培养新员工总结范文10篇

培养新员工总结范文10篇

新员工培育培训与评价体系职业生涯管理

随着近几年国内企业的飞速进展，新员工的培训、培育、评价与使用越来越成为众多企业关注的焦点。初入职场的新员工普遍存在一些问题，如对自身在企业中的角色认知模糊，企业的归属感和责任感淡薄；缺乏对工作的足够熟悉和信念，应对新环境的心理预备不足，难以快速适应企业岗位；在学校所学的学问、技能与岗位的现实需求脱节，同时也无法主动快速地把握岗位技能，从而导致难以满意岗位要求。如何关心新员工快速地融入企业，从校内人、体系外人变成一个企业内可用的人；如何对经过培训后的新员工进行合理的评价并做到人岗适配，始终是培训界亟待解决的问题。双调新员工培育实践着力于新员工培训与评价工作的探究与实践，主要解决如何实现新员工培训内容的针对性与有效性、如何实现新员工评价的科学性、如何完善新员工培训评价一体化管理、如何对新员工培训效果进行更好的追踪管理四大问题，打造以新员工适任为核心的新员工培育体系。

一、新员工培育的意义

1、提高组织收益

作为企业人力资本的重要投资之一，据讨论表明，科学合理有效的新员工培训将为企业制造巨大价值。通过新员工培育，不但能实现组织人的成长，更能通过人的成长为企业制造更多价值。

2、优化培训实施

每年公司在新员工培训上投入许多，但培训效果如何很难衡量。通过对新员工培训模式的讨论，不但可以使新员工培育更科学透亮     ，也能够以此科学指导优化培训实施，提升培训效果。

3、提高培训效率

作为新入企业人员，新员工培训往往要比老员工的培育路径更长、资源投入更多，通过对新员工培育模式的讨论，不但可以使新员工培育的路径透亮     化，也能够由此优化培训实施，提高培训效率。

二、国内外新员工培育讨论现状

在探究之初，课题组广泛收集和讨论国内外关于新员工培训的理论基础，发觉目前在国内外人力资源开发体系内，对于新员工培训的专业理论较少，更多的是有关于企业在职培训的各项讨论。

1、培育需内外并行

新员工作为学习个体需要满意内外共同进展的要求。美国闻名心理学家麦克利兰提出的“冰山模型”理论，将人员的个体素养的不同表现形式划分为表面的“冰山以上的学问、技能部分”和深藏的“冰山以下素养潜能部分”，分别影响学习个体的外在技能和内在驱动。新员工培育也是一样，在教会他们把握工作技能以外，同时需要教会他们如何在企业里思索，如何保持旺盛的工作激情。

2、培育需层次递进

新员工也具有成人学习的特性，从一个外部人员成为合适的企业员工都需要经受一个过程。管理心理学弗德曼的社会化三阶段模型认为，新员工从“局外人”成为企业的“内部人”需要经受三个阶段：预期的社会化阶段；磨合阶段；调整和变化阶段。新员工从紧急和缺乏平安感到成为一个能为公司目标作贡献的信念十足的公司成员的历程，可以与马斯洛激励理论的层次相比照，例如岗前培训。新员工在开头了解其工作及公司较简单的方面之前，在他们能全效工作之前，必需先熟识一些基本学问。

3、培育需合理规划周期及监控

新员工培育需要与企业的进展紧密结合。美国的伦纳德R赛利斯和乔治·斯特劳斯在合著的《人力资源管理》一书中也论及了持续培训问题，认为管理者应把培训当作是一个不间断的、连续的过程，而不是一种短期行为。这种行为需要对员工培训前后的工作行为进行测试与评价。姚平在《构建基于胜任力模型的新员工培训体系》中从胜任力角度动身建立了胜任力—全脑模型，在新员工培训中，员工培训要与企业进展阶段相匹配并且要不断地适时调整。因此，新员工培训系统化，合理制定培训周期和培训方式以及加强培训效果监控是整个新员工培育必需考虑的重点。

三、新员工培训思路

为了加速新员工与企业的融合速度、提高新员工与岗位的适任状况、加强对新员工的个人进展规划等目的，课题组集合了多种培训理论借鉴精华部分，探究了一套适合新员工成长路径的培育体系。作为新员工培育项目的设计基础，详细状况如表1所示。

四、新员工培育实践

在充分讨论国内外人才培育理论的基础上，取各种培育理论的优势之处，作为新员工培育项目的设计基础。将双调新员工培育作为实践点，从培育设计、培育实施、培育跟踪等各环节实现管理循环，做好新员工培育实践讨论工作。

1、培育目标——实现新员工培育、评价跟踪一体化

在国资委《中心企业人才队伍建设中长期规划（2024—2024年）》中，明确提出各央企应着力完善体现各类人才特点的培育开发机制、竞争择优的人才选拔机制、客观公正的人才评价机制。因此，在新员工培育中开展人才评价，是实现培训管理一体化的必要环节，也是新员工培育过程中的关键因素。要在双调新员工培育探究过程中，找到培育、评价、应用的有效关联点。详细如图1所示。

2、培育思路——以“四段式”建立新员工培训与评价体系

以“承载战略落地，指导培训开展”为核心，将新员工的培训、评价、组织、实施、进展进行一体化管控设计。采纳四段式方法，从流程层、组织层、实施层及保障层四个层面，开展新员工培训工作，结合评价考核结果进行新员工转正定岗及进展规划。各模块相互独立，既相互指导，又协调运作，能实现系统运行效果。第一，流程层，将新员工培训分为“润”、“塑”、“融”、“达”四个典型阶段，针对不同阶段的新员工，提出培训与评价的详细目标、要求及标准，并分层操作；其次，组织层，以冰山素养体系为基础，遵循成人学习理论，从员工的共性化需求、各用人单位共性化需求入手，制定共性化的学问技能、专业培训要点，并实行多元化培育方式，分层实施，实现培训的针对性；第三，实施层，依据不同阶段的员工特性，分类细化操作，并在实际操作过程中，不断反思沉淀，提出体系优化意见；第四，保障层，建立贯穿整个培训全过程的评价体系及标准，确保培训效果的显性化、实效性，使得新员工培训体系可行、可用、可控；第五，评价考核，将新员工培训后的使用进展融入整个体系设计，实现培训结果的有效使用，为新员工在公司的进展供应建议和指导。

3、培育实践——整体规划承载战略落地，分段解决新员工阶段问题

新员工培育需以培育与评价体系建设为前提，讲究实际问题实际解决。尤其需要兼顾岗前培训需求的共性与共性需求、平衡岗前培训内容的理论与实操需求，重点解决岗前培训内容简洁且偏向学问技能、岗前培训规划缺乏系统性和科学性、岗前培训过程忽视用人岗位的作用、岗前培训效果评价与使用关联不够四大问题。此次培育实践最终设计出新员工“四段式”培育模式，由“润”、“塑”、“融”、“达”层层深化，每个阶段将新员工放在一个团队中有所侧重地培育，同时结合每阶段培训内容和目的的不同，设计了不同的考评侧重点和评价方法，对冰山上学问、技能与冰山下综合素养进行全面评价。详细实践过程如图2所示。

4、团队保障——多部门协作，项目管理精细到点

任何一个项目的实施都不是人力资源部一个部门的工作，在新员工培育项目中尤是如此。公司人力资源部主导项目设计、实施管理、项目推动和评估等工作；下属单位人力资源部协作项目实施；用人部门明确用人要求、协作培育内容设计实施、做好人员评估、协作项目实施；外部机构供应项目设计支持、学问体系支持、师资支持等。以人力资源部为主导核心，其他部门围绕四周分属不同工作，在项目四个阶段中分工合作，做到项目设计落实到位，项目进展应时调整，项目人员同期成长，项目成果随时总结。在项目实践完成后，课题组总结了大批的项目管理文件、工具、表单，使相对零散的新员工培训工作正式步入正轨，做到项目管理流程化、项目流程标准化、项目标准表单化。

五、总结与展望

新员工培育评价模式讨论与实践历时三年，不断更新不断优化，最终完成该体系的设计，并且在详细操作上初步形成了部分指导性文件，使该体系的使用落地化、操作简便。

1、因时导势，创先培育，环环相扣

本次讨论依据环境、形势、人员的变化，借鉴总结过往工作阅历，调整其中不能适应的因素，以创先的形式，将新员工培训、评价、使用、进展融为一体的新员工一体化管控体系，全部环节既相互独立，又互为指导。

2、逐层推动，各有重点，合理培育

培育体系由“润”、“塑”、“融”、“达”四个阶段构成，每个阶段将新员工放在一个团队中有所侧重地培育，同时结合每阶段培训内容和目的的区分，设计了不同的考评侧重点和评价方法，各阶段各有侧重，又层层深化、层层递进，能够保障新员工培训内容的系统、全面。

3、不断优化，路径指引，加速培育

将来新员工培育仍将秉承快速有效“把员工培育成公司需要的人