企业文化精选课件

企业文化

7/3/20231

引言

没有文化的人是低俗浅薄的人，有文化的人是高雅尊贵的人；没有优秀文化的企业是缺乏生命力的企业，有着优秀文化的企业是生机勃发、生命常青的企业；优秀的企业文化需要全体员工的共同参与，积极建设！7/3/20232

目录1.中国企业成长和发展的十个为什么2.企业文化的内容与要点3.企业文化建设模式与选择`4.企业文化建设的操作路径7/3/20233只见树木，不见森林有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在盖一座高楼。”第三个工人说：“我在建一个城市。”问：为什么他们的说法不一样？第一个工人只知道干活——科学管理——项目管理——企业文化第二个工人知道完成项目第三个工人知道公司的愿景7/3/20234管理学的五个战略发展阶段企业文化个性化服务流程再造可持续发展竞争战略全球化经营以人为本市场营销科学管理大规模生产7/3/20235一、中国企业成长和发展的十个为什么7/3/202361）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地7/3/202372）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统两者之间没有共同语言执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍；深度会谈7/3/202383）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本7/3/202394）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷？）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约7/3/202310

5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”。——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体

7/3/2023116）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度7/3/2023127）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导7/3/2023138）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响7/3/2023149）为什么对于已经成功的企业而言，最大的障碍是自己的心智模式？

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。7/3/20231510）为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。7/3/202316企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：7/3/202317公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％7/3/202318张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。7/3/202319张瑞敏谈企业文化困难企业的首要问题是什么？首先是观念落后，精神文化贫乏。海尔集团总裁张瑞敏说：企业现存的最大弊病是从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重公司文化。海尔的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。张瑞敏首先从改变职工的“质量价值观”入手。计划经济体制下员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。为了能够改变这种传统的观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”。7/3/202320二、企业文化的内容与要点7/3/202321什么是企业文化——口号？IBM就是服务海尔：真诚到永远

光喊口号就行吗？口号响亮空洞光说不练假把势7/3/202322什么是企业文化——理念？东亚毛纺：军事纪律基督精神日本松下：自来水哲学科龙电信：一分科龙，十分完美理念是抽象概括的，又是深刻的，还是能够体现和实践的——丰田神话：一个普通员工的故事7/3/202323什么是企业文化——形象？仪表风度行为模式设施用品店容厂貌工作环境麦当劳形象——清洁便捷营养舒适7/3/202324什么是企业文化——品牌？字号商标标识体现文化意蕴，具有象征价值——可口可乐奔驰金利来

7/3/202325企业文化核心价值观团队作业学习型组织个性化服务价值创新网络沟通企业文化知识经济合伙人7/3/202326一年企业靠运气；十年企业靠经营；百年企业靠文化。三流企业卖力气；二流企业卖产品；一流企业卖技术；超一流企业卖标准；卓越企业卖文化。企业文化是企业管理的高级阶段7/3/202327企业文化就如同家庭，不同企业有不同风格，不同家庭有不同气氛。文化就是制度与行为的积淀。

（一）企业文化的概念7/3/202328“企业文化”的定义（1）企业文化理解：不是知识，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理；不是舒适的环境，而是对环境的感情；不是管理，而是造就管理模式的氛围。关键词：企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理念体系，它是企业的灵魂所在。7/3/202329“企业文化”的定义（2）什么是“企业文化”：是在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格及传统和习惯的总和。关键词：成熟的企业文化不会因条件和环境的变化而轻易改变！7/3/202330（二）企业文化的作用力（1）专家、权威论述：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，使这些公司保持百年不衰。国家强大在于经济，经济繁荣在于企业，企业发展在于管理，管理优劣在于文化。优秀的企业造就优秀的企业文化；而优秀的企业文化，无疑也会造就一个优秀和成功的企业。

7/3/202331企业文化的作用力（2）面对残酷的市场竞争，企业缺少的不是产品、技术、也不是人力资源，缺少的是——文化力、凝聚力和团队精神。二十一世纪的竞争就是——文化的竞争！企业文化是新生或毁灭的力量，塑造企业文化就是打造一个全新的心智模式！未来最具有竞争力的企业就是那些有文化的企业！7/3/202332企业文化的作用力（3）哪怕是最为复杂的人力资源问题，在企业文化面前都会迎刃而解！每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否、清晰与否！对一个企业来讲，最可怕的事情莫过于观念上的故步自封。7/3/202333（三）企业文化的4个维度企业文化：VI+BI+MI+AIVI：标识系统；BI：行为系统；MI：理念系统；AI：听觉系统。7/3/202334企业文化的4个层次理念识别系统……企业活动行为企业道德行为…………行为听觉识别系统企业经营行为企业外在形象（手）（服饰）视觉识别系统理念精神价值观（脑）制度文化现代企业管理制度（神经系统）表层浅层中层核心层7/3/2023351、表层的物质文化定位：它是企业文化的第一个层次；主要表现在器物、标识文化。7/3/202336表层物质文化的内容厂房装修、设备设施；产品的结构、外表、特色、包装；企业劳动场所，工作环境；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；厂容、厂貌、服务场所等。7/3/202337表层物质文化的作用第一感受对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。中国在90年代曾流行标识文化，但仅限于装修文化的企业是短视的；成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。案例：秦池集团的衰亡。7/3/202338秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，新中国成立后一直是小型国有企业。80年代至90年代初，秦池酒厂年产量仅保持在万吨左右，一直经营不善，连年亏损，处于倒闭的边缘。1992年，王卓胜临危受命，接任秦池酒厂厂长。1993年，王卓胜一方面抓好成品酒质量，另一方面亲自北上，在沈阳市场，通过一系列广告、公关战略成功地树立了秦池酒的知名度和市场形象，当年秦池酒成为沈阳市场头号热销酒。秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，新中国成立后一直是小型国有企业。80年代至90年代初，秦池酒厂年产量仅保持在万吨左右，一直经营不善，连年亏损，处于倒闭的边缘。1992年，王卓胜临危受命，接任秦池酒厂厂长。1993年，王卓胜一方面抓好成品酒质量，另一方面亲自北上，在沈阳市场，通过一系列广告、公关战略成功地树立了秦池酒的知名度和市场形象，当年秦池酒成为沈阳市场头号热销酒，王卓胜大获全胜，同时也对酒厂的未来增添了更多的信心。1994年，王卓胜乘胜追击，成功打开整个东北市场的局面，1995年，秦池向全国推广成功经验，先后进军西北、中原、华南市场，大获全胜，销售业绩连续3年翻番。同年底秦池集团成立。7/3/2023391995年，秦池的发展可以说上了一个台阶。但是秦池发展的基础仍是脆弱的，它依靠的只是暂时人为因素带来的市场成功。与其他大厂相比，秦池酒一没有全国范围内的质量美誉度，二没有可以与老厂相比美的品牌及其形象，应该看到，秦池的成功只是暂时的成功，她的基础还很不稳固。与此同时，虽然秦池成立了集团公司，但是工厂设备，造酒工艺并没有发生实质性、大的改变，所以秦池在未来的发展上一方面需要抓好市场，确保销路，另一方面还急需扩大生产能力，改进生产工艺。7/3/202340秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV标王。1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收人1.8亿元，利税为3千万，而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。在这种重要决策关头，王卓胜和秦池人没有退缩，毅然走上了这条惊险的阳光大道。1995年11月8日，秦池以6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王。成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。

7/3/20234196CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。1996年，秦池取得了决定性的绝对成功，但是，是否可以认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢？是否可以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竟争中占稳了脚跟呢？让我们再来看看秦池经营模式的循环圈，秦池经营模式能形成良性循环的关键环节是投人的大量广告、宣传能否转变为现实的巨大市场需求，这是降低单位产品广告成本、赢得利润的关键。一旦这一环节发生中断，投入的大量广告没有产生预期的效果，秦池将面临灭顶之灾。7/3/202342也就是说：一旦秦池不做广告，可以肯定的是销售业绩会直线下跌。而不会像“五粮液”、“杜康”等历史名酒一样虽长期不做广告但市场依然稳定，可以说：秦池的市场业绩是广告炒作出来的，不具备长期的市场导向功能。1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开发能力的不足，而是秦池酒的生产能力的不足，即面临着改进生产工艺，扩大生产规模，提高秦池酒内在质量的迫切问题，这时的秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训熟练技术工人等，同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是出于短期的经济利润思维，出于维持秦池酒虚幻地位的虚荣心理，秦池进行了争夺97CCTV标王的豪赌，其结果必然是自掘坟墓，自己把自己送上灭亡的道路。7/3/2023432、浅层的行为文化定位：它是企业文化的第二个层次；主要表现在活动文化；主要表现在礼仪文化。7/3/202344浅层行为文化的内容（1）人的行为活动（行为和语言）；（2）团体的共性行为活动（行为和语言）；（3）各种文体娱乐活动；（4）公关、社交、礼仪活动等。7/3/202345浅层行为文化的作用体现企业的经营作风、做事风格：企业员工的精神面貌；人际关系的文化特征；企业精神、目标的动态反映；成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。案例：“欢迎光临”。7/3/2023463、中层的制度文化定位：企业文化的第三个层次；显示了企业的文化规范；强制性的制度文化/纸文化。7/3/202347中层制度文化的内容中层制度文化包括的内容：企业基本制度；所有权；责任机制、分配机制、用人机制；组织机构；管理模式。7/3/202348中层制度文化的表现建立系统的管理制度；企业的ERP系统建立；大量的管理学说产生；哈佛、管理书籍热销。7/3/202349中层制度文化的功用现代企业管理的核心内容：一般企业的管理薄弱环节往往就是这一层次；它是规范人和物的行为方式、已经明确（文件化）并得以证实是正确的内容；成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业还是未必一定成功。7/3/2023504、深层的精神文化定位：这是企业文化的核心层；是企业的意识形态文化。7/3/202351深层精神文化的内容企业精神；企业道德；价值观念；企业目标和行为准则等。7/3/202352深层精神文化的功用指南针，潜意识指导每一个人；改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功！案例：华为集团7/3/202353深圳华为价值观追求

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。7/3/202354深圳华为价值观精神

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。利益

我们主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。7/3/202355深圳华为价值观文化

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。社会责任

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。7/3/202356企业文化四个层次的关系物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。7/3/202357（四）企业文化的核心功能导向功能;

约束功能;

凝聚功能;

激励功能;

辐射功能.7/3/202358导向功能导向功能对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。案例：日本松下电器公司的“松下七精神”：1.产业报国；2.光明正大；3.和亲一致；4.积极向上；5.礼节谦让；6.顺应同化；7.感谢报恩。7/3/202359约束功能约束功能对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。案例：沃尔玛的服务精神：第一条：顾客永远是对的。第二条：如有异议，请参照第一条。“公仆”意识。7/3/202360凝聚功能企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。案例：好利来的集资行为。7/3/202361激励功能企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。案例：雷锋、王进喜、焦裕碌、孔繁森的典范作用；比尔盖茨、李嘉诚等等成功人士的激励作用。7/3/202362辐射功能辐射功能是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。案例：香格里拉饭店“一切从小处着眼，对顾客服务无微不至”的企业精神辐射全世界，“个性化服务”享誉世界。7/3/202363企业员工的四个标准有才有德是“正品”；无才有德是“次品”；无才无德是“废品”；有才无德是“毒品”！7/3/202364三、企业文化建设模式与选择7/3/202365（一）为什么要建设企业文化1、整体性问题与凝聚力办企业必须解决的首要问题是组织的整体性问题。企业是由许多人组成的，能否让这么多的人成为一个整体，共同为组织的目标而努力，至关重要。没有整体性，组织就退化为乌合之众，什么事情也做不成。建设企业文化就是要形成共同的目标和共同的努力，就是要形成个人对企业的信仰层面的认同。公司加农户的经营方式为什么屡屡出问题，整体性差是一个重要原因。缺乏得到真心认可和遵守的标准和规则，经济体内部的协调性和一致性是没有保障的，联合体不是一个企业。7/3/2023662、有效性问题与合理性企业是一架投入产出机器，有效性是企业的经营好坏的标志。企业要生产出效益，必定有所消耗，多产出一些，少消耗一些，效益就可以好一些，企业之间的竞争说到底是有效性的竞争。文化意味着内在的协调与控制，最低成本的管理手段。7/3/2023673、独特性问题与自觉性

企业大多处于竞争之中，那么多的产品或服务中消费者为什么选中你？独特性是企业立足市场的基点。戴尔的思路；将自己造就为“稀缺资源”。独特性要求企业具有自觉性。7/3/202368文化建设是一种自我反思，明白自己，改变和完善自己。自知才能明白自己的现实处境，才能把握社会发展大势，才能将企业全体员工集合成一个整体。自觉必然要求企业成为一个反思的组织，一个学习型组织，发现自己有价值的经验，发现别人值得借鉴的做法，消化吸收其他企业的长处。7/3/2023694、延续性问题与生命力

企业建起来不容易，延续自身是企业的内在要求。企业的延续不依赖企业家，而取决于企业文化文化是企业的基因，有了文化，企业才能实现在世界各地的复制，在不同世代的传承。企业文化建设就是企业自我延续的努力，一种企业生命力的开发。7/3/202370中国连锁企业为什么做不大，至今主要靠行政捆绑？就在于企业文化未形成，基因不清晰，复制能力低下。中国企业为什么在世界许多地方遭到反抗？表面看是经济问题，深层次上是文化问题。中国文化的基因与其他国家的文化基因的冲突。企业发展就是企业基因的不断复制过程，自身没有形成，如何复制？企业文化没有得到子女的认同，谁愿意接班？7/3/202371（二）组织行为的四个模型独裁模型利益模型层级模型社团模型模型基础权利经济资源管理定位员工定位安全和收益有责任感领导

伙伴关系服从工作绩效权威金钱支持团队工作员工精神状态依赖老板依赖组织参与工作自觉自律被满足的员工需要生存需要安全需要地位认可自我实现管理效果最低消极合作开始主动积极主动7/3/202372（三）企业文化建设的工程模式选择序号模式类别模式特点适用于模式一建立在企业家领导下的企业家群体文化体系借鉴美、日、韩等国家的企业文化先进经验，结合中国海尔、联想、华为、万科的实践；展现企业家的价值取向、道德情操、睿智胆识，突显企业家的形象力和感召力；建立企业家群体文化的优势。1、企业家的文化力有待形成时；2、推行企业文化受到传统观念束缚时；3、企业高层理念需要高度同一时；4、企业核心理念、企业价值观亟需统一整合时。

模式二建立以客户为中心的企业文化服务体系树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪；丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度。1、企业确立以服务取胜市场时；2、企业服务影响企业形象时；3、企业员工服务观念、服务态度需要转变时；4、企业服务手段、服务质量需要丰富、提升时；5、企业的服务系统不健全、服务渠道不畅通时。

7/3/202373(续表)序号模式类别模式特点适用于模式三建立以人本的全员资质文化体系遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工工作的积极性、创造性和团队协作的精神，激活企业内部驱动力。

1、企业缺少凝聚力时；2、企业员工的忠诚度需要提高时；3、企业的团队精神需要提升整合时；4、企业缺少动力，亟需增添活力时。

模式四建立以质量为根本的企业文化体系宣贯“质量是企业的生命”和“质量是企业的衣食父母”的观念,将文化管理渗入质量管理之中，不断提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证，全面提升产品质量。1、企业产品质量严重滑坡时；2、因产品质量致使企业受到损害时；3、把质量视企业生存与发展为决定因素时；4、推行ISO国际质量管理体系遇到阻力时；5、产品质量需要制定新标准、新策略、新方案时。7/3/202374(续表)序号模式类别模式特点适用于模式六建立以科技开发为核心的企业文化体系突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先的意识；体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合人才资源，建立一种科研型和创新型的团队。1、高新技术成为企业发展的瓶颈时；2、企业重视并确立科技开发是第一生产力时；3、企业对原有技术产品不满意，科研制约了企业进步时；4、新产品不能满足市场需求时；5、企业的产品文化含量不高，或需形成文化系列产品时。模式五建立以企业形象战略为重点的企业文化体系整合或重塑企业形象，制定先进的企业理念和操作性强的行为支持体系，以文化提升企业形象的附加值，增强企业形象的亲和力和感召力，提升企业的知名度和美誉度。1、企业形象亟待提高时；2、需依靠企业形象占领市场，以形象制胜时；3、企业原有的形象需要更新、统一时；4、企业制定、实施名牌战略时。7/3/202375(续表)序号模式类别模式特点适用于说明客户可根据自身的实际和需要，选择1—3种模式为宜。模式七确立以“市场为导向，顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能；优化和完善营销体系，制定销售方略，不断扩大市场的份额和占有率。建立以市场为中心的企业营销文化体系1、买方体系影响了销售业绩提高时；2、营销组织架构欠佳、运行不畅时；3、企业营销观念急需创新、整合时；4、销售环节协调不利时；5、市场服务需要改进时。

模式八建立以生产为重心的企业文化体系培养和提升员工的效率意识，规范员工行为，实现有效的时间管理，改善现场管理和生产环境，改进工艺，降低成本，提高劳动生产率和产品产量，以期不断满足市场的需求。

1、企业产品不能满足市场需求时；2、顾客需求量增大，企业规模扩大时；3、企业生产环境亟待改善时；4、企业生产管理水平亟需提高时。7/3/202376（四）企业文化工程营建的企业文化氛围选择序号类别特点适用于氛围一智慧型善于集合智慧、组织资源；尊重知识、重视人才；具有长远的战略目标，科学的战术策略。企业目标不清晰、战略思想不明确；管理技能不佳，人才资源未能充分发掘时.氛围三创新型创造性地继承和发扬企业传统；勇于打破陈规、敢于承担风险；应对新形势、不断更新新观念、新管理、新技术、新产品。员工安于现状、墨守成规，企业管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时.氛围四竞争型无论团队还是个人都有强烈的危机感和忧患意识，积极进取、勇于开拓、富有激情；企业驱动着新型的、现代竞争意识。员工缺少危机感、缺乏竞争意识或企业缺少核心竞争力时。氛围二

形象型企业形象同一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范，具有现代企业人的气质；注重塑造企业在社会的知名度和美誉度。企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。7/3/202377(续表)序号类别特点适用于氛围五奉献型敬岗爱业；具有强烈的企业责任心和使命感；勇于担当重任，凡事以全局为重，以企业的利益、荣誉为出发点，不计较个人得失。员工以个人利益为中心，缺乏主人翁意识，工作消极、推诿，怠工现象严重时。氛围七凝聚力型企业具有强大的吸引力、向心力和亲合力；企业员工具有同一的核心理念和企业价值观；团队协作精神强、员工相互关爱、有难同帮。企业人心涣散、各自为尊、没有共同的核心理念与企业价值观；缺少团队精神时。说明可根据自身的特点和需要选择。氛围三学习型善于学习、终身学习；不断摄取新知识，掌握新技能；互动的研讨，共同提升与进步的学习型组织。员工业务技能不良、观念陈旧、固步自封、不善学习、不思进取时。7/3/202378

日、美、亚洲企业文化启示1、

以儒家为主的企业文化：义利两全、诚实经营，勒俭持家。2、家庭企业的内聚力（华商精神）。1、1、企业家人格力量与经营技巧相结合；2、

知人善任，爱才如渴。要素国家传统文化企业文化特点企业管理特点日本大和民族精神，中国儒家思想东洋化。提倡人伦、家族文化、、拼死不憾的武士道。1、民族精神加西洋技术；2、家族主义的荣誉感、认同感、归属感、共存共荣；3、以人为中心的思想。1、中国《孙子兵法》策略；2、终身制，以为企业舍命为荣；3、强调对人的重视。美国复制欧洲文化+移民文化。提倡个人奋斗、个人至上；信仰平等，注重实用。鼓励创造。1、建立价值观，共同追求目标，合作文化、亲密文化；2、个人能力主义。发挥天性，勇往直前；3、软硬结合：硬技术，软服务。1、员工参与决策和管理；2、目标管理；3、弹性组织机构。韩国儒家资本主义——家族集体主义。“义利两全”的思想。1、强烈的民族自尊心；2、致富建国的价值观；3、使命感。1、证明“韩国也能”的拼命精神；2、进行必要的合作，一致对外。。新加坡把儒家价值观升华为国家意识。重视中华传统文化。五种价值观：国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。1、人人都有机会；2、提倡积极参与、当仁不让。台湾受中华传统文化，美国文化和本土文化的影响。1、“互信互利、己立立人，己达达人。”2、儒家色彩的经营理念。1、提倡以厂为家；2、台湾本地特色管理：良知、良心、良行。香港中国人、中国心、中国传统文化。受英、日文化影响。7/3/202379中国传统文化与企业文化启示建国前1、自然经济条件下的封建文化；2、列强压迫下的中华民族传统文化。1、朴素的义利观；2、重伦理观念；3、勤劳节俭，实业报国的企业精神；4、民生精神为代表的“自强不息”。1、家长制的强制管理；2、民族资本企业的传统管理；3、外国企业的掠夺管理。文化背景企业文化特点企业管理特点1、“解放思想、实事求是”破除多年文化禁锢；2、借鉴西方文化精华；3、市场经济对思想观念、精神文化提出新的理论；4、信息经济，网络知识，跨文化渗透；5、感受先进文化发展方向建国后改革后1、社会主义主流文化下的企业价值理念，如“大庆精神”、“大寨精神”；2、比学赶帮超的劳动竞赛活动；3、封闭式的经营观念；4、企业思想政治工作。1、“企业文化”泊来品引入中国雏形；2、“VI”形象识别系统的文化开始流行；3、建立企业家领导下的企业体系；4、企业核心理念、核心价值观的构筑；5。系统化管理取代人治管理文化。1、社会主义的主流文化；2、历次政治运动对传统文化和西方文化的冲击；3、政治>法治。1、公有制，党政企不分的计划管理＋经验管理＋思想政治工作；2、企业领导人只知对上负责，却可以对企业及用户不负责；3、大锅饭的工资奖金制度。1、员工劳动合同制代替铁饭碗；2、企业文化软性管理与严谨的科学硬性管理相结合；3、建立现代企业管理制度；4、企业家既要对上级主管部门，又要对企业负责。7/3/202380（五）导入企业文化的最佳时机企业的经营管理需要提升和再创佳绩时;企业居安思危，需要持续、稳步发展时;加入WTO，企业管理需要与国际接轨时;企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时;企业管理体系不良，组织架构需优化时;人事更迭、效率低下、需要重塑形象时;企业的核心理念系统需要重整与再建时;企业的产品质量方针和服务意识滞后时；7/3/202381企业的目标不清晰，战略思想不明确时;企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时;缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时;企业新的公司成立或合并为集团企业时;改变经营方向，进入另一各全新领域时;企业扩大经营范围、实行多元化经营时;进军海外市场、开始迈向国际化经营时;企业起用新的名牌、创造新市场空间时。7/3/202382（六）企业文化建设的三对关系1、企业与员工的关系

企业文化的基本着眼点是员工，客户需要员工来服务，利润需要员工来创造，制度需要员工来运作，企业经营的一切都围绕员工来开展，处理好企业与员工的关系，企业经营就有了基础。造就一支“愉悦的员工”队伍。“快乐”是金字塔、瑞士表与索尼公司的共同秘诀。7/3/202383让员工快乐的企业文化容易被员工内化，内化的企业就是执行力，就是领导力。好的企业文化就是把企业建成员工和企业共同发展的平台。个人有发展的企业是最受员工认同的企业。7/3/2023842、企业与客户的关系

市场经济条件下的企业与客户关系是，企业通过服务客户实现自己的需要。不满足客户，企业没有生存机会；只满足客户，企业也失去自我存在的价值。客户和企业必须双赢。应聘薪酬的思考：我凭什么拿这点工资？认同企业文化造就忠诚客户，客户经由认同企业文化，认同企业产品或服务。7/3/2023853、企业与社会的关系

社会是企业的外部环境，是企业与之交换各种资源的对象，有多大的“社会”，企业就有多大的发展空间。不履行社会责任所带来的社会问题，将使企业经营全功尽弃。BP的“误读”：从“英国石油”到“超越石油”富豪的定义：财富即责任，带着巨富去见上帝是一种罪恶。7/3/202386无名墓碑的铭文我曾经拥有的财富中，我用掉的已一去不复返了，我留下的已经成为别人的，惟有我赠与他人的，永远与我同在。7/3/202387总结语一切企业都是为着利益而存在的，赢利是企业始终不变的追求。