麦肯锡为公司做的项目总结报告

建立高绩效的市场营销及销售组织体系可编辑ppt本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持公司集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序1可编辑ppt项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及公司客户需求、购买行为分析公司各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价公司现有营销及销售体系对公司现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划2可编辑ppt项目小组阶段二主要活动及事件主要活动/事件成果三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会PC公司和上海分公司的二周试点“采购管理”讲座国内外IT公司综述介绍了国内外IT公司的组织结构讨论了若干种公司营销及销售甚至总体组织结构方案最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责和公司项目小组成员一起汇报了七个关键程序汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制向公司项目小组成员传授关键程序做法和公司项目小组成员一起细化、公司化关键程序麦肯锡专家向公司高层介绍了“采购管理”方面的先进经验为公司提供了包括Compaq，联想，Acer，

HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料三次组织结构方案的高层讨论会3可编辑ppt主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了公司新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是公司走向更高层次发展的起点，公司还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了公司集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可避免地给公司带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，公司应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划4可编辑ppt对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向公司递交修订后的项目文件及有关手册。5可编辑ppt今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划6可编辑ppt公司销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为公司现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着公司新产品线的不断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了公司在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致公司现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40%结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统7可编辑ppt公司销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为公司树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展公司缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应，公司在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍公司建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一8可编辑ppt公司市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了公司在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使公司的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软9可编辑ppt公司业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统公司吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力公司缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然公司吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求10可编辑ppt项目阶段二的目标组织结构整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序建立市场营销和销售关键程序，帮助公司树立真正的、长期的竞争优势使公司集团走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为11可编辑ppt今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划12可编辑ppt公司新的组织结构方案终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部硬件产业部销售部总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2…..分销/代理VAR…..产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造*售后服务服务中心系统支持客户服务商用PC代理产品营销销售分公司 * 将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局13可编辑ppt新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于公司更好地满足客户需求14可编辑ppt公司营销体系部门使命部门使命/职责总部营销及战略部制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略，以确保公司产品市场份额及利润最大化提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对公司产品的需求管理及强化公司品牌，创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案确保公司行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保公司商用/家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理15可编辑ppt公司营销体系部门使命(续)部门使命/职责制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研强化公司品牌，创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(如公司的网页管理)营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划16可编辑ppt公司销售体系部门使命销售部最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有公司产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有公司产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门使命/职责销售

分公司提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等)为各分公司的售后服务活动提供业务支持服务中心开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持17可编辑ppt大客户部渠道部产品/技术支持部公司销售体系部门使命(续)部门使命/职责销售部最大程度地向所在地区的行业客户销售所有公司产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有公司产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务提供公司产品在本地区的售后服务销售

分公司(同销售部，但职责仅限于分公司所在省份)18可编辑ppt跨部门的协调总裁销售部硬件产业部市场营销及战略部新产品开发销售指标/预算制定渠道战略制定新的组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在：各部门在主要程序/活动中的明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束19可编辑ppt各部门在主要程序及活动中的角色主要程序/活动总裁领导小组市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司R&D生产市场营销及战略部销售部硬件产业部产品战略审批审批审批审核审核主持/开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定/执行制定执行输入输入/执行输入输入制定/执行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品投放定价解决方案开发大客户战略渠道战略销售指标/预算广告促销审批(审批)审批产品经理制定计划/执行输入输入输入制定计划制定计划主持/

驱动审批输入审批审核审核输入输入20可编辑ppt各部门在主要程序及活动中的角色(续)业务计划输入输入审核输入审核计划/执行输入输入制定输入执行制定输入开发主持执行制定执行制定执行输入执行执行执行制定输入/执行主要程序/活动总裁领导小组市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司R&D生产市场营销及战略部销售部硬件产业部产品经理客户/渠道开发/

管理审批产品/技术支持(售前、售中服务)售后服务(审批)新业务开发审批审批市场沟通品牌战略审批审批审批审批执行执行销售执行审批输入制定输入/执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入21可编辑ppt片区及分公司结构业务员(市区，2)华东片区举例业务员(郊县，2)上海

分公司关键客户经理非关键客户经理江苏

分公司关键客户经理浙江

分公司安徽

分公司销售部渠道部渠道业务员渠道业务员大客户部产品/技术支持售后服务其他(财务、后勤华东片区负责人22可编辑ppt分公司销售活动运作中的几个关键问题问题建议的答案全国大客户部和销售分公司在对全国性大客户的管理和销售上的角色如何定位？全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程分公司总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部的业绩都应负责？都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作分公司渠道部的工作如何领导？全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以贯彻执行分公司渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业务员原则上代理产品和自有产品都做。当然，在初期业务员可以有所侧重，但随着跨产品线的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失23可编辑ppt分公司销售活动运作中的几个关键问题(续)问题建议的答案分公司关键客户经理与业务员分工上的区别是什么？关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行的关系业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售工作。业务员可以按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司总经理决定非关键客户经理如何设置和工作？可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责不同的行业类不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很少有地市行这一级的工作24可编辑ppt销售体系的财务组织仓库计调财务地区分公司全国渠道部全国大客户部销售部硬件产业部市场营销和战略部仓库财务产品公司计调财务部总裁提供销售报表信息要求只接受订单，而订单履行由分公司执行提供各种报表信息提供会计管理、报表信息执行、监督、指导集中负责各产品公司产品的调拨，以提供给各销售分公司一个单一的“窗口”(其他财务职能部门)25可编辑ppt关键职位定义职位：产品经理使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化

领导：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管关键业绩指标(KPI)财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：“负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法(预算)营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系技能和经验要求

三年以上丰富的市场营销经验高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验

领导或参与的关键程序业务计划制订程序：驱动/制订关键客户管理程序：提供输入渠道策略与管理程序：提供输入促销程序：制订计划及执行新产品开发程序：驱动/执行/协调定价程序：执行品牌管理程序：提供输入举例26可编辑ppt关键职位定义使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对公司长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线)关键业绩指标(KPI)财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对公司长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划关键客户管理程序：执行促销程序：执行定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：提供输入举例27可编辑ppt新的组织结构成功运作需克服的挑战潜在问题挑战不再拥有真正意义上的BU(业务单元)来负责其完整的损益表(P&L)，完成其利润及投资回报指标要求营销部门代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求三大部门紧密配合及团队合作三大部门的产品及市场覆盖跨度大增特别要求营销部在行业产品及商用/家用产品两大市场有足够的、专注的领导力度产品经理将成为运作的“中心”或“程序驱动人”要求公司在管理风格上及文化上转变及适应(后面将专门阐述)28可编辑ppt今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划29可编辑ppt经营程序的重要性合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石30可编辑ppt公司所需的各种管理和经营程序管理程序本项目范围所含的关键程序营销程序销售程序生产程序战略规划产品战略、业务计划年度预算计

划(含业务

计划)新产品

开发关键客

户管理渠道战略

及管理产品设计资本计划定价广告促销订单履行生产计划品牌管理客户长期

关系管理采购装配

生产质量

保证库存及后

勤管理售后服务人力资源计

划及管理信用管理31可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序预期利益要点合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性明确的考核及激励依据集团长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及公司本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订业务计划一旦形成，即为集团内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式32可编辑ppt3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认的各项目标现有激励体系正式确认的各项目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务计划制订程序1.公司自上而下设置目标主要活动根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要输入2.分公司自下而上制定计划分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标主要行业和市场研究分析报告对本公司业务发展情况公司收集的市场信息销售人员对客户的购买意向的分析当地市场发展分析去年完成计划情况最终成果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成33可编辑ppt5.监督执行进度/修改目标各部门在业务计划程序中的角色总裁1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划3.全公司目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标审核/整合监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入输入输入驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入输入输入输入输入产品经理制定输入驱动驱动/主持指导指导输入输入制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪34可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保集团产品发展战略的实现严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点渠道管理有章可循、严格执行和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序35可编辑ppt渠道策略和管理程序主要活动1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道了解公司总体战略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构了解产品公司所要求的渠道能力确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构代理商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划最终成果主要输入频繁程度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度36可编辑ppt各部门在渠道策略和管理程序中的角色总裁输入审批审批监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监产品经理行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心销售分公司(渠道部)硬件产业部R&D输入输入审批制定/执行输入/执行制定/执行/监督制定/执行/监督制定/执行执行执行执行/输入生产1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道37可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理发掘和培养有潜质管理人才的工具对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序38可编辑ppt关键客户管理程序主要活动客户筛选/评估制订客户计划计划实施客户意见反馈评估/改进将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略，资源分配，行动方案长远问题按计划实施填写业务员工作日志定期评估进展情况客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助修改计划客户经理系统收集整理客户反馈意见分公司经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法主要输入市场需求及竞争公司在不同类客户中的表现以往客户档案最新客户信息客户战略行动计划业务员日志客户拜访业务员日志客户问卷调查客户计划销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈最终成果客户分类客户战略客户计划计划顺利实施进展情况填入业务员日志修改后的计划客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划客户管理绩效评估人员评估改进方法分公司举例39可编辑ppt评估/改进各部门在关键客户管理程序中的角色总裁客户筛选/评估制订客户计划计划实施客户意见反馈监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监产品经理行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持分公司总经理分公司大客户部R&D生产输入输入输入审核指导/执行/审批执行输入执行执行执行监督/支持输入输入输入输入输入输入监督监督主持指导/执行/审批监督/支持/执行执行指导/审批制定支持支持执行执行执行硬件产业部40可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点建立市场驱动的新产品开发体系，仍兼顾IT公司技术驱动的重要性更高的新产品的成功率更有效的新产品开发投入以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的基础开发过程由营销、销售和产品部门共同参加严格的以财务预测、市场测试为基础的新产品项目评估关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序41可编辑ppt产品鉴别并决定是否采纳新产品开发程序在明确公司重点的基础上制定新产品开发计划评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动寻求新想法提交预算报告对目标顾客小组进行产品的市场测试对项目进行优先性排序研发部门和生产部门做出样品在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否决定最佳的生产模式全力以赴地推广新产品推广前即做好协调安排时间安排一年一次月/季会随新产品项目而进行持续进行推广后持续进行主要活动监督效益推广生产考察市场产品概念/原型的形成产生新“创意”制定新产品开发计划划分项目的优先性42可编辑ppt各部门在新产品开发中的角色总裁领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心销售分公司硬件产业部R&D审批审批监督生产主持/驱动/执行主持/执行主持/执行产品经理驱动驱动/监督执行驱动/执行驱动执行输入/审核输入输入输入/审核输入输入输入输入输入执行输入输入输入输入输入执行执行输入输入输入执行执行输入执行执行输入执行执行监督输入执行监督效益推广生产考察市场产品概念/

原型的形成产生新“创意”制定新产品开发

计划产品鉴别并决定是

否采纳划分项目的优先性执行输入输入输入输入(审批)(审批)(审批)(审批)输入输入输入43可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立公司的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享以事实为依据的促销预算各项广告和促销活动均有明确的计划及目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序44可编辑ppt实施、监督与调整促销活动设计促销计划与预算促销程序确定最优促销成分主要活动由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合品牌管理部确定公司整体公关活动组合各产品经理与营销服务部，广告公司及销售部共同设计各产品的具体促销策划方案和预算品牌管理部与广告公司共同设计公司的整体公关活动和品牌宣传活动和预算由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施计划由营销部门与广告公司合作，跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库由营销服务部总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤主要输入各产品的年度营销计划公司总体公关及品牌计划公司总体及各产品的促销成分组合公司总体及各产品的营销计划公司总体及各产品的促销预算公司总体及各产品的具体促销策划方案最终成果公司总体及各产品的促销成分组合公司总体及各产品的促销预算公司总体及各产品的具体促销策划方案公司总体及各产品各项计划的执行方案和总结报告45可编辑ppt各部门在促销程序中的角色总裁确定最优促销成分设计促销计划与预算实施、监督与调整促销活动领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D输入/审批制定生产审批审批审核审核制定产品经理制定制定/驱动审核审核指导/制定输入/制定执行/协调制定/驱动审核审核输入输入执行(促销)输入输入执行(促销)输入输入执行(促销)46可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点通过定价建立在市场上的竞争优势各产品合理的定价以达到价值(市场份额或利润)最大化以充足的市场数据作为定价的依据以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析需建立市场监测机制关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序47可编辑ppt定价程序主要活动根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法确定定价目标和方法收集数据作为定价依据根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据成本估算市场需求数据竞争对手成本和价格制定价格和调整价格将数据运用于定价方法,确定定价监测市场价格和市场变化，做出调价决策主要输入产品的整体策略目标产品需求与竞争态势定价方法定价方法市场需求数据成本估算竞争对手成本和价格最终成果产品定价目标产品定价策略和方法市场需求数据成本估算竞争对手价格和成本产品价格产品调价幅度48可编辑ppt各部门在定价程序中的角色总裁确定定价目标和方法收集数据作为定价依据制定价格和调整价格领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D输入输入生产(审批)审批审批审核审核制定产品经理驱动制定审核审核执行/协调输入输入输入输入输入输入输入输入输入49可编辑ppt关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点建立公司各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌”培养品牌管理能力提高公司的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性公司内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析公司的品牌形象关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序50可编辑ppt品牌管理程序理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估与加强品牌价值制定品牌发展策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要活动主要输入消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据(如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象最终成果品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略51可编辑ppt各部门在品牌管理程序中的角色总裁领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D输入输入生产审批审批审批审批审批审批输入产品经理输入输入输入输入输入输入输入执行执行/输入输入制定制定/驱动驱动/制定制定输入输入输入输入选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值制定品牌发展策略52可编辑ppt程序成功的关键要素集团高层领导的坚定决心集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督”的保证下的“放权”“程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更公司化总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行53可编辑ppt今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划54可编辑ppt业绩管理及激励机制的设计原则关键业绩指标(KPI)设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩激励机制设计原则激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性促进人员的行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断激励机制应易于理解，操作和监督对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售”激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本55可编辑ppt选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管

商用/家用产品营销主管

产品经理

市场营销总监

......56可编辑ppt关键业绩指标的确定价值及投资回报驱动因素行动的业绩指标指标负责部门营销及销售营销生产及研发销量/市场份额价格售出产品成本营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数库存天数生产厂房及设备利用率销售后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用--流动资金厂房、设备资产净值其他++息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率57可编辑ppt公司主要岗位关键业绩指标举例*市场营销与战略部

市场营销总监 行业产品营销主管 商/家用产品营销主管 * 此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义

产品经理

营销服务经理 品牌管理经理 客户服务经理 业务计划经理销售部

销售总监 全国大客户主管 全国渠道主管 分公司总经理 销售人员销售额毛利销售费用应收帐款市场份额集团增长客户满意度对内服务质量团队精神队伍培养营业利润财务指标客户指标及市场内部指标行动指标üüüüüüüüüüüüüü(营销费用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü

ü58可编辑ppt激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放

59可编辑ppt个人总体指标集体指标重要产品指标以职位、经验和以往业绩而定工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩占基本收入的比例因不同岗位而不同各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得激励机制各组成部份可能的要素描述组成部份可能的要素基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励客户渗透率新客户数客户/渠道伙伴满意度渠道销售量份额分管的关键客户中的平均渗透率新发展客户数目客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度公司渠道销售量占市场渠道销售量的百分比将进一步展开个人总体指标超额部份超指标奖励系数仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”收回货款与销售额的比率实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励销售线性度货款回笼率费用控制60可编辑ppt公司可考虑的激励组合–分公司总经理举例基本工资重要产品指标集体业绩指标个人总体指标重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入正常业绩收入总收入基本收入视指标超额情况和奖励系数而定10%*

40%*60%*个人总体指标超额部份前页所列的7个项目个人总体指标(各产品销售额的加权平均)集体业绩指标重要产品指标(加权平均)要素各要素基本收入百分比每项1-2%*25%*0%*15%*供参考完成指标奖励 * 所有这些百分数均为基本收入百分比61可编辑ppt基本工资增幅的确定指标业绩：今年完成岗位各项业绩指标状况行为业绩：参照《关键客户管理程序》的行为考核办法为每个岗位制订出类似的考核评估方法，并照此评估行为业绩评分人数明年基本工资增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%举例评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个分公司)范围内进行62可编辑ppt不同岗位收入组成的比例客户经理、

渠道经理、

分公司总经理 * 完成一些特殊项目的奖励举例说明70/30类80/20类90/10类正常业绩总收入基本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资业务单元(BU)总经理正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资产品经理，技术支持人员正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励70%30%20%10%80%90%63可编辑ppt重要产品指标奖励的确定方法完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成 * 基本收入百分比举例产品输入权重完成指标奖励15%x基本收入15%x基本收入15%x基本收入10%30%60%ABC输出产品完成情况相关奖励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标未达标64可编辑ppt重要领域业绩奖励的确定方法领域(1)供参考说明()客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明(1)视岗位不同有不同的组合(2)采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大(3)权重可设可不设(4)基本收入百分比(5)各项激励按权重的加权平均奖励总和(5)目标完成

情况(2)权重(3)奖励(4)65可编辑ppt超指标奖励系数举例设计理由基本收入百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X66可编辑ppt公司销售各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励**个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售量份额销售线性度货款回笼率费用控制超指标奖励 * 所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 ** 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15%--15%7%√√√√√√√系数

较小70%30%15%--15%7%√√√----√√系数

较小70%30%15%--15%7%----√√√√√系数

较小60%40%25%--15%10%√√√√√√√系数

较大60%40%20%5%15%10%√√√----√--系数

较大60%40%20%5%15%10%----√√√√--系数

较小销售总监全国大客户经理全国渠道经理分公司总经理关键客户经理渠道经理67可编辑ppt公司营销各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励**个人总体指标

集体指标重要产品指标重要领域奖励新产品推出数量新产品成功率(到达预期目标)消费者对产品/品牌的满意程度消费者对服务的满意程度广告的效果和效率促销活动的效果和效率超指标奖励 * 所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 ** 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 *** 应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据供参考80%*20%集团增长,15%

--5%10%√√√√√√系数较小

营销总监产品经理营销服务经理80%20%销售额,利润,市场份额***15%5%--10%----√√√√个人指标系数较大，集体指标系数较小90%10%--10%--10%------√√√用于集体指标，系数较小68可编辑ppt激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？69可编辑ppt实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白：他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么

系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要的数据收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制70可编辑ppt今日议题回顾阶段一揭示的主要问题公司新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划71可编辑ppt成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求准确理解和把握产品经理的职能及角色对其重要性予以认同及确定大力培养，逐步完善突破框框，大力招聘专业人才，特别是市场营销方面的专业人才，帮助建立公司的市场营销能力大力在现有人员中开展新程序的培训，推广程序实施的先进经验跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正成为一个“团队”程序化、制度化的管理风格，“人人尊重程序”领导对下属的大力培养及“放权”形成真正的“全国性大公司”的思维模式分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整及程序实施计划严格执行及考核进度“产品经理”机制的成功建立人才的招聘及培训管理风格及文化分步骤、严格的实施计划72可编辑ppt产品经理的具体工作描述定期(年度/季度)工作为集团总体战略规划的制订提供输入年度产品线战略规划和业务计划所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、价值号召力、定价策略、服务策略等与产品战略相适应的年度新产品开发计划及其预算本产品线的年度营销计划及预算年度销售目标、费用预算及激励机制为全国大客户部及渠道部的销售战略的制定提供本产品线的输入半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正–季度高层汇报会本产品线季度业绩、和计划之差距、原因对市场变化的概述与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测对本产品线业务计划之修正日常工作主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广在营销服务部门的帮助下，策划产品线的具体营销活动，如广告、促销跟踪市场营销活动的效益监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判)73可编辑ppt谁来“负责”并“拥有”利润及损益表本集团的硬件产业1999年要实现3亿元的税前利润，我应找谁拿出业务计划并“负责”实现此利润？BU负责人？不行，在集团新的组织结构已不存在BU生产、研发部门？销售部门？市场营销部门，产品经理？还是我自己？总裁74可编辑ppt产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色营销总监总裁销售总监硬件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批汇报、汇总形成集团总体战略目标形成各产品线战略及目标产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标监督业务计划执行，修正计划产品经理的角色提供初步目标及市场趋势之输入主持/驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人75可编辑ppt业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务计划及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的执行，调整计划76可编辑ppt各相关部门的经营指标损益表责任部门销售额价格销量产品销售成本原材料劳动力毛利销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润1月2月3月….营销部门销售部门销售部门“营销部门”营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门77可编辑ppt产品经理典型的一天工作活动

阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择落实下个月的营销费用就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门准备给高层管理的每月产品线报告到会者

无无销售分公司总经理及业务员(电话会议)营销服务部，广告公司，市场调研公司上海分公司经理研发部门，生产部财务部营销服务部门，销售部时间8:00~8:308:30~9:009:00~10:0010:00~11:0011:00~11:3013:00~13:3013:30~14:00

14:00~15:0015:00~17:00举例78可编辑ppt“产品经理”关键职位发展的不同阶段决策集团高层领导集团高层领导产品经理产品经理产品经理仅为产品战略、新产品开发、或业务计划程序的驱动者大部分决策由集团高层领导拍板，集团高层代行“产品经理”产品经理负责准备这些决策所必须的分析材料“产品经理”可配以副手，但必须只有一人直接负责产品经理成为产品战略、业务计划或新产品开发程序的驱动者及“领导者”大部分决策由产品经理做出，只有重大决策递交集团高层产品经理能力的提高及成熟产品经理机制的完善及其地位在集团内的确认虽然公司现处于“产品经理”机制的初步阶段，但集团高层必须明确地表达向高级阶段演进的决心，努力地培养合格的产品经理，以使自己能更集中精力于集团发展的高层及长远战略上初级阶段：

“程序驱动者”决策高级阶段：

“决策者”79可编辑ppt“产品经理”体制成功的若干关键要素选拔有潜质的人才进入产品经理岗位。大力培养其各种必要技能

明确产品经理在各关键程序及活动中的角色及地位，由集团高层甚至总裁向集团上下沟通，确保这种角色及地位在集团内的认同

产品经理具有个人魄力或影响力固然最好，但集团要逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”80可编辑ppt不同层次管理者考虑问题应专注的时间跨度集团最高管理层 * 销售人员在年初需制订较为长远的客户计划生产线工人或管理人员1~2天销售人员2-4周产品经理3-12个月1-5年集团长远发展目标及战略增长及投资回报产品线的市场份额利润及投资回报本周或本月份销售指标的完成*产品线的正常运行81可编辑ppt公司新的组织结构及程序的实施进程10 11 12 1 2 3 4 5 6初步建议完成从现有营销及销售组织结构向新组织结构的切换确定激励机制逐步实施其他营销程序新产品开发程序促销程序定价程序品牌管理程序*九八年九九年营销和销售体系的“磨合”完成关键客户管理程序的实施准备工作完成渠道战略及管理程序实施准备试行业务计划制订程序 * 品牌管理程序可考虑自九八年十月开始实施82可编辑ppt主要活动新的市场营销及销售组织结构实施计划初步建议责任人完成日期 * 有些决定需通过董事会任命方可正式生效，但不应妨碍整个进程 ** 与各相关人员现有工作同步进行 *** 本日期可以根据公司实际情况往后推3~4周最终确定组织结构方案及部门设置；确定部门使命/职责及关键岗位定义*总裁，高层领导小组10月16日确定关键领导岗位人选*总裁，高层领导小组人力资源处10月16日确定各部门组成人员各部门负责人，人力资源处，高层领导小组10月30日集团内部正式沟通、宣布总裁11月2日完成交接工作**新老结构各部门负责人11月30日各部门内部培训**各部门主要负责人11月30日按新的部门制订99年业务计划及预算**总裁，业务计划部12月31日***正式启动新结构99年1月1日83可编辑ppt业务计划制订程序实施计划主要活动确定并宣布业务计划部组成人选完成业务计划程序培训向各部门下达九九年业务计划制订程序、时间表、表格向各部门提供业务计划制订中重要注意事项的培训/指导完成业务计划汇总，下达九九年业务指标根据业务计划实施责任人市场营销总监市场营销总监市场营销总监，业务计划经理业务计划经理业务计划经理，营销总监业务计划经理完成日期11月2日11月15日11月30日11月30日12月30日1999年1月1日开始初步建议84可编辑ppt主要活动关键客户管理程序实施计划初步建议责任人完成日期确定并宣布全国大客户及各分公司客户经理、业务员人选销售总监，各分公司总经理11月2日关键客户管理程序培训全国大客户部主管，销售总监11月30日完成客户经理的产品知识培训(特别是关于PC及软件、Compaq产品的培训)市场营销总监，产品经理11月30日工作交接，整理、完成客户分类，建立初步的客户档案全国大客户部主管，分公司总经理11月30日制订初步的客户计划，作为99年集团业务计划之输入全国及分公司大客户部负责人，分公司总经理12月30日按关键客户管理程序进行行业市场的销售活动，逐步提高能力客户经理99年1月1日开始85可编辑ppt主要活动渠道战略及管理程序实施计划初步建议责任人完成日期确定并宣布全国渠道部及各分公司渠道部业务员的组成销售总监，各分公司总经理11月2日渠道战略及管理程序培训全国渠道部主管11月30日完成渠道部业务员的产品知识培训(特别是原外设部及Compaq产品的培训)市场营销总监，产品经理11月30日工作交接，整理、完成现有渠道伙伴档案，建立数据库全国渠道部主管11月30日制订初步的渠道销售及发展计划，作为99年集团业务计划之输入全国渠道部主管12月30日修订代理商发展、管理政策全国渠道部主管12月30日完善渠道战略以及管理政策，执行、实施管理渠道部99年1月1日开始86可编辑ppt激励机制实施计划主要活动最终确定激励机制方法确定总的奖励目标及预算

确定各岗位具体激励数目，

计算方法

下达奖金方案、完成沟通

正式实施责任人销售总监，营销总监营销总监，产品经理销售总监，营销总监销售总监，营销总监销售总监，营销总监完成日期11月15日12月31日1月15日

1月31日1999年2月1日87可编辑ppt实现公司新产品开发程序的步骤时间1999.3-1999.61999.6-1999.122000-目标阶段一阶段二阶段三建立新产品市场调研功能，收集有关市场和产品的信讯整理、删选、优选排序现存新项目建立初步的新产品文档针对初步选定的产品将新产品开发的程序进一步细化试行99年下半年新产品开发初步计划进一步完善新产品市场调查的技能进一步完善新产品文档贯彻99年下半年新产品开发计划进一步完善新产品的挑选、生产和促销计划等步骤的细节在公司内外建立定期的收集和评估新创意的机制监督评估99年下半年新产品计划的成果准备2000年新产品计划建立起完备的新产品文档建立起强大的新产品市场调查、分析的能力执行2000年新产品计划建立起完备的新产品开发程序和标准建立基础培养能力完善程序88可编辑ppt健全公司促销程序的步骤阶段一从两个产品经理着手，试点制订1999下半年产品的促销计划和预算其它产品经理及品牌管理部仍按现行方法制订促销预算收集国内外IT公司在不同时期的促销广告投入阶段二各产品经理及品牌管理部每季度负责制订下季度各项活动的详细策划方案和执行方案建立营销服务部的协调和支持功能对重要促销活动，产品经理及品牌管理部将进行活动前调研，并于活动后编写总结报告明年促销计划和预算的制定阶段三总结试点经验，推广至各产品经理和品牌管理部对各项促销广告活动均有系统性的策划方案、执行方案和总结