长表达和争取的，这时仍然不擅长表达及争取，退缩到明哲保身，甚至另谋高就的地步。也因为从小缺乏及弟妹诚挚相处的互动，后来影响到她在职场上和同事正常的交流，她认为同事对她很冷漠，自己无法及他们打成一片。如果你处在像昭惠的这种状态，我建议你最好留在原处，思考你和主管、同事的相处，是否类似你和家人相处的模式？如果是，你最好和过去说“Stop”，然后转身面对办公室的同事和主管，给自己一个机会去突破，再也不要以“离开”的方式解决人中的每一次困境。“对抗型”的人难以善解人意最好学会谨守分寸，以退为进，学会谦卑待人，提携后辈。凡事在据理力争的基础上，优先考虑“人情”，做一个比较圆通的人。“对抗型”的人，看待自己就像是英雄，平时追求成功、权势，却看不到自己内心里充满的竞争和怒气。光鸿生长在一个穷苦的家庭，他的父亲不务正业，每天吃喝嫖赌，置家庭于不顾，母亲含辛茹苦地拉扯六个儿女长大。由于家里资源有限，兄弟姐妹间常需以竞争的手段，才能出头，因此他们兄弟姐妹六人，有人目不识丁，也有人大学毕业。因为从小生活在竞争的环境中，使他每天都紧绷着神经，在工作中也是如此，生怕办公室有人表现得比他优秀。对别人好的提议，往往当面不以为然，背后却据为己有。不肯接受别人的批评，却爱细数别人的不是。在他的部门工作，别人功劳没有半点（都被他自己占了），苦劳却一箩筐。他个人虽然表现优秀，老板也不能没有他，但他却是万年的“专员”，薪水很高，却永远没有做经理的份。他最近很郁闷，因为营业二部的张经理举家移民新西兰，递补职位的人，居然乂不是他。在专业领域内，像光鸿这种“对抗型”的人，很适合开疆辟土。许多老板也欢迎这种具有侵略性格的员工，和他一起打下江山。可是在公司业绩稳定之后，这种个性的人，有时候反而容易变成公司成长的绊脚石，因为公司讲究的是团队，而不是个人英雄主义，可能“对抗型”员工制造的是非，有时候比他所能作出的贡献还多。“对抗型”的人，小时候往往有这样的经历：父母喜欢在他们兄弟姐妹面前做比较，以至于他们为了引起父母的注意和得到父母的宠爱，便经常产生竞争，甚至发生口角。参加工作以后，深恐得不到主管或老板的注意，往往也会不知不觉地把周围的同事，假想为竞争的对手。具有这种侵略个性和自我防卫性很强的人，在办公室里往往好出风头，但是却难以善解人意、不懂团队EQ。我建议光鸿一族，最好学会谨守分寸，以退为进；学会谦卑待人，提携后辈，凡事在据理力争的基础上，优先考虑“人情”，做一个比较圆通的人。通过改造内心来改变行为模式行为心理学家认为，人可以通过内心的改造来改变他的行为模式。如果你在“自我省察”后，发现你有上述三种情况时，你可以通过自我的改造，改善你的人际相处模式。有一次在上心理学课时，老师把一只鸡带到教室，只见那只鸡叽叽咕咕地在教室里乱跑，这时候老师问大家：“请问鸡从哪里来？”这个问题看似简单，可是一时也把大家问住了。“哦，鸡是从鸡蛋来的。”“那么鸡蛋变成鸡要多少时间呢？”老师继续问大家，有学生说是二十一天。老师说：“对了，一个习惯的养成，根据心理学的研究发现，同样需要二十一天。”朋友们，让我们来看看，家人或朋友，包括我们自己，有些坏习惯的养成，早已经不知道超过多少个“二十一天”了。不过没关系，只要我们在“自我省察”后，重新培养一个好的习惯，同样在经过二十一天后，也自然会有一个大的改观。建立个人的公共关系

我们完全可以从现在起，做一个主动者，主动搭起联系兄弟姐妹、亲朋好友的友谊之桥。只需适时的问候、偶尔的电话、生日的卡片，就可以拉近彼此间的距离，交换彼此的信息。想想看，你到底有多久没有跟你远方的朋友联络？有多久没有向你分处两地的兄弟姐妹问候呢？我们可能因为工作忙，可能因为懒，可能因为我们不习惯表达，只要不是经常可以相聚的亲朋好友，就往往疏于问候，结果感情愈来愈淡薄，甚至到了相见形同陌路的地步。电影《亲亲坏姐妹》里，妹妹因为不愿意放弃自己的人生规划而离家，把照顾终年卧病在床的父亲的重担落在姐姐的身上，姐姐很不谅解妹妹的这一行为。妹妹也因为生活的诸般不如意，责怪姐姐的不闻不问。这对分居两地的姐妹，由于心结结得很深，乂不愿彼此敞开胸怀予以化解，以致两人都年过半白，仍无法释怀心中郁结的怨气。直到有一天，姐姐去医院检查，发现得了骨髓性血癌，需要骨髓移植，偏偏这种移植只有近亲才较有可能相合。经过医生的联络，妹妹心不甘情不愿地带着两个儿子回家。当她发现一直未结婚的姐姐原来是这般辛苦的奉献时，不由得深受感动。虽然姐姐最终没有找到相合的骨髓移植配型，但也促成了妹妹全家回到家里，照顾卧病在床的父亲。这虽然只是电影中讲述的故事，但在现实生活里，在我们的周围不也曾上演过吗？（一） 主动搭起友谊之桥我们何必等到需要时才去找自己的兄弟姐妹、亲朋好友，我们完全可以从现在起，做一个主动者，主动搭起联系兄弟姐妹、亲朋好友的友谊之桥。只需适时的问候、偶尔的电话、生日的卡片，就可以拉近彼此间的距离，交换彼此的信息。逢年过节的时候，除了吃喝玩乐，我们尽可能安排一些知心交底的交谈时间，彼此分享过去一年成功的喜悦或失败的惋惜。人际关系就是在这样点点滴滴、日积月累的过程中，靠着持久的关怀所建立的。我们可以通过彼此做东的方式，举行定期或非定期的聚会。这种聚会的会餐愈简单愈好，甚至可以各自准备，以免造成大家的负担。聚会时可以把全家老小都带来，让家庭及家庭之间有认识和了解的机会，小孩及小孩可以打成一片，彼此间的友谊也因此可以更上一层楼。也可以安排全家出游，一家人到户外走走，享受团体野餐的乐趣。（二） 随时交新朋友中国人的性格较为保守，本来有很多认识新朋友的机会，却被我们轻易错失掉了，我们常常认为只有推销员才需要新朋友，其实不然。朋友就是这样。年少的时候朋友很多，却不在乎；青年的时候朋友不少，却不珍惜；中年以后朋友逐渐减少，开始有些遗憾；老年的时候朋友更少，开始懊悔。令你后悔的事情不要做，因此就从今天开始，打开你的心胸，踏出你的舒服区。你可以在婚丧喜宴、茶会、酒会、同学会、同乡会等场合找到新的朋友，你也可以在你的同事、你的邻居、你的义工同事、你的亲友等关系中，建立起你个人的关系网。铺织人际关系的沟通网络这是一个信息万变的时代，一个公司的主管和员工之间、主管及主管之间、员工彼此之间，如果没有畅通、高效的沟通管道，没有形成环环相扣的通路，那么这家公司很可能因为组织僵化、信息闭塞而经营

困难。想想你身边的亲友，他们是各自独来独往，还是保持亲密的联络?这里有三个图例，为你建立人际关系网络提供参考：图4图4图4是枇杷果型，果及果之间各自独立。图5是叶脉型，主脉生出支脉，支脉各自独立，乂生有细脉。图6是蛛网型，网络四通八达，分不清谁是主线，谁是支线。如果你的人际关系网是图4的话，表示你周围的人各行其道，很少有亲密的往来。你很少约他们参加你个人的聚餐、派对，你甚至很少主动介绍他们互相认识。你有困难的时候，他们也很难齐心协力，想办法帮你，因为你和他们之间并没有横向的联系。如果你的人际关系网是图5的话，表示你及周围的人有一些往来，但他们往往是三五成群，群及群之间并不相属，这种关系网比图4要好得多。你在聚餐的时候，邀请他们共同参加，然后在餐桌上标明：公司同事、高中同学、本家亲友。他们各围一桌，各自联系，彼此井水不犯河水。（一） 积极的人际关系图5叶脉型的人际关系，只是维持既有的人际关系，对拓展新的人际关系并没有积极的意义。积极的人际关系应该是图6的蛛网型人际关系网，使公司同事、各级同学、亲戚朋友打成一片，让他们彼此熟识、互相往来，有事的时候互相关怀，无事的时候互通消息。个人有人际关系网的三种特征，公司内也不例外，有“枇杷果型”的，即由主管一人主导，其他员工需要直接向他报告，员工之间很少有彼此横向的沟通；有“叶脉型”的，公司内分成几个或很多个部门，部门及部门之间很少联系，只有部门主管在协调会上才有往来；也有“蛛网型”的，公司虽然分为许多部门，但各部门之间仍有很密切的往来或人事的支持沟通，彼此交换经验及信息。（二） 环环相扣的通路这是一个信息万变的时代，一个公司的主管和员工之间、主管及主管之间、员工彼此之间，如果没有畅通、高效的沟通管道，没有形成环环相扣的通路，那么这家公司很可能因为组织僵化、信息闭塞而经营困难。请你们在一张白纸画上一个圆圈代表自己，再将十位最接近的亲友同事各用一个圆圈代表，接着连成彼此之间的沟通网络。你们将可发现线路的粗细、走向都透露了自己身处的是什么模式的“沟通网”。这些沟通网有的薄如细丝，稍微风吹草动，整个网络就分化瓦解；有的厚如粗麻，联系紧密，虽然经过风霜雨露，却丝毫无损。铺织一张有生命力、有细密感的“沟通网”，虽然要花时间、花口舌、花精力，但是一针一线、一跨步一伸展，都有可能使自己成为有效沟通网的主人。用经营顾客的心来经营人际关系或许是太熟悉、亲近的缘故，我们对身边的同事、朋友、亲人，往往忽略了这方面的努力。明明可以好好相处，却弄得水火不容；明明彼此关心，却弄得冷眼相对；明明爱着对方，却时起争执。怀特利(RichardC.Whiteley)在其《经营顾客心》一书里举了一个真实的例子：有一次，他从波士顿坐了25个小时的飞机到了新加坡，出了海关，乂饿乂累，搞不清楚东西南北，一肚子火不知向何处发泄。他举目四望，想找条路出去。突然发现在熙攘的人群中有一位小姐静静地朝他微笑，她手中的看板上写着。“新加坡喜来登饭店”和他的名字，他晓得她是饭店派来接他的。那位小姐带他走到一辆正候着的出租车前，仔细叮嘱他坐这趟车的所有细节：里程数、时间、车费，甚至告诉他驾驶员的姓名。出租车开到酒店后，酒店的大门迅速为他打开，接待员趋前立刻就能喊出他的名字：“欢迎光临喜来登，怀特利先生。”注意，是他的名字！他简直不敢相信。这整个的过程把他从火爆浪子变回一个普通的人；当然，也造就了一个忠诚的顾客。诚意可以感动他人美国汽车销售大王吉拉德先生，有一回向一个已经有意向买他汽车的先生介绍产品，原先两人谈得很愉快，可是后来那个先生却脸色不悦地走了。吉拉德百思不得其解，最后鼓起勇气，再打一个电话给对方，请教他不购买的真正原因。结果对方被吉拉德的诚意所感动，吐出了真情。他说:“当我向你说到我儿子考上医学院这个好消息时，你却没有表示什么，只顾继续说你的汽车，所以我觉得你并没有关怀客户，你只想要如何把汽车卖出去……”吉拉德听到客户真心的反应后，非常感激，并且立即道歉。此后及人相处，再也不“自说自话”，而是更能仔细聆听，为对方着想。新加坡喜来登饭店这种以客为尊、无微不至的贴心服务和吉拉德先生的故事，都告诉我们：他们在多么用心经营顾客！成功的企业和拥有良好人际关系的人都应如此。只可惜，或许是太熟悉、亲近的缘故，我们对身边的同事、朋友、亲人，往往忽略了在这方面的努力，明明可以好好相处，却弄得水火不容；明明彼此关心，却弄得冷眼相对；明明爱着对方，却时起争执。何以我们在经营顾客的时候百般耐心，却不愿对自己周围的人用点心呢？追根究底是我们长久忽略了身边人的需要。及合不来的人相处以空气为师，通过改造自己，拥有自我，乂能找到及他人和好相处的方法。人生在世，难免碰到和我们作风、气质、志趣……不尽相同的人，合得来的人要“合”，合不来的人也要练习“合”。很多及我们“合不来”的人，他们和我们之间的差距，正是我们可以成长的空间。各位不妨拿支笔，画三个盆子，第一个盆子里（如图7所示），装上一颗大石头，大石头到哪一个盆子里永远都是大石头，和别人总是不能兼容；第二个盆子里装水（如图8所示），水若是到圆形桶里，它会变成圆形，如果到方形桶里，它就变成方形，虽然和别人都能兼容，却失去了自我；另外，第三个盆子里装空气（如图9所示），空气去到哪个盆子里都能和别人兼容，但是没有变形，仍然拥有自己。所以请问各位读者朋友，你的选择是什么呢？（二）以空气为师这里举一个实例：秦经理是公司当红的财务主管，由于反应灵敏、知识丰富，善于数统分析，因此很得总经理的器重。可是他个性比较冲，常常讲话得理不饶人，很让人受不了。有一回明玉和玉珊因为弄错成本账，被秦经理骂得狗血喷头：“这么简单都不会，你们的老师是怎么教的，都是一群猪脑子！”明玉年少气盛，被K了几次之后，终于忍不住恼火起来：“我们做错了，犯不着连我们的老师一起骂！”办公室因为这一顶嘴，弄得气氛凝重、紧张。已婚的玉珊想鼓起勇气及秦经理辩解几句，希望秦经理在讲话的口气上作调整，但她想了想没有这样做，她知道这个时候表达任何意见都只会火上加油。明玉吵着要辞职，并且一把鼻涕一把眼泪地在整理私人用品。她一边安抚明玉，一边想着自己有家有小，有经济负担，不像明玉一般，可以说辞就辞，因此暗暗下了决定：既然要留在这个单位，就不能和“大石头”硬碰，也不能维持现状，继续挨骂，只有暂时忍一下。过几天她找秦经理讲，表示自己要下工夫，重新找书本学习，如果还有不懂的地方就请教经理，希望经理能够耐心地教她。经过她的这番沟通，她跟秦经理的紧张关系终于得到了缓和，她也发觉秦经理只是个性很急，实际上心地是很善良的，慢慢地她成为同事们和秦经理之间沟通的桥梁。玉珊这样处理事情的方法并不是压抑，也不是讨好，而是带动自己和同事们一起成长。像秦经理这样的人，在我们的周围比比皆是。他们或者是主管，或者是同事，或者是家人，也可能就是我们自己。不知不觉中就带着权威性格，很习惯地用批判性的主观意识和别人相处。显然，在及人沟通上容易起严重的冲突。（三）“歹合”不如“好合”既然我们无法回避这种权威性格的人，那么“歹合”就不如“好合”。我们当然不要像图7那样硬碰硬，也不要像图8那样继续维持现状，做个没有声音的人，最好能做到像图9那样，以空气为师，通过改造自己，拥有自我，乂能找到及他人和好相处的方法。第二讲商务沟通技巧安全距离法只有在“自主空间”内获得足够安全感的人，他（她）才容易敞开心扉，愿意和我们沟通。人及人相处，除了以“语言”表达沟通信息外，“肢体语言”也占了重要的作用，有时候，双方即便不说话，但两人的肢体互动状态却可以使对方明白一切。“安全距离法”就是在双方还没有开口说话前，尊重对方有“自主空间”的要求。例如，当客人进入店内时，店员让客人先舒放一下身体，随意浏览商品。约一两分钟后，若客人发出声音询问，或者抬高眼神寻找店员时，这时就表示客户欢迎店员靠近他（她）的“自主空间”了。例如，办公室的同事们，不论是主管，还是平级的同事，也都有着默契的、属于个人的“自主空间”，通常是在以自己办公桌为中心的方圆几步内。当我们有事去协调或交办时，一定要站在对方的领地之外，让他（她）有足够的安全感。例如，当主管匆匆从外面进入办公室时，最好不要马上跟他讨论事情，真有急事商量也需要等他休息几分钟，然后敲敲他的门，或是站在距他办公桌一米处，问道：“我方便跟您讨论一件事吗？”总之，只有在“自主空间”内得到足够安全感的人，他（她）才容易敞开心扉，愿意和我们沟通。常有一些百货销售员，从我们一进店门，就紧跟在我们的身边，介绍这，介绍那，给我们很大的压迫感，使我们急于想离开这个空间。造成这种适得其反的结果，往往是他们不了解、不尊重他人“自主空间”的缘故。根据美国文化人类学家爱德华•赫尔（E.T.Hall）的研究（如图1所示），个人方圆0.5米以内为亲密领域，只有很亲近的人才能靠近，例如配偶、子女、好友或兄弟姐妹等。个人方圆0.5米至1.25米以内为个体领域，靠近的人可以是同事、同学、学生、一般朋友等。方圆1.25米至3.5米为社会领域，此区域内可以是客户、邻居、泛泛之交等。方圆3.5米以外，属公众领域，你和他偶尔相见，彼此还是陌生人。妃理格5聚必口语权调整法女性尊重男性的“洞穴时间”，同时希望男性也尊重女性有“洞穴时间”的权利，以便创造双赢的局面。究竟是女性长舌，还是男性长舌？究竟是女性爱插嘴，还是男性爱插嘴？究竟是女性有“口语支配权”，还是为性有“口语支配权”？在社会的传统印象里，人们一般认为女性比较多嘴、长舌。事实上，在汉利和艾瑞斯等学者的研究报告中，明确地指出男性比女性爱讲话，而且也讲得久。（一）男性较有“口语支配权”为性有明显的“口语支配权”，当只有一为一女进行沟通时，通常这位男士比较喜欢主导话题，由他发话，由他改变话题，或由他做结论。除非是面对着女性上司或女性长辈，男性才可能收敛一点。一般而言，有些女性也早已习惯“为说女听”的沟通模式，顶多在意见不同时，以不确定，但礼貌的方式来反问：“真的是这样吗？”“这样好吗？”“口语支配权”显示了男女双方沟通上的一个盲点，即男女双方若没有交谈的平衡点出现，看起来两人有说有笑，关系良好，事实上只是一方在“说服”，一方在“顺从”，无法让思想、见解有真正平等、自然交流的机会，久而久之，会造成有“沟”没有“通”的现象。（二） 沟通习惯男女有别男性和女性在沟通上也有些习惯上的差异，比如说，女性渴望被对方关注和聆听她说话，男性容易打断话题，提出异议；女性喜欢谈谈内心的感受，男性则有泪不轻弹；女性比较会察言观色地及对方谈话，男性则眼睛盯着公文、报纸或电视，照样可以答话……男性、女性除了沟通上的一些不同习惯外，还有一个“时机”的需求，很值得大家注意。一般而言，沟通有四个要领，即“找对时间、找对空间、找对人、说对的话”。所以，如何挑对时间来和对方沟通也是重要的课题。美国知名婚姻咨询专家，也是畅销书作家的约翰•葛雷博士，他在《相爱到白头》一书中提到一个男性有趣的时间：洞穴时间。“洞穴时间”指的就是有些男性需要在生活中找到独处的时间。若是以夫妻相处而言，做丈夫最明显的“洞穴时间”是下班进家门后的约两个小时，等到他从报纸堆中或电视新闻里抽身而出时，这个丈夫的角色才真正回到家了。只有到了这个时候，他才开始注意到家人的举动和言谈；也有的丈夫是在吃过晚餐后，一头栽进书房，或者看书，或者打开计算机上网，这表示他把自己隐蔽到“洞穴”里了。在办公室里，男性也有“洞穴时间”，比如早上进办公室之后的半小时至一小时，在这个时段，男性上班族渴望规划一下今天工作任务的优先级，或是翻阅当日报纸，了解新闻大势，所以，通常在这个时间，他们是不希望被电话或“请教事宜”所打扰的；另外，是在临下班前一小时，他们多半需要调整身心，或者已安排下班后的应酬，因此不希望多花脑筋再来考虑决策的事宜。“洞穴时间”里的男性有的专注于眼前自己感兴趣的事物，或者养花弄草，或者不断地按钮切换电视频道；有的只是坐在办公桌前出神发呆，或者盯着计算机屏幕不语……这时并不代表他们有空，当然也不代表是合宜的沟通时机。（三） 尊重女性口语权和“洞穴时间”其实，不仅男性有“洞穴时间”，女性也一样有“洞穴时间”，只是传统上女性的“洞穴时间”已经被忽略、被剥夺。比如说，女性和男性一样，不喜欢刚进办公室不久或刚回家就被打扰，但因为女性在职场上多处于非高级主管的位置，或回到家马上要照顾小孩、做家务，所以很自然地被打扰，而忘了她们“洞穴时间”的存在。由于男女沟通习惯的不同，男性有“口语支配权”，女性也希望人家能够听她们讲话，因此聪明的沟通者往往能注重男女平等，注意双方说话的机会均等。男性发言的时候能有所节制，不随意打断对方的发言，让女性把意见完整地表达出来；需要下结论的时候，也能尽量尊重女性。女性则勇于陈述个人的看法，带动话题，或引导结论；发言时内容具体简短、语气肯定。女性尊重男性的“洞穴时间”，同时希望男性也尊重女性有“洞穴时间”的权利，以便创造双赢的局面。（四）找对时间沟通如果你不想做一个自讨没趣的人，自然是要找对时间及对方沟通。这时若碰到正在“洞穴时间”里的人，不妨先问一声：“现在方便谈话吗？”让对方有个选择和调整的机会；若非紧急事宜，更好的方式是知趣地避开。若是习惯躲入“洞穴时间”里的人，最好在不方便开口之际，善意地响应：“我现在需要静一静，半小时之后再谈，好吗？”这样更有助于双方下一步的沟通，总比一味地沉默或漫不经心地应声要好。同伴意识沟通法“同伴意识法”还可以推而广之，应用到团队中去。大团体可以通过竞赛活动，让所有的成员都意识到，自己及这个团队息息相关，要为团队获取荣誉，而暂时忽略掉自己原来的身份。在沟通领域里，谈到建立“同伴意识”，是指让相处中的人在最短时间内互相熟悉乂能互相认同的方法。有的主管为了激励部属，或邀请部属参及活动，或在言词上稍微降低姿态，来建立“同伴意识”；对于初加入团体的人，为了缓和他的生疏感或紧张感，团体负责人一样可以运用建立“同伴意识”的沟通技巧，让他迅速地融入整个团体中。在言语上，主管如何建立“同伴意识”呢？承认自己也会犯错。例如，主管对部属说：“我跟你一样，记得从前有一次因为资料准备不周，跑到客户那里去，结果糗大了。”或者说：“我刚出来工作的时候，也是粗心大意，有一次兴冲冲地跟总经理到埃及扩展业务，没想到当总经理介绍完我们的产品，要我现场操作时，‘啪'的一声，居然机器出现故障，害得总经理十分尴尬，我也差点当场被炒鱿鱼。”认同对方的感觉。例如，负责人对初次参加社团的人说：“的确，刚参加这个社团时，我也不知道自己该做些什么？”或者一位资深记者对新手说：“刚进这家报社时我也很害羞，报社交派我去采访某位名人，我接通电话后，脑袋紧张得竟是一片空白，不知道要说些什么。”多用“我们”，少用区分彼此的“你”、“我”。例如，主管对部属说:“为了在这个月的业绩竞赛里取得胜利，让我们一起好好拼吧！”让部属提供意见。例如，主管对一位部属说：“小王，对于这个洗发精的平面广告，你有什么看法？”在行动上，作为公司的一名主管，应该如何建立同事之间的“同伴意识”呢？举办一些娱乐活动。例如，公司王主管利用节假日时间，组织本部门的男同事们踢了一场足球赛，女同事们则在场边加油助威，通过这次活动，同事之间的感情大大加深，合作起来也更加顺畅。组织同事们一起参加培训。例如，公司营销部门的张经理为了提高员工们的销售技能，特地邀请一位培训师来给员工做营销培训，同事们聚在一起共同学习，深入探讨，不但使员工们学到了销售的技能，也使他们之间更加熟悉和了解。“同伴意识法”还可以推而广之，应用到团队中去。大团体可以通过竞赛活动，让所有的成员都意识到，自己及这个团队息息相关，要为团队获取荣誉，而暂时忽略掉自己原来的身份。这种“团队意识法”还被广泛地应用到行为偏差的个人身上。因为团队的共同影响，以及别人对团队的贡献，常能引导一个人行为纠偏，使之重新融入团体这个大环境中。主动趋前法我们要主动趋前，加强沟通，消弭误会，像钻石一样，愈磨愈晶亮，何况事情总有个水落石出、云消雾散的时候，时间会帮助我们解决一切，只要我们愿意接受考验。在10米远处有人呼唤我们的名字，我们是立时趋前去响应，还是站在原地，然后大声地招呼？尽管我们手边正有事，尽管我们和对方之间有些桌椅阻隔，然而对于一位用心学习沟通的人来说，绝对会“善用一分钟”，在短短的接触时间里，让对方感到舒服。“走向对方”是一种沟通的意愿，有这个意愿就表示你有诚意，而诚意是沟通成功不可或缺的一环。（一）缩短彼此间的距离因此，有人拜访你，你能起立迎接；有人向你敬酒，你能起立答谢；同事或客户从远处走过来，你能趋前迎接，并且主动握手。同样，当同事或客户离去时，你能起立相送，送到公司门口是起码的礼貌，若能送到电梯口，等电梯关门再转身尤佳。部属有事向主管报告，主管虽然可以不必起身欢迎，但也最好能邀请部属坐下来谈。“坐下来谈”表示一种亲切，可以减少对方站立时的紧张和压迫感。坐下时，如果主管能适时调整椅子的位置，将“对座”挪到“旁坐”，将更能缩短彼此间的距离。这些看起来都是小事，但所有的小事加起来就是大事。小事能做好，大事才能做得更好。更何况我们不要忘了，沟通中肢体语言占了55%，把这55%做好了，难道不是大事吗？缩短彼此间距离的方法还有很多，比如说贴心的拥抱、真诚的问候，等等。但不管用什么方法，主动趋前都是你最好的选择。（二）化解误会虽然我们在办公室天天和同事见面，但是因为人及人之间并不能达到完全的心灵沟通，尤其是存在着竞争关系的同事之间。所以在及同事相处时，自己的行为或言语不免有疏漏之处，或是自己误解了他们，或是被他们所误解。当我们的一番意见引起别人误会时，心里一定很难过，面对朝夕相处的同事，我们应该怎么做呢？不要意气用事。当被误解时，有些人会去联合一些“同道”壮大声势，来和对方争执，结果众人七嘴八舌，事情愈说愈复杂，问题越扯越大，误会也愈解释愈深。还不如自己冷静下来，检讨自己的所作所为，同时也让对方有重新思考的机会。不要急于辩解。如果你急于辩解的话，结果很可能是你提着汽油桶去灭火，火没被浇灭，反而愈烧愈旺，对厘清事情没有丝毫帮助。在这种情况下，你应等到双方均心平气和时，主动找一个正确的时机、正确的场合，和你的同事冷静地沟通一下。学会一笑置之。在这个生存空间里，我们要关注、要做的事何其多，最好放开心胸，学会不斤斤计较，这样才能使自己的心灵摆脱困扰的束缚。“做人很难”，这是我们都知道的一句话，但是尽管“做人很难”，还是“天天要做”，我们不可能离群索居，逃避这些人世间的纷扰。我们要主动趋前，加强沟通，消弭误会，像钻石一样，愈磨愈晶亮，何况事情总有个水落石出、云消雾散的时候，时间会帮助我们解决一切，只要我们愿意接受考验。同理心沟通法同理心沟通法的主要诀窍在于“陪对方下楼，再带领对方上楼”的方式，当对方发现你能“将心比心”地理解他时，他的攻击性就会减弱。在你及别人沟通的时候，最好能站在对方的立场上，并且以关心的态度和语气，给对方一个舒适的缓冲，然后再导入想要沟通的主题，这样的话，双方沟通起来就比较容易。运用这种同理心的沟通方式，对方会认为你站在他的那一边，而不是站在他的对立面；同时他认为你也不是一个事不关己的旁观者，会比较信赖你，也比较容易听取你的建议。同理心沟通法的主要诀窍在于“陪对方下楼，再带领对方上楼”的方式，当对方发现你能“将心比心”地理解他时，他的攻击性就会减弱。这时你所要建议的事情，他也就能听得进去，那么双方达成共识的机会也会增大，沟通的效果也就显现出来了。在一次为企业界人士培训的课堂上，我问道：“在办公室里，你觉得谁是最难沟通的人？”当时，整个会场寂静无声，大家都噤若寒蝉。我明白这是因为现场听众多数为公司的高级主管，若要他们当着众人的面承认自己的人际关系有问题，显然不太可能。我在短时间内搜寻着现场诸多男士脸上的神色，即刻选出一位约莫五十岁左右、面露困惑的男士，然后问他：“假设在你的工作领域里，真的有一位难以相处的人，那么你们曾经发生过什么误会呢？”当我用“假设”的立场来向他请教，乂请他“就事论事”地来谈，而不是针对某人来批评，这位是总经理的男士立刻站起来分享了。只见他指向一位座位离他比较远的男士，说：“我和董事长在相处上有困难。”经他这么一指一说，全场学员的精神突然进入警觉状态，因为哪有总经理胆敢在公开场合手指董事长，乂说“相处有困难”的呢？更妙的是，旁边一位女性主管小声地向我传递消息，她说：“老师，他们是兄弟，是我们公司的老板！”他们的关系一被点破，大家更是全神贯注地等着看事情怎么发展？总经理弟弟，个性较活泼机敏，他心直口快地说：“我不明白为什么每次签呈的公文送到董事长那里，却总是迟迟批不下来？”这时，董事长哥哥温文有礼地站起来，走到前台，和总经理弟弟站在一起。如此一站，果然大家可以看出他们两人的神色、手势、口气有80%相似的地方。（一）董事长诚恳道歉居中协调的我，鼓励总经理弟弟在语词表达上减少批评性的字眼，例如不要说：“为什么”、“总是”，而是要多一点“同理心”，多一点“将心比心”。因为无意中发出了“我对你错”的沟通信息，往往让对方有被攻击的感觉，相应的，对方不是消极地不予响应，就是心存不满地大声反击，造成沟通上的障碍。经我简单分析，总经理弟弟欣然换一种语言表达的方式，他对董事长哥哥说：“我知道你很忙，要处理的事情很多，只是我很希望了解公文批得比较慢的原因。”这时，本来面色微愠的董事长也诚心诚意地表示：“这些还没批示的公文我正在思考，我不希望在匆忙中做错决定，从而影响了公司的前途。”原来，董事长哥哥背负着家族企业的重大责任，从小就受到了父亲的耳提面命，因而养成他深思熟虑、谨慎行事的风格。而总经理弟弟年龄则较小，很少受到父亲的影响，因此做事积极有冲劲，而且不习惯董事长哥哥的行事风格。后来，两人通过进一步的协调，达成了共识一一在总经理弟弟提出的公文封上可以贴上不同的文字贴纸。“特急”，表示希望当天完成批阅。“急”，表示请两天内完成批阅。“一般”，则表示一周内完成批阅即可。“对不起，我不知道你等得很急！”董事长哥哥很有礼貌地主动向总经理弟弟道歉。“没事！没事！”这回轮到总经理弟弟不好意思地挥着手，表示“一切误会都了结了”。第三讲商务沟通技巧

及时逆转法在商务沟通时，若碰到对方咄咄逼人，或固执己见时，不妨快速转换语词和态度，放下主观意识，使现场气氛缓和下来。一般人面对挫折或遭受人身攻击的时候，常有以下两种反应：退缩和攻击。退缩的人，容易丧失信心，陷入自责、悔恨、失望的情绪中；攻击的人，容易得罪别人，因为得罪别人，最后受害的可能还是自己。只有懂得快速调整心态，及时逆转局面的人，才能在沟通上占有主导优势。及时逆转法一一主要是在商务沟通时，若碰到对方咄咄逼人，或固执己见时，不妨快速转换语词和态度，放下主观意识，使现场气氛缓和下来。（一） 部属永远是对的苏经理在一家运输公司工作，由于管理能力较强，而且认为“部属永远是对的”，因此部属很乐意完成他布置的任务。有一次，部属月华在出货单上忘了做确认标记，结果出货车在出关时被拦下来。在公司的周旋下，客户才勉强收回了赔偿的要求。总经理大怒，召开各级主管会议，要当众撤掉苏经理的职位，以示惩戒。苏经理不去辩解，不去争论，而是心平气和地承担所有的责任，对总经理说：“您说得对，部属犯错了，是我的责任，我会纠正和引导他们。”苏经理的这种态度和这番话使得会议室里原本紧张的气氛变得轻松起来，总经理也不好意思大发脾气了。我请教苏经理为什么认为“部属永远是对的”？苏经理说：“如果是部属不小心犯错，那就是主管督导不周；如果是部属故意犯错，那就是主管管理不当，使部属积怨和怀恨在心。”苏经理的一番话引起了来上培训课的众多主管的热烈掌声。（二） 及时中止负面情绪有一次，也是在企业内训的课上，一位姓孙的经理，约莫四十多岁，听到我转述苏经理“部属永远是对的”的理念后，有感而发。他说：“有一天下午，我和客户吃过饭高高兴兴地回到办公室，发现两位女性部属各自掉泪生闷气，一个趴在桌上哭，一个转身避开我的眼神。“她们的情绪顿时让我的好心情消失得无影无踪。后来听另一位部属说才明白，原来问题和我有关。“那天，我和一位客户约好中午吃饭前，另一位客户来电急要一份新的报价单，由于这个客户平常有一个绰号，叫做‘急惊风’，做什么事总是临时决定，要求乂急，说话口气也不好。我受到他的影响，乂怕耽误午餐约好的客户，结果对两位女部属说话的口气也急了些，导致她们两人互相推卸责任，弄到后来，她们不但没做好报价资料，也没吃中饭，还弄僵了关系。“今天，听到'部属永远是对的'这句话，我要郑重对她们两位道歉，自己也决定，以后不管客户或主管对我怎么发泄负面情绪，我都需要先作自我调整，不再把这种不愉快的气氛传下去；若部属表示无法立刻提供报价单，我不妨用‘及时逆转法'来沟通，可以笑着说现在是午餐时间，下午上班时间再说吧！”孙经理这么一说，两位女性部属文馨和丽真也落落大方地站到讲台前接受致歉，两人还笑眯眯地互相拥抱，重归于好。分段式沟通法当第二次再去私下沟通、聆听时，我们一般有机会看到一个态度和缓、愿意认错，或者愿意心平气和地和我们沟通的人了。“沟通”不见得是一次见效，有时候我们明明认为已经找对时间、找对地方、找对人，也自认为已经说出合适的话，可是对方可能心理上还没准备好，或是成见已深，一时之间，没有语言响应，甚至面无表情。碰到类似状况，不妨运用“分段式沟通”，也就是暂时中止应对，告诉对方：“等你想谈的时候再说。”这样可以给自己台阶下，也可以让对方重新调整一下心情。很多人都有这样的经验：某一个问题，一时找不到答案，如果暂时放开它，说不定等会儿就有灵感。分段式沟通法就是用这种原理，让双方暂时离开一下，给彼此一点时间和空间，很多问题反而可以迎刃而解了。当第二次再去私下沟通、聆听时，我们一般有机会看到一个态度和缓、愿意认错，或者愿意心平气和地和我们沟通的人了。（一）笔记本不见了有一次我主讲商务沟通课程，中场休息之后，学员纷纷回到自己的座位上。这时一位穿着入时、声音颇嗲的女性学员惊呼且紧张地问道：“谁看到我的笔记本了？”可能女性学员的语调还带着点严肃质问的意味，一时，竟没有人响应。当时，我就站在讲桌旁，嗅到空气中凝结的不寻常的味道，于是笑着补问一句：“有谁看到她的笔记本吗？”这时，学员纷纷说没有。靠我很近的一位女性学员则颇不悦地说：“谁知道她这个大小姐自己把笔记本乱丢到哪里？”紧接着一位男性学员从自己的资料夹里抽出一个笔记本，颇抱歉地说：“啊！不知道怎么跑到我这里来了？”一边说，一边把笔记本递给那位嗲声的女性学员。（二）否认的背后动机这件事很能说明我们的一个习惯，即多数人在被询问的第一时间内，直接的反应就是“否认”，因此也造成了沟通上的困难。如何才能继续沟通下去，我们不妨采用分段式沟通法。由于这是一个难得的成长机会，这群学员虽然来自同一公司，彼此看起来仿佛很熟络，但因为平时大家在工作上各忙各的，事实上很少有沟通的时间。利用这件事，我开始“借题发挥”。我先请大家静下心，回忆十分钟前，从女性同事找不到笔记本的那一刻谈起。我问大家在刚才的情境中，每个人听到同事发问后的反应，有哪些属于“否认”的言词或行为？经过小组讨论后，大家抽丝剥茧地找到如下的反应。低下头，不想响应，或假装没听到。立刻说“没有”。批评女同事自己粗心大意。说出及自己的行为无关的话，例如：“不知道怎么跑到我这里来了？”“否认”的行为是外在可以看得到的，而“否认”的内在动机是看不到的，它们是什么呢？当我提出这样的问题时，现场的学员便开始热烈讨论起来，约十分钟后就陆续找到一些答案：女同事平常讲话就得理不饶人，很怕被她找麻烦。事情本来就跟我无关，我何必有反应呢？多一事不如少一事。很怕被搅入莫名其妙的事情里，还是清者自清吧！从小就习惯先说“没有、不知道”。通过讨论和分析，大家逐渐明白了为什么在日常的沟通中存在如此多的问题了。既然很多人都有第一时间否认的习惯，那么在第一次沟通失败之后，就不要气馁，应该重新找一个时间和地点继续沟通，相信会有良好的效果的。只有员工之间的沟通顺畅无阻，公司才会形成正面的文化氛围。（三）分段完成也是沟通有一位公司的总经理及大家一起分享了他是如何采用这种方法和员工沟通的。他说：“有一次我去美国考察前，曾答应同事们回来后要公开汇报这次的考察成果，但是我回来后，恰好母亲生病住院，我匆忙让助理打成书面报告发给下面各个办公室，也没有解释这样做的原因，以致下面的人都很有意见。”“后来我母亲的病好了，我决定在公开场合向全体同事致歉，并提出两个建议，一是今后同事有任何建议或意见均可当面告知或在总经理网站留言。二是大家齐心协力做到言行一致。尤其主管面对部属的疑惑或提议，必须认真聆听、切实改进，若有执行上的困难，也需重新找机会真心告知，避免模糊带过，以致双方产生误会。”“通过我的第二次沟通，我重新得到了公司全体同事的信任，大家的工作态度和工作精神也更加积极进取。”第四讲商务沟通技巧二选一法

让对方在感到受尊重的情况下来思考，这样，在回答“选项”时，他对自己的言行就会多负一些责任。如果在衡量结果后，发现不管是先做A还是先做B，都没有什么差别。这时候，我们可以让对方多一种选择，即在沟通中采用二选一法或多选一法，这是柔性乂不失积极的沟通方法，通过这种民主式的方法，可以让对方感觉主动权在他手里，心里会比较舒服，也比较容易接受，使很多行动更快地实现。（一）我真的错了吗马副总在船务公司待了二十多年，一向是老总倚重的左右手，他的决策往往可以“先斩后奏”，最多事后做个口头报告即可。可是，这项多年来形成的默契在最近一年却面临考验。马副总推了推鼻梁上的眼镜，不解地说：“在做项目预算时，过去老总很尊重我，不会变动我提出的任何数字。最近却常责怪我没有给公司多创造利润。究竟是要本着服务的精神，提供给客户更多的配套措施，还是通过砍价把客户砍得片甲不留，然后把全部利润给公司？”显然近年来因为经济不景气和国际物价不断波动，所以公司更审慎地精算财务，这对一向“来去自如”的马副总来说，似乎有点碍手碍脚，甚至认为是老总不尊重他。马副总陷入A情境（为客户着想）和B情境（为老总着想）的两难选择中，因此不知如何是好。我建议马副总用“二选一法”来和老总沟通，可以说：“A案看起来是为客户着想，但是对公司而言会产生长期的利润；B案是为公司着想，但是会增加和客户谈判的时间，使订单延宕，各有优缺点，请总经理决定。”另外，我乂提醒：“如果在A和B之间协调出C情境一一也就是找到一个折中点，既乂为客户着想，乂能掌握合理的‘足够原则’，减少公司的开支，这样不就宾主尽欢、皆大欢喜了吗？”马副总过去习惯一口承诺客户提出的要求，这点让他得到客户的欢迎。然而在老总精打细算、追求利润的要求下，他的这个习惯自然行不通了。“原来优点也可能变成缺点。”马副总自我解嘲地说。“其实，也不能说你真的犯了什么错，只能说‘此一时，彼一时'，在瞬息万变的商场，我们必须随时重新调整脚步，转得快就是赢家了。”（二） 过度自信有陷阱一个人做到公司高层主管必然有特长之处，然而即便是专业能力再强的主管，也难免有出错的时候。我总结出“过于自信”往往是高层主管的一个盲点，也是他们出错的重要原因。苏协理是某公司的大股东之一，当初他们几个好友集资成立了电子公司，专门生产精密零件。他说：“从小我每次考试都是稳拿第一，从来没考过第二名，毕业后做事也是一帆风顺，不过最近我却栽了一个跟斗……”一般高层主管自律性极高，是不容许自己犯错的。即使犯错了，也不习惯向外人倾诉。如今，在课堂上听到这么多优秀人才原来也都是以“犯错起家”的，苏协理也忍不住倾吐出来。苏协理说：“有一回，客户早上打电话来要求下午五点之前出货。由于是对方公司的总经理亲自打来的，我不好意思拒绝，也自认为公司的联机操作系统绝对可以配合，结果一口答应，等到下午四点多，货根本赶不出来，其中赶出来的货还有瑕疵品，我知道是自己犯了沟通上的错误。”苏协理继续反省着自己，他说：“我应该告诉客户，针对这件事，应有两个选项：其一，让我和公司同事研究一下急件专案处理的可行性，结果如何再回复他；其二，如果时间紧迫，不妨尽快找别的合作厂商，以免被耽误了。唉！我不应该回答得太快。”所有的“应该”都慢了一拍，苏协理笑着告诉大家：“现在我可是学到'事前应该’，再也不想被'事后应该'误了大事了。”（三） 增加信任度“二选一法”的沟通方式，可以让对方在感到受尊重的情况下来思考，这样，在回答“选项”时，他对自己的言行就会多负一些责任。所以，在商务沟通中，对主管、员工和客户而言，我们切忌太急切，太快地提供答案。如果能让对方有选择权，有自主权，不仅使我们个人谦虚受教的心态表露无遗，从而博得对方的好感，而且还能增加主管、员工和客户对我们的信任。善用问句法询问对方的过程也就是你收集对方信息的过程，理解越深，就越能给对方提供善意的响应，沟通也就进行得越顺畅，这样一来一往才是良性的交流。很多主管都曾有过这样的经历：你想限期完成某事，但是你这样要求部属：“这个案子，我们一定要在月底以前完成！”你说这样的话可能会使大家感到很疑惑，因为你决定这个期限，只考虑到你自己的立场，并未考虑到其他人的困难，部属可能另有要务而无法配合你，就算他们能够放下手边的工作，顺利完成你临时要求的工作，也会多有怨言。如果我们能改用委婉的口气给部属布置任务，那么所招致的怨气一定会减少。例如，你说：“我们接到一个很急的订单，这个订单对我们部门很重要，需要在月底以前交货，各位觉得怎样做比较好？”（一） 避免替对方下决定使用问句还有一个好处：避免替对方下决定。这样，让对方有机会重回“责任者”的角色，由他自己决定，将来才不会埋怨你。对于主管抱怨你所提的计划不可行，你可以这样回答：“您可以说明一下不可行的理由吗？”如果他的理由不能说服你，你可以就事论事地提出你的意见：“关于刚才您的指教，我仍有以下补充……”；如果他的理由能说服你，你可以说：“谢谢您的高见。”并当作以后类似提案的参考。做一名良好的沟通者，最好能避免说强制性或直截了当的话，而用委婉的说法，而问句法是婉转沟通最好的方法之一。（二） 用问句和自己沟通在一次培训课上，我面对全场的科技“新贵们”提出了这样一个问题:“觉得自己很寂寞而无法排遣的人请举手好吗？”话音刚落，全场几乎有三分之二以上的人都举起了手，我大吃一惊：“有这么多人啊！”有位科技公司的经理，他以过来人的身份，提供了宝贵的心得.他说:“我曾经也有过一段寂寞痛苦的时期，那是因为我在计算机桌前，每天都会工作超过十二小时以上。那时我看到计算机不是想把它砸掉，就是想躲得远远的，我以为我疯了，幸好我的女友，也就是现在的太太，非常体谅我工作疲惫的心情，并主动帮助我度过那段低潮期，经常把我拉到演说的现场、游乐的场所、四处闲逛的闹区、同学聚会的餐厅等地方放松心情。“通过这些活动，我才明白一一我的寂寞是因为我长久以来只是生活在计算机的世界里，而忘了和真实世界的人群做有趣和温馨的互动。如今，我也学会多用问句和自己沟通，例如问自己：我需要这么忙碌吗？我今天关心老婆和孩子了吗？我现在可以做些什么事，好让自己放松一下？”（三）善用问句好处多在商务沟通的过程中，若你多使用问句，就往往可以听出对方的需求。你询问对方的过程也就是你收集对方信息的过程，理解越深，就越能给对方提供善意的响应，沟通也就进行得越顺畅，这样一来一往才是良性的交流。当然，多用问句和自己沟通更是成长的快捷方式，问得巧，问得好，自我调适的速度也就跟着快多了。第五讲商务沟通技巧提供画面法沟通不见得单靠语言，有时一个动作、一个画面比起一段冗长的解说更有效。各位一定有过这样的体验：在听演讲、上课或开会的时候，如果主讲人或主持人，能够提供录像带、幻灯片或图片的话，那么他所讲的内容不但更具说服力，而且会让我们留下更深刻的印象。比方说我们建议大家去某一风景区旅游，如果能提供该景点美丽枫叶的照片，或清澈湖泊的写真，常比文字叙述或口头说明来得有效。如果找不到图片，也可以描述一个生动的、有趣的画面，这比单独的空口白说会更吸引人的注意。（一）手机声响，此起彼伏在一次经理人培训课程上，主办单位特别向我说明这群上课的学员身担公司重任，他们是百忙中抽空来上课的，因此难免需要和公司随时保持联系，希望我特别通融一下一一不要请他们关掉手机。“只要不打扰其他学员上课的情绪，这个要求是可以接受的。”这个请求虽然有违我的上课原则，但我并不是一成不变的人，经过协商，我答应了这个请求。不过，这个心软的让步果真带来了课堂上的干扰。一会儿是陈厂长的手机响了，他顾不了其他学员们正在分组讨论，大声响应道：“是！是！是！好，嗯，好……”接着从座位上站起来，冲到教室外面去。就在我准备谈商务沟通的具体步骤时，教室东边的角落里，突然冒出手机的音乐铃声，尽管声音优美，可是在经理人的教室里响起，也是很突兀、很令人尴尬的。我决定转变话题，从眼前的手机沟通说起。我说：“如果公司缺你不可，那么你是成功的经理人吗？”台下的很多公司主管都摇了摇头。于是我请大家讨论一下如何让手机铃声远离自己。（二）经理人的关机协议在说说笑笑的讨论声中，这些杰出的经理人终于确认了三项关机协议：上课前一天事先将工作交代妥当，避免在课堂上还心有旁鹫；规定部属在上课这一天不要打电话进来，自己也尽量不打回去询问；安排职务代理人协助处理这两天公司发生的事情。“老师，我还有一个方法。”举手说话的是房地产公司的薛经理，他说：“在公司开会前，我都会先拿出自己的手机当着部属的面关掉，然后请大家也关机。”“哇！这是很好的画面沟通法，给一个画面比给一句命令还有效。”我忍不住地夸赞薛经理。教室里的其他经理人听了，也都频频地点头认同。可见，沟通不见得单靠语言，有时一个动作、一个画面比起一段冗长的解说更有效。提供数字法除了要调整你的表达技巧外，也要加强信息沟通的明确度，而提供数字是使沟通信息明确的重要方法之一。除了调整表达技巧外，也要加强沟通信息的明确度，提供数字是沟通信息明确的重要方法。很多人抱怨：“没有人要听我讲话。”没有人要听你讲话的原因很多，讲话没有说服力是主要的原因之一，你除了要调整你的表达技巧外，也要加强沟通信息的明确度，而提供数字是使沟通信息明确的重要方法之一。所谓“提供数字法”，就是把沟通的信息数字化。有一位自认为很开明的主管，认为自己公司销售的是创意，有创意的人常不喜欢被约束，因此实行弹性上班制。结果有人上午八点就来上班，有人中午十二点还没来，造成主管及部属、同事及同事之间沟通的困难。这就是未能提供明确数字所导致的后果。（一） 沟通信息数字化我们若想让自己的报告更具说服力，则提供数字法是最直接而实用的办法：——我们想让沟通对象了解最近经济有多不景气，如果说“最近失业率高达2.8%”，那么就会很有说服力。——我们想鼓舞员工士气，可以说：“我们公司今年营业额比去年增长8%，费用比去年减少3%，年终奖金可以比往年多发半个月的工资。我们明年的目标是营业额增长10%，费用减少4%。如果目标达成，可以发三个月工资的年终奖金。”这样的目标，大家都很清楚，都愿意为之努力。当然，有时候数字也会令人厌烦，满嘴统计数字尤其会让人昏昏欲睡。如何拿捏，需要看场合和需要决定，这有赖于你经验的累积。（二） 是商机也是危机李经理是一个精明干练、能说会道的人，经营着一家礼品加工包装的公司，最近却为手机爆线所苦，他说：“客户拿不到货，一个个打电话来抱怨，我怎么解释，怎么说抱歉都没有用。”之所以出现这种状况，是因为：业务部员工拼命接下订单，却无法给予出货承诺；生产部员工二十四小时轮班也赶不及完成产品；客户结账拖延，反而说：“你不给我货，我如何付给你款？”公司负责业务的员工说：“你们不给货款，我们哪有钱去买材料？”（三） 突破困境靠数字李经理在现场向部属们表达了歉意，也显示了有心突破困境的诚意。我建议他，先考虑公司的交货诚信和保证产品质量，同时提供具体可行的数字信息，例如：生产部门严格把关产品的品质，统计不合格产品的数量，分析在正常情况下的日产量，从而对交货时间有个准确的估算。提供业务部一份客户出货的排班时间表，避免业务部员工为了抢业绩，随口答应日期，而忽视公司内部的协调一致。对恶意拖账者，长痛不如短痛，以不再有商业往来为抵制；对善意拖账者（暂时周转困难、仍良性合作的厂商），不妨以辅导心态，或以分期付款，或以长期支票解决；同时明白告知主管处理的方式和权限，让他们有个心理准备来面对滥账问题。像“交货时间”、“出货排班时间表”、“结账分期方式”等就是把沟通信息数字化了，当大家以数字为依据时，就可以减少表达时的模棱两可了，员工也因为有这样清晰的资料而明白自己该如何做了，而客户也不会因为交货日期问题而不断“骚扰”李经理了。第六讲商务沟通技巧

创意变化法商务沟通切忌长期地严肃相待，有时来点幽默，来点创意，来点变化，就能化解办公室里凝重的气氛，让同事间的关系变得轻松起来;能化解及客户之间紧张的关系，使某些故意刁难的客户知趣地离开或让步。（一）创意沟通解决工作难题大卖场的工作是相当辛苦的，员工们不但站的时间长，而且还需要面对形形色色的顾客，万一处理不当，还会惹一肚子的气。卖场职员惠华有一次在服务台值岗时，突然看到一位气急败坏的中年男士拎着一个电饭锅纸箱靠过来。“把你们的经理叫过来，你们这是什么服务态度，为什么不给换，明明是你们的错。”中年男士乂吼乂叫。惠华听得莫名其妙，因为她还搞不懂中年男士碰到什么事？当她好意想接过纸箱看个究竟时，中年男士竟然把纸箱“砰”的一声重重摔在地上。惠华心有余悸地说：“当时我被吓的直掉泪，幸好我的主管急奔而出，帮我接手处理，她用有趣创意的方式和中年男士说：“啊？纸箱里究竟藏着什么好东西，怎么会‘砰'的一声？”那中年男士见我的主管说话如此风趣，气不禁消了大半，客客气气地和我的主管沟通。主管轻而易举地化险为夷，让我好佩服她。”另一位大卖场职员玉佩，碰到的则是令人啼笑皆非的一件事。她说：“公司训练我们对待顾客要语气亲切、面带笑容，所以我已经习以为常地这样工作了。没想到有位老伯伯，约莫七十岁，自从有一次他儿子陪他来大卖场购买日常用品，我们打过照面后，竟然每天上午准十一点就会走到我的柜台前。他并不购买物品，只是站在旁边，盯着我做事。如果我问他是否要买什么或者是否要我帮忙，他就微笑着说他听到我讲话的声音就很高兴，吓得我不知所措。”“后来我变换一种方法，转化一下自己的心情，把他当成自己的爸爸，每次看到他来就说一一陈爸爸，今天是什么风把您吹来啦？或者说一一陈爸爸，您今天提前五分钟到哩！我发现当我用轻松风趣的方式和他讲话，他就很不自然地晃一晃，很快就离开了。后来日子一久，他也就不常出现了。”（二）用音乐打开心扉有一次我给大卖场的员工们做关于沟通的培训。他们都是二十来岁的年轻人，非常活泼和调皮，我觉得对于他们而言绝不是用三言两语的理论就可以说服他们转变看法的，最好的方法是让他们亲身体会到沟通的妙处，并能让他们认为在有创意变化的团体中能够迅速成长。一打开劲热的舞曲，学员果然跟着舒展肢体，有时两人一组，有时三人一组，有时碰碰肩膀，有时拉拉手，我高声喊道：“去找今天还没跟他说话的人一起跳！去找最想关心的人一起跳！去找心里最害怕接近的人一起跳！”就在这样出其不意的共舞中，会场上早已嬉闹成一片，直到笑声、话语、汗水组合成了开心的氛围，我才请他们找到一处可以躺下的地方，让自己放松、静心。此时，冥想的音乐悠扬而出，学员由打闹到沉默，从律动到释放，由喘息蠕动至身心怡然。当一个人在闭眼放松的时刻，再聆听优美的音乐加上讲师启发性的话语，你会领悟到生命在这一刻是多么的妙不可言。现场乂突然响起了有趣和鼓动性的音乐。我喊道：“起身！起身！想象你是一只小蚂蚁，想象你是一只毛毛虫，当你碰到伙伴，你会怎么做？想象你是一滴水，你是一条鱼，你在汪洋大海里，你是如何扭动你的身体？”说时迟，那时快，现场变成了游戏厅，有的从别人的身体背后爬过去，有的头碰头，互相打招呼，到最后，全场的学员交相叠落成一个小山丘，这时，笑声不断，肢体的碰触成了最原始、最自然的接受，也是最自在、最开放的敞开。在大家回到座位上后，教室内充满了热情而愉快的气氛，自然而然地，大家心灵之门打开了，沟通也就顺畅了。第七讲商务沟通技巧以退为进法工作不分区域、不分职位，大家只求沟通、只求协调；咄咄逼人或得理不饶人只会把问题弄得更糟，无助于事情的解决。给别人留一个可以回旋的余地，同时也是给自己留一个更大的心灵舒展空咄咄逼人或得理不饶人只会把问题弄得更糟。给自己留下一个可以回旋的空间，你可能因此峰回路转，柳暗花明乂一村。讲到迂回婉转的策略，除了前述“善用问句法”外，以退为进法也是一个很好的选择。设想，当你走到吊桥边，发现吊桥绳索断了，你是在那里等人重新架设一个新的绳索，还是绕道走另一座吊桥？相信你会绕道而行。因为等人重新架设新的绳索太浪费时间了。同样的情况，如果你和某人的意见相左，而你乂无力改变对方，你该怎么办呢？（一） 以退为进不是退缩学员景丽就经常碰到这种情形，她的老板是一位主观性非常强的人，虽然他很有能力，但也因为太主观，听不进部属的建议，结果经常犯错，给公司造成很大的损失。景丽无法改变他的个性，只好在经过一番讨论之后，保留自己的建议，努力执行老板的主张。如果老板的办法行得通，就照老板的意见做；如果行不通，再重新提出自己的建议。景丽表示：开始的时候，她感到很受挫折，但慢慢地老板改变了态度，只要景丽提出建议，老板都会认真听，因为他认为景丽的建议或许不是很好，但也可以补充他的主张，或调整他的执行政策。景丽这种以退为进的方法，并不是退缩，因为她可以避免和权威型的老板正面冲突，而正面冲突的结果只有两种，一是她离职，一是她从此保持沉默。两种结果都不是她所愿意见到的，因为她珍惜这份工作，而且说实在的，老板在大部分时候，对她还是很好。景丽采用的婉转迂回策略是明智之举，不但为公司整体发展着想，而且也为老板提供冷静合理的决策建议。这不是压抑，也不是讨好，而是及老板一起成长。景丽的办法虽然是退而求其次，但她保留了及老板的沟通之桥，也让我们看到她处事的周到和协调性。（二） 魏助理当众道歉魏助理是公司总经理的得力助手，做事严谨，对员工要求极高，因此手下的员工向他请教事情时多半是战战兢兢，回复问题也是嗫嗫嚅嚅的，有时还不免被魏助理说两句。在一次关于沟通的课程中，一位下属勇敢地提出质疑，渴望和主管有更好的沟通。“你的胆子好大，竟敢在大家面前说我。”魏助理严肃的话语一出，大家乂紧张得不得了，尤其是那位下属吓得脸色苍白，不断地用眼神向我求助。魏助理突然话锋一转，他微笑温和地说：“唉，其实我早就想改变我的生活方式了，我也希望像各位一样，有良好的人际关系，有美好的家庭生活，可是我的人生已经上紧了发条，每天都透不过气来，所以才会让你们有压力。今天在此我向大家道歉，过去若有任何让你们不舒服的感觉，都请多多包涵，今后我会更注意自己的言行……”魏助理的这番话引起了大家热烈的掌声，课堂上的气氛顿时轻松起来。工作不分区域、不分职位，大家只求沟通、只求协调；咄咄逼人或得理不饶人只会把问题弄得更糟，无助于事情的解决。给别人留一个更大的回旋余地，同时也是给自己留一个更大的心灵舒展空间。借路沟通法在“职责所在”和“勇于面对”的自我激励下，大家应尽量来调整自己的沟通技巧，做个“不借路”的人！“帮我提醒王经理，问他企划案是否正在照进度进行？”“请你转告小张，他如果再迟到，就不用来上班了。”有些人常常不找当事人当面直接沟通，却习惯于通过别人来传达，这在沟通管理学上叫做“借路沟通”。“借路沟通”的人就像是走到我们身旁，然后说“借过”一样，他们会认为这是理所当然的事。而“被借路”的人可能感受就不太一样了，我们通常的反应是“为什么你有话不自己去讲，还要通过我来传达呢？”在此，让我们针对“借路沟通”来做进一步的探讨。一般而言，“借路沟通”的优点是“间接而婉转”，可以避免发生正面冲突。确实有些人不擅长表达，往往一开口就得罪人，还不如不要他“出场”。公司、机关团体分层负责，高级主管不可能什么都管，有些事情只能采取借路沟通，特别是训诫、督促、裁员的时候，高层主管不方便、不愿或没有勇气面对当事人，常常要直属主管传达。（一）“借路沟通”缺点多然而长时间的“借路沟通”也会阻碍个人成长，表现为四种现象：责任转嫁现象：在这个部分，“借路沟通”的人常常认为既然“话”已交代给你，责任应该由你承担，这时就会增加传话人的心理负担。传话失真现象：传话的人有时添油加醋，有时“内容缩水”。而被沟通的人并不喜欢听到“绕道而行”的话，往往当场恼羞成怒，惹得传话的人也是吃力不讨好。刻板观念现象：喜欢“借路沟通”的人可能保留一些传统观念，例如，认为管教子女是母亲的责任，所以有些父亲就常要求太太去“讲”孩子，这样，往往乂衍生了家庭的多角冲突。关系疏离现象：由于长期缺乏直接沟通，使沟通的双方关系疏离，很难有真诚的交流。沟通者会认为我已经把话讲清楚，被沟通者则认为有话为什么不直接跟我讲。为弥补这种现象，有些公司或机构会定期出版内部通讯、举办旅游聚餐等活动，更有团体实施所谓“总经理有约”的活动，让员工有机会及高层主管交换意见，以免出现下情不能上达，严重阻碍公司发展的现象。尽管“借路沟通”也是沟通的方式之一，但是在“职责所在”和“勇于面对”的自我激励下，大家应尽量来调整自己的沟通技巧，做个“不借路”的人！第八讲商务沟通技巧传言沟通法有些公司尽量开放内部的沟通管道，把“传言”的破坏性降到最低；有的公司则是善用“传言”来找到改良体制的蛛丝马迹。沟通除了通过正式的管道，如上司告知、公告、内部刊物外，还有一种“葡萄藤式的沟通”。指的是通过非正式管道传递沟通信息，也就是所谓的“传言”。一般而言，“传言”代表着似是而非、未经证实的信息。“传言”的英文原意是“葡萄藤”，原来当美国内战时，通讯电报系统就像葡萄藤一样，在树木间缠绕，而这些电讯系统所传达的消息，往往不是很正确，需要仔细推敲，或进一步查证。同样的道理，在组织机构里，“传言”常常像葡萄藤一样四处攀爬。有了“传言”，就说明有一个“放风声的人”。（一）传言有正负效果“放风声的人”如果是带着怒气，有意破坏人及人之间的关系，那么，这些“传言”就是恶意中伤，也就是“造谣”。“放风声的人”如果是带着善意，想试探一项政策，或一个人事命令的可行性，希望提前修正，那么，这些“传言”就变成了“预告”。我们常在报纸上看到某主管部门的高层人士（不具名）放话说，可能在最近实行某某新政策，实际上这种政策可能仅止于构想。如果舆论或民意表示欢迎，就可能付诸实施；如果舆论或民意多数反对，则可能将此政策束之高阁。所有这种放风声式的沟通，都属传言沟通。（二） 放风声者似隐形人通常，“放风声的人”像是隐形人，看不到身影，见不到嘴脸，却在企业组织里“如影随形”。有些公司尽量开放内部的沟通管道，把“传言”的破坏性降到最低；有的公司则是善用“传言”来找到改良体制的蛛丝马迹。事实上，“葡萄藤”所到之处不只是公司，凡是有人的地方，“葡萄藤”就会伸展它的“绿爪”。社会上、学校里、朋友间、家庭中，处处都有“葡萄藤”的踪迹。不管在哪一种场合，传言都可能会有两个方面的结果，例如，小张和筱云原是男女朋友，但因为某种原因，筱云不太理会小张，小张为了吸引筱云的注意，于是放风声说隔壁办公室的明佳最近和他过往甚密。小张的传言可能有两种不同的结果，一是筱云担心明佳抢走小张，而回心转意；一是筱云认为小张花心，而更加疏远他。（三） 流言止于智者明智的人善于辨别“传言”究竟是善意，还是恶意，不容易被“传言”影响自己的情绪或决定。明智的人也绝不去滋养“葡萄藤”，倒是在“葡萄藤”缠过来的时候，知道如何进退拿捏。组织中碰到不利的传言，通常会去追查是谁在兴风作浪？而这种追查通常是在暗中进行的，可是不知不觉也造成了人心惶惶的局面。第一种人的反应是：“都是你提起来的，如果你不先这样说，我哪里会知道，我也不会说出去。”第二种人的反应是：“我根本是局外人，为什么要对我起疑？”第三种人的反应是：“公司碰到这样的危机，我应该如何提供协助呢？”每个人的反应都不一样，这是理所当然的。只是这里面所透露的不同信息却值得思索。第一种人把责任往外推，认为错在别人；第二种人自认被误会、被错待，因此郁郁寡欢；第三种人则不论事情是否和他相关，总是有超人的热忱，认为解决这样的问题“舍我其谁”，总想着帮助解决。谣言往往止于智者，所以公司的主事者本身即可扮演“智者”的角色，视情况找到“放风声的人”，让对方认错道歉，并平息风波，或是以“静”制“动”，让“时间”和“事实”考验流言的可靠性。通常，冷静而智慧的公司主事者，在引导同事度过谣言风波的阶段后，更能赢得同事们的尊敬和爱戴。巧妙拒绝法成功的人往往善于拒绝，因为他知道自己的时间、能力有限。为了让自己的生活收放自如，就不能背负着沉重的人情包袱。紫玲在一家贸易公司已经工作三年多了，由于她工作细心，因此很得大家的信赖。但由于她个性较为软弱，很多人情世故不懂得拒绝。结果公司里很多额外的事，都推在她身上。主管赶报表找她，同事做不完的工作也找她帮忙。有时明明她自己忙不过来，也得加班帮别人赶工。结果是自己忙得半死，别人闲得半死，心里不能平衡，也导致她没有时间交男朋友。紫玲的情形是只要她善于拒绝，就能改变她目前的困境，但她没有学会这样去做。很多人都有类似的困扰。主管临时交办的事不敢拒绝，怕影响自己的前途；同事临时请托帮忙，不好意思拒绝，怕伤了彼此间的和气。其实，只要你善于拒绝，别人必能谅解，而你所担心的拒绝人家的不良后果，也不会发生。（一） 其实可以这样拒绝像紫玲的主管，临时交办要事，紫玲可以这样回答：“我目前手上还有一项工作正在做，您认为是原来的工作比较赶时间？还是现在交办的事较赶时间？我可以斟酌情况。”如果他说两件事情都很急，紫玲可以这样回答：“那我继续忙手上的工作，您新交办的这件事可否委托另外的同事办。”像这样合情合理的拒绝，主管一定能够接受。至于紫玲同事的临时请托，紫玲可以这样回答：“我今天有约会，不方便帮你的忙，改天有空一定帮你做。”或者这样说：“我