销商管理培训人员与绩效0422讲师课件终版

梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训人员管理与绩效管理2016年4月培训与零售认证网络发展部Training

&

RetailQualification

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Management

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03/23/21016梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训相互认识&问题银行在彩卡纸上写下自己的姓名、职位、经销商和加入汽车行业的时间写出两个现阶段自己在人员和绩效管理中遇到的挑战和困惑请和大家分享培训与零售认证|

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2016年4月2梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训学习合同请关闭电脑关闭手机或调成静音状态不在培训教室内打电话保持开放、信任的心态认真做好笔记每个人对自己的学习效果负责培训与零售认证|

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2016年4月3梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训课程内容人员管理绩效管理识认识高绩效员工才定专业的面试安排员迎新团队&新生代员工新1

2目标设定 目标分解培训与零售认证|

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2016年4月4评估发展 监督落实4

3财务目标到业务目标业务目标到部门目标跨部门资源整合部门目标到个人目标绩效跟进监控绩效激励设计员工发展规划绩效辅导反馈梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训人员管理认识高绩效员工识才培训与零售认证|

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2016年4月5如何招聘高绩效员工？高绩效员工特质-销售顾问高绩效员工特质-服务顾问这个时候，你会怎么做？思考

在开业之初，在一线员工招聘时你是否遇到过下面这些问题？从新人中如何能够找到最具培养潜质的员工？从有工作经验的一线员工中如何挑选高绩效者？培训与零售认证|

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2016年4月6新经销商开业之人才选择如何招聘高绩效员工？新经销商开业之人才选择如何招聘高绩效员工？小组讨论培训与零售认证|

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2016年4月7基于工作经验，高绩效一线员工应该具备什么特质？活动要求：组内讨论10分钟，总结出高绩效销售顾问&服务顾问的三大关键特质老师选取2-3组进行班级分享活动时长：20分钟培训与零售认证|

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2016年4月

8新经销商开业之人才选择高绩效员工成功要素报告调研对象销售顾问服务顾问涵盖12个品牌调研数据来源上级评估个人业绩数据个人职业性格&工作风格评估分析方法相关性分析多变量分析成功要素确定高绩效员工特质高绩效销售顾问/服务顾问成功要素调研报告2016年新经销商开业之人才选择高绩效员工特质_销售顾问相比一般销售顾问，高绩效销售顾问:时间管理能力更强，更愿意面对挑战主动学习能力更强27%高绩效的销售顾问管理时间的能力更强13%有抱负，主动设置并试图完成有挑战的目标和任务25%更注重学习品牌和产品知识14%对学习产品和专业知识理论有兴趣，善于总结规律培训与零售认证|

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2016年4月9新经销商开业之人才选择高绩效员工特质_销售顾问更注重客户关系维系客户关系管理能力更强2x客户关系维系更好23%乐于交际，与他人建立关系30%乐于助人，体贴他人2x更了解客户生活工作环境1.6x展示技术和知识等专业度1.5x和客户谈论时事等热门话题相比一般销售顾问，高绩效销售顾问:培训与零售认证|

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2016年4月10新经销商开业之人才选择高绩效员工特质_服务顾问相比一般服务顾问，高绩效服务顾问:更坚持、专注，勇于面对挑战关注他人使自己更成功47%坚持不懈，遇到挫折始终坚持目标22%有抱负，主动设置并试图完成有挑战的目标和任务12%合群，关注他人16%乐于助人，体贴他人1.3x更关注细节2.4x跨部门合作更顺畅培训与零售认证|

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2016年4月11新经销商开业之人才选择高绩效员工特质_服务顾问愿意投入更多时间进行有技巧的客户服务相比一般服务顾问，高绩效服务顾问:具备更强的客户服务意愿和态度2.4x售后服务跟踪的频次高1.3x更积极的执行主动预约38%34%19%愿意分配更多时间做交车前预检花更多时间了解客户售后服务需求花更多时间为客户解释并记录售后服务项目培训与零售认证|

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2016年4月12梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训人员管理专业的面试安排定员结构化面试要点结构化行为面试流程全流程模拟面试培训与零售认证|

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2016年4月13结构化行为面试为什么要结构化面试？提问培训与零售认证|

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2016年4月14作为面试官，面对如下简历，你有哪些想问的问题？邓先生应聘岗位：销售经理年龄33工作年限6年工作经历当前岗位：销售主管协助销售经理完成销售目标带领团队完成厂方及经销商销售质量目标考核…核心优势出色的环境适应能力，勇于面对各种挑战良好的沟通协调能力，能够带领团队达成销售目标…结构化行为面试为什么要结构化面试？思考在你曾经亲历过的面试中，有没有遇到过如下问题？面试官关注点不同，一人一个方向？面试官和应试者的问答环节经常不经意偏离主题？应试者简历中描述的成绩无法验证其真实性？不同面试官选人标准不同，最终结果评估差异很大？培训与零售认证|

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2016年4月15结构化行为面试结构化面试要点如何规避面试中的3大常见问题？常见问题解决方案潜在风险想问什么问什么？面试官受到工作无关信息的干扰内容结构化想怎么问就怎么问？应试者受面试官态度的影响程序结构化想怎么评就怎么评？评判结果受面试官主观因素的影响评价结构化基于能力模型，按预定的计划进行面试要求应试者叙述过去发生的事件，评估其与能力模型匹配程度基于应试者真实成绩推断其能力，并给予客观评价结构化行为面试要点培训与零售认证|

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2016年4月16结构化行为面试结构化行为面试流程个人评分总体评估聘用决策面试反馈3.

面试后的评估1.

面试前的准备

2.

面试中的步骤时间 介绍个人和公司地点 概述流程面试官 询问并追问关键职位能力 记录反应面试问题

询问对方是否有问题感谢对方并告知其下一步计划内容结构化程序结构化评价结构化培训与零售认证|

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2016年4月17结构化行为面试面试前的准备重人才1.

时间约定的面试时间，到现场后才发现一方迟到了，会有什么影响？面试时间的遵守对双方有什么意义？5.

面试问题什么样的问题能够测试思考和表达逻辑？什么样的问题可以验证过往经验和真实能力？4.

关键职位能力哪些能力是这个岗位的核心考察能力？你对这些核心能力的评判标准与其他面试官相同吗？3.面试官面试一般需要几位面试官参会比较合适？关于面试官选择有哪些建议？2.

地点应试者如约而至，但面试地点却又被临时安排，会有什么影响？面试地点的选择需要注意什么？培训与零售认证|

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2016年4月18结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力信息销售序列 售后序列 市场/业务发展序列销售顾问服务顾问技师配件客户关系/客户发展市场服务卓越服务卓越客户导向客户导向服务卓越客户导向团队合作团队合作团队合作团队合作严谨细致分析判断学习能力严谨细致严谨细致严谨细致需求挖掘(CD)学习能力关系管理问题解决问题解决问题解决数据分析（CRM）计划组织沟通影响服务营销技术钻研计划组织学习能力创新能力压力管理计划组织时间管理数据分析关系管理沟通协调结果导向关系管理人际沟通沟通协调沟通协调商业敏感流程执行情绪管理情绪管理执行力应变能力管理通道能力方向指引凝聚团队人才培养推动创新奔驰为经销商建立了销售、售后、市场/业务发展三个专业序列的能力模型，以及管理通道能力要求的领导力模型如下供参考：领导能力项专业能力来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年培训与零售认证|

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2016年4月19结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力卓越服务定义：持续为客户提供优质服务，以确保和提升奔驰经销商客户的满意度和忠诚度维度：服务意识;服务的精细化程度层级一（1）层级二（2）层级三（3）层级要点以良好的服务态度，提供标准化服务关注客户个性化需求，超越客户期望服务创新，提升品牌竞争力行为描述以耐心、热情、周到的服务态度面对客户，及时回应客户，为客户解决常规性问题根据厂家品牌形象及经销商政策的要求，按照制度规定的流程和行为标准为客户提供服务真诚关怀客户，愿意付出额外努力超越客户期望关注客户特点和个性化需求，有针对性地为客户提供个性化的服务在面对困难的情况或棘手的客户时，仍能够本着客户至上的理念为客户提供始终如一的优质服务主动进行服务方式、方法

创新，使优势服务成为奔驰品牌的核心竞争力来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年培训与零售认证|

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2016年4月20信息

每个专业序列下的能力，根据岗位不同，其能力层级也不同以经销商销售顾问岗位分层能力项为示例：结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力信息

每个专业序列下的能力，根据岗位不同，其能力层级也不同示来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年培训与零售认证|

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2016年4月21例：卓越服务能力项，“普通员工”只需达成“层级1”，而“经理级员工”需达成“层级3”普通员工专业化员工经理职能能力项销售助理精品销售员销售顾问高级

销售顾问销售内训师资深

销售顾问展厅主管/销售主管展厅经理服务卓越11232333团队合作11222223学习能力11223333关系管理11232333沟通影响11232333压力管理11222333结果导向11222333流程执行11223233领导力要求要求结构化行为面试面试前的准备：关键职位能力评分能力评价结果录入备注亟待改进待改进中等良好优秀12345服务卓越团队合作学习能力关系管理沟通影响压力管理结果导向流程执行能力分级别及得分来源：梅赛德斯-奔驰经销商人力资源管理指导手册V1.0，2016年培训与零售认证|

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2016年4月22能力项信息

每个专业序列下的能力评分标准，面试小组要达成一致评分能力项一致，评判标准判断一致结构化行为面试面试前的准备：面试问题提问你曾经问过这样的问题吗？你能适应在较大压力下工作吗？你能接受我们定销售目标挑战吗？情景型问题遇到工作压力突然倍增的情况，你是怎么对待的？为什么你觉得自己可以做销售这行？行为型问题请讲1个最近比较困扰你的工作上的压力，你是怎处理的？请讲一个过往1年中你销量最好的1段时期，你是如何做到的？面对这样的提问，

应试者通常如何回答？考察思考逻辑，表达技巧考察过往经验，印证实际能力面试前需重点准备的两类问题培训与零售认证|

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2016年4月23结构化行为面试面试前的准备：面试问题应基于岗位能力模型需求中的关键点进行提问一个问题可能覆盖若干能力行为，不需要针对每个行为项都设置问题对应试者的情境型考察应重点关注其回答是否完整，是否有结构对应试者的行为型考察应重点引导其应用行为回答问题以评估其真实能力面试问题设计中注意的问题培训与零售认证|

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2016年4月24结构化行为面试面试中的步骤识人才1.介绍个人和公司缓解紧张氛围以公司背景和优势介绍开场，给应试者良好的第一印象2.概述流程简要告知应试者面试的形式，主要环节，所需时间提前告知应试者面试中的“打断”(时间有限)和“记录”（应试者信息保密）3.询问并追问鼓励应试者多说话识别应试者所说的关键事件，使其还原所述事件的具体情形4.记录反应记录“感性印象”，便于面试回顾时评分记录时，请勿打断面试双方的自然交流5.询问对方是否有问题表示重视应试者感受如有疑虑当场解释或澄清6.感谢对方并告知其下一步计划面试结束时，明确告知应试者下一步计划和预计时间培训与零售认证|

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2016年4月25结构化行为面试Task

任务：有怎样的任务或目标Action

行动：采取了什么行动Result

结果：最后结果怎样Situation

情境：当时面临怎样的情境面试中的步骤：询问和追问面试提问STAR技巧：一种讲述自己故事的方式，叙述真实发生事件STAR培训与零售认证|

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2016年4月26结构化行为面试面试中的步骤：询问和追问小组活动培训与零售认证|

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2016年4月27运用STAR技巧，基于如下简历你会怎么问？活动要求：先进行组内讨论，时长10分钟老师选取1-2组进行班级分享3分钟/组活动时长：20分钟邓先生应聘岗位：销售经理年龄33工作年限6年工作经历当前岗位：销售主管协助销售经理完成销售目标带领团队完成厂方及经销商销售质量目标考核核心优势出色的环境适应能力，勇于面对各种挑战良好的沟通协调能力，能够带领团队达成销售目标结构化行为面试面试中的步骤：询问和追问不是应试者的每个事件都要应用STAR技巧提问，要识别关键事件在应试者的回答不够具体时，可连续使用STAR技巧继续追问面试官要时刻注意所提问题与行为能力的相关性应试者的回答偏离主题时，可礼貌性打断，做出解释并引导其回归主题询问和追问中注意的问题培训与零售认证|

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2016年4月28结构化行为面试面试后的评估惜人才1.个人评分面试官应实时根据应试者表现对每项能力进行打分，以免遗忘除了打分，同时应记录做出评价的原因，例如“他说了什么”，“我的感觉是什么”2.总体评分面试官一起讨论总体评分，避免陷入个人评分误区3.聘用决策筛选应聘者并作出决策，应重点权衡“最优秀的”和“最适合的”若有其他合适岗位，亦可征求应试者和面试部门意见进行推荐4.面试反馈无论聘用与否，一定要对每位应试者做面试结果反馈培训与零售认证|

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2016年4月29结构化行为面试面试后的评估：避免评分误区评估结果，受到前一位应试者，或者其他候选人的影响。首因效应/近因效应首因：第一印象非常深刻，你可能忽视他的其它特征；近因：最近的信息更容易被记忆，并影响我们的态度移情效应/抵触效应面试者无意识的，对其喜欢的应试者给出高分；与之相对的则是抵触效应。评分中庸/偏松/偏紧

对比错误培训与零售认证|

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2016年4月30你有这样对待过别人，或被他人这样对待过吗？结构化行为面试全流程模拟面试小组活动：“慧眼识人”面试会活动准备每组自行选定1名应试者，2位面试官，1-2位观察员应试者自行拟定角色，并同时将所选角色告知面试官组应试者组学员自行拟定个人简历面试官组根据应试者角色设定，讨论制定该角色能力模型评估表及相应标准观察员组基于结构化面试流程要点进行评估准备时间：20分钟角色扮演基于结构化面试流程，先进行组内面试模拟演练，10分钟/应试者组内演练完成后，全班选出2组进行班级演练其余小组做为观察员参照评估表(见下页)进行评估活动时间：40分钟培训与零售认证|

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2016年4月31结构化行为面试全流程模拟面试面试环节评分项面试组表现对“面试官组”评分面试前能力模型能力模型的搭建是否与“应聘岗位”相匹配？(参考学员手册)面试问题面试准备的问题是否与关键岗位能力相关？面试中面试开场开场的介绍是否对应试者有足够的应聘吸引力？STAR提问有没有按照“情境-任务-行动-结果”提问技巧，挖掘到应试者的真实情况？面试后共同评判对是否录用此应试者的原因解释，是否让人信服?面试反馈无论录用与否，有没有让应试者产生希望加入这个公司的愿望？培训与零售认证|

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2016年4月32评分标准：1分：非常不好2分：不好3分：一般4分：比较好5分：非常优秀小组活动：“慧眼识人”面试会班级演练执行中，“观察员组”基于下表给出小组评判结果，并解释原因结构化行为面试小结1.

面试前的准备2.

面试中的步骤3.

面试后的评估准备充分，能够体现重视人才流程专业，能够切实辨别人才评价客观，能够甄选合适人才能力模型搭建面试问题准备有吸引力的开场介绍STAR提问技巧共同评判面试反馈培训与零售认证|

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2016年4月33梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训人员管理新团队&新生代员工迎新新团队的培养与成长新生代员工管理培训与零售认证|

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2016年4月34一个刚刚组建的全新团队，有竞品经验丰富的老销售，有其它销售行业业绩出色的新“资深人士”，也有刚刚从学校毕业的职场新人...新团队的培养与成长如何使这样的团队迅速形成战斗力？培训与零售认证|

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2016年4月35新团队的培养与成长确保良好学习氛围培训与零售认证|

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2016年4月36自信心知识与能力高高低DBAC新团队的培养与成长遵循成人学习习惯思考培训与零售认证|

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2016年4月37作为团队领导者，思考你的团队成员都在下面哪个象限？自信心培训与零售认证|

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2016年4月38知识与能力高高低低初学者做这个事情没什么，很容易觉醒者我觉得我做不了学习者我知道一些，但还有很多可以学专家我可以做的很好！自信的表述新团队的培养与成长遵循成人学习习惯自学讨论以下三种教学方法的优点与缺点集中培训培训与零售认证|

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2016年4月39一对一辅导新团队的培养与成长综合多种培养形式自学集中培训节省时间自发学习独立思考信息统一方便讨论互动性强一对一辅导个性化沟通针对性挖掘潜在问题无法了解过程信息不统一难激发兴趣时间长信息量大不易吸收耗费时间难与其它学员分享优点缺点新团队的培养与成长综合多种培养形式培训与零售认证|

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2016年4月40自学培训与零售认证|

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2016年4月41一对一辅导最佳学习效果集中培训针对不同培训对象，不同培训内容，需要综合多种培养形式新团队的培养与成长综合多种培养形式参考如下问题进行思考：培训内容培训形式检核方式学习资源的组织时间控制新团队的培养与成长综合多种培养形式提问大家是如何组织新员工入职培训的？培训与零售认证|

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2016年4月42新团队的培养与成长新员工培养方案小组活动：“新团队员工融合和培养方案”活动背景基于小组内一家经销商实际，制定一个新销售或服务团队员工融入和培养计划，培养周期设定为3个月。要求：考虑团队新员工构成结构制定有针对性方案3个月内，团队所有员工达到上岗要求活动时间：30分钟请关注：过程控制分解目标阶段性检核培训与零售认证|

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2016年4月4390天入职讲解品牌经销商文化公司制度发展规划车型亮点（1-2周）每2天1个车型亮点、参数、配置、价格自学车书与培训亮点手册总结表格填写当晚考试与辅导员答疑车型操作（3-4周）学习车主手册完成记录表格实车操作当晚操作考核与辅导员答疑汽车基础知识基础知识如何评价好坏感受秘采导入培训车辆讲解FAB绕车介绍原则车型讲解方法与话术（5-6周）观看资深销售顾问为客人讲解车辆完成记录表格当晚演练考核辅导员辅导竞品对比（7-8周）竞品店竞品学习主要竞品销售工具学习主要竞品视频学习完成记录表格当晚演练考核辅导员辅导接待需分演练绕车介绍演练123

试乘试驾演练每周一个车型+竞品强化每周一个销售流程及MS要点强化竞品对比培训竞品对比思路如何使用竞品对比销售工具产品知识+销售流程考核笔试情景演练4价格谈判演练123455异议处理演练自学培训与零售认证|

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2016年4月44＋辅导集中培训示例新团队的培养与成长新员工培养方案分享

销售顾问入职培养计划入职入职讲解品牌经销商文化公司制度发展规划售后业务（1-2周）业务部门业务种类各部门实习每周考试与辅导员答疑服务流程（3-4周）流程观察辅助作业实际操作当晚操作考核与辅导员答疑汽车基础知识汽车基础知识MB技术亮点神秘访客导入培训核心业务讲解维修保养配件业务保险业务索赔精品附件客户接待方法与话术（5-6周）观看资深服务顾问为客人接待车辆完成记录表格当晚演练考核辅导员辅导服务产品（7-8周）产品功能与特性服务营销话术保养手册完成记录表格当晚演练考核辅导员辅导接车环检演练洽谈制单演练完检交车演练价格谈判演练12345异议处理演练客户满意度培训客户满意度服务满意关键点服务流程考核笔试情景演练12345自学＋辅导集中培训90天分享

服务顾问入职培养计划入职示例新团队的培养与成长新员工培养方案培训与零售认证|

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2016年4月45新团队的培养与成长重要意义培训与零售认证|

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2016年4月46新员工培养质量确保了团队比赛中的完美表现新员工的稳定水平缔造了团队的稳定发挥新团队的培养与成长小结遵循成人学习习惯综合多种培养形式确保良好学习氛围培训与零售认证|

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2016年4月47新生代员工管理时代记忆你会给“他们”贴上什么标签？70后80后培训与零售认证|

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2016年4月4890后他们成长在什么样的“社会背景”？他们有什么样的“个体特质”？小组活动：“致青春”活动时间：10分钟新生代员工管理时代记忆我们那个年代…70后80后90后社会背景个性特质社会背景个性特质社会背景个性特质受传统文化和革命传统教育的影响，大部分人注重理想思想相对保守比较务实家庭观念较重主要是计划生育后的一代思维独立

自尊心强

抗压力较弱自我为中心家庭“421”结构，绝大多数为独生子女个性张扬思维活跃爱新鲜事物敢于创新社交方式多个人兴趣为先责任心较弱部分经历过贫穷时期，能以自己的实际行动不断改善生成长环境处于社会和经济转型期成长经历中社会稳定，经济繁荣，互联网技术飞速发展活状况、改变社会物质与精神生家庭物质条件活更加富足，能受到较好的素质教育普遍较好，生活压力相对小培训与零售认证|

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2016年4月49新生代员工管理90后已成为新生代员工的主力90后不断跳槽、管理困难、沟通不畅等问题开始频繁显现。2012年又被称为90后元年。整个中国社会已经走进了90后社会。2015年，一线岗位中90后员工的比例。新生代40%培训与零售认证|

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2016年4月50新生代员工管理90后员工管理方法个性特质管理方法注意沟通方式学会知人善用培养责任心自尊心强培训与零售认证|

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2016年4月51思想独立个性张扬抗压能力弱自我为中心思维活跃喜欢接受新鲜事物敢于创新社交方式众多以个人兴趣为优先选择团队忠诚度相对较低责任心较弱新生代员工管理注意沟通方式情

境案例：关于90后小张的故事某天，销售经理王峰突然叫来小张问道“这个月你的销量怎么还这么差！你看看小刘，刚来两个月销量就达标了。能不能长点心？”没等小张开口，王峰继续说道，“回去好好反省，我再给你一个月的机会，要是下个月业绩还不能达标，你就准备停岗转销售助理吧。”三天后，小张提出了离职。半年后，王峰无意中听说小张在竞品店干的不错，甚至某个月还能成为店内的销冠……王峰的问题出在了哪里？思考培训与零售认证|

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2016年4月52新生代员工管理沟通的FFC法则FeelingFactsCompare感受事实对比表达自己的真实感受切忌夸张和过度列举1到2个事实事实要令人信服与其他人或事做对比摒弃主观因素，不要贬低对方营造轻松和谐的沟通气氛用事实说话，并非空穴来风通过对比，使沟通内容真实具体化培训与零售认证|

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2016年4月53新生代员工管理沟通的FFC法则培训与零售认证|

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2016年4月54FeelingFactsCompare感受事实对比以表扬或批评为例说明表扬批评你的服务很赞啊！你刚才的举止让我感到很难过。每次我杯自里的水剩的不多时，你都能很快补上。家人之间不应该相互指责中伤。其他人通常是等我要求加水，才会过来。你的哥哥一直都在劝解大家，我觉得你应该跟他一样。新生代员工管理沟通的FFC法则小组活动假如时光可以倒流：如果你是王峰，请运用FFC法则设计一个与小张沟通的对话。培训与零售认证|

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2016年4月55活动要求：小组准备5分钟；请1组学员进行演练，一人扮演王峰，另一人扮演小张；时长：3分钟/组新生代员工管理沟通的FFC法则小贴士尊重和理解90后员工，多听听他们怎么说。请多鼓励90后员工，不断为他们建立信心、设定目标。90后员工通常具有很强的逆反心理，平时的管理中应注意以平等的心态去沟通，做到去权威化。312培训与零售认证|

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2016年4月56新生代员工管理学会知人善用小贴士适合的人做适合的事，扬长避短，任人唯贤。平时请多鼓励90后员工，让他们感到自己学有所用，保持高昂的工作热情。90后员工通常走在时代前沿，平时的管理中应开拓思维，多了解他们的兴趣和特长。312培训与零售认证|

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2016年4月57新生代员工管理培养责任心小贴士面对90后员工责任心缺失的情况，请在日常工作中重视培养责任心，督促他们正确对待工作。请多鼓励90后员工敢于承担责任。责任心比能力重要，责任心本身就是一种能力。312培训与零售认证|

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2016年4月58VIP回顾人员管理定员：专业的面试安排结构化面试MOT

STAR提问技巧迎新：新团队&新生代员工成人学习曲线

新生代员工沟通FFC技巧识才：认识高绩效员工时间管理能力更强，更愿意面对挑战主动学习能力更强高效销售顾问更注重客户关系维系客户关系管理能力更强高效服务顾问更坚持、专注，勇于面对挑战关注他人使自己更成功具备更强的客户服务意愿和态度愿意投入更多时间进行有技巧的客户服务培训与零售认证|

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2016年4月59绩效管理经销店绩效管理流程培训与零售认证|

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2016年4月601

2目标设定

目标分解评估发展

监督落实4

3财务目标到业务目标业务目标到部门目标跨部门资源整合部门目标到个人目标绩效跟进监控绩效激励设计员工发展规划绩效辅导反馈目标设定“目标设定”是一件简单的事吗？思考关于“目标”，你怎么看？应付公司，应付老板不经思考，随意一拍碍于面子，立军令状反正都要有，走形式吧说归说，做归做….目标设定是一项系统的工作财务目标业务目标部门目标经销店盈利各业务部门贡献比部门内部运营管理培训与零售认证|

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2016年4月61目标设定财务目标到业务目标思考

经销商的主营业务是什么，不同经营时期的业务发展会有哪些变化？经销商业务整合目标规划刚刚开业0.5年2~3年3-5年5年以上1~2年经销店整体销售回报销售业务售后业务二手车业务培训与零售认证|

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2016年4月62目标设定业务目标到部门目标单车毛利成本费用销售台次单车毛利成本费用进厂台次销售售后单车毛利成本费用销售台次二手车综合回报率“数量”“利润”“成本”部门内部在做目标设定时，需要考虑：经营的基础：“数量”目标，以及实现数量目标的关键过程指标经营的效益：“利润”目标，以及影响利润实现的业务渗透比例经营的投入：“成本”目标，以及实际成本投入后的成本利用效率经营的持续：支持部门的关联业务目标对经销商总体目标达成的影响支持部门培训与零售认证|

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2016年4月63活动时间小组讨论：20分钟老师选择1-2组展示本组产出，3分钟/组目标设定业务目标到部门目标小组活动：“经营目标大盘点”活动形式：以小组为单位，从数量、利润和成本三个维度列举经销店“新车”“售后”

“二手车”三大业务涉及的相关KPI指标尝试对所列举KPI目标进行层级划分销售售后二手车数量利润支持部门培训与零售认证|

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2016年4月64成本目标设定奔驰经销商运营目标树(参考)培训与零售认证|

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2016年4月65目标设定的最终目的，是使经销商整体利益最大化。需要综合评估经销商各业务发展阶段和持续贡献潜力后，遵循从财务目标到业务目标，从业务目标到部门目标的分解逻辑。不关注财务目标的运营无法持久，目标设定时一定要时刻评估盈利水平和成本投入，并从战略角度对单位盈利和业务量目标设定进行平衡。21小结目标设定培训与零售认证|

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2016年4月66资源整合部门目标到个人目标目标设定的“SMART”法则S明确具体（Specific）指绩效考核中特定的工作指标可衡量性（Measurable）指绩效指标是数量化或行为化的，是可以被验证的可实现性（Attainable）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现相关性培训与零售认证|

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2016年4月67（Relevant）指实现此目标与其他目标的关联情况时限性（Time

Bound）注重完成绩效指标的特定期限资源整合部门目标到个人目标个人目标谈话“STAR2”技巧Task

任务：有怎样的任务或目标Action

行动：采取了什么行动Result

结果：最后结果怎样Situation

情境：当时面临怎样的情境STAR知识回顾谈话技巧现在绩效达成情境下一个绩效期的情境STARSTAR“STAR”技巧的双重应用培训与零售认证|

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2016年4月68资源整合部门目标到个人目标小组活动：目标设定“个人谈话”活动形式：以小组为单位，组内讨论自行设定一个经销商常见的目标谈话场景，使用刚刚学习的STAR2技巧和SMART原则完成一次全新“个人谈话”除主导谈话者和被谈话者外，组内其它学员做为测评者评估演练过程中学员技巧使用情况培训与零售认证|

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2016年4月69活动时间小组演练：15分钟老师选择1-2组进行班级分享，5分钟/组活动时长：25分钟资源整合跨部门资源整合当经销商业务部门完成内部资源评估后发现仍存在目标达成缺口，就需要其他部门协同作战，此时“跨部门资源整合”有助于经销商实现整体目标达成。试着列出以下部门的“任务交集”。销售部售后部市场部/CRM/BDC？？？？思考培训与零售认证|

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2016年4月70在“跨部门”合作中，通常会遇到哪些挑战？资源整合跨部门资源整合跨部门合作的“ARCPI”法则Approval-veto审批审核批准或否决Responsibility整体负责此任务对结果负责不一定亲自完成整体负责Consultation提供咨询和建议咨询Participation参与参与执行此任务Informed必须被告知但无直接影响力被告知或获悉培训与零售认证|

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2016年4月71ARCPI工具应用说明1无直接关系的可以留空2每一工作通常有且只有一项R3R*指只对本部门工作负责，可同时出现多个R*4没有遗漏，没有重叠ARCPI工具应用举例守门员 后卫 前锋进攻防守角球A

审批R

整体负责R*本岗负责C

咨询P参与I被告知岗位职责守门员后卫前锋进攻IPR防守R*R*I角球IP/R*R*/P培训与零售认证|

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2016年4月72资源整合跨部门资源整合资源整合跨部门资源整合参考某经销商销售“休眠客户激活”跨部门合作流程部门职责销售部市场部CRM职责类别职责类别职责类别CRM导出DMS中建档日期超出设定成交周期（如90天）但仍未成交的商机进行满意度回访--R确认为失销客户，了解客户购买车型及未在我店购买原因，将分析结果与管理层分享，为销售决策制定提供指导IIR整理失销客户名单，在DMS中标注并与销售、CRM商讨制定维系方案CCR确认为休眠客户，了解客户未购买原因，关注品牌等信息，将结果与管理层分享IIR将休眠客户中对促销信息有明确接收意向的客户名单转交销售经理P-R将此类客户信息按意向车型分类后与店内销售压力大的车型匹配，编写话术并包装促销方案RP-对此类客户中非经销商压力车型意向客户在DMS中标注，制定相应维系策略PCR在经销商月度管理层会议上将休眠客户利用情况与各部门分享IIR培训与零售认证|

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2016年4月73资源整合跨部门资源整合小组活动情境案例：经销商“老客户推荐”跨部门合作方案经销商开业初期，老客户的资源积累和后期推荐对店内尤为重要。为此，经销店决定开展“老客户推荐计划”。请为该店设计“老客户推荐”跨部门合作方案，并为各部门设计职责类别（ARCPI）。活动要求：小组讨论15分钟；每组请1位学员进行分享；时长：3分钟/人部门职责总经理销售部市场部CRM售后职责类别职责类别职责类别职责类别职责类别1AR2……R示例培训与零售认证|

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2016年4月74先评估部门内部达成潜力，再寻求其他部门协同作战。在跨部门合作中，ARCPI法则可以明确各相关岗位之间的职责关系，分清职责边界，促进合作目标达成。将目标清晰明确的分解到员工个人并得到本人认可，是保证部门目标达成的前提。SMART是个人目标设定首要遵循的基本原则，STAR2

技巧为员工目标谈话提供了思路。12小结目标分解培训与零售认证|

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2016年4月75现状及挑战1.KPI及激励方案设计基于经验判断，缺乏科学的数据验证，缺少对销售成交率、潜客跟进、数据质量等的过程管理，无法有效支撑全店目标的达成1.方案设计现状及挑战2.激励结构以累加形式为主，越来越复杂，形式以文字描述为主，不易于沟通理解，销售顾问往往也算不清楚月提成金额，激励效果打折扣2.方案沟通现状及挑战3.缺少对个人绩效的过程管控和工具3.过程管理监督落实绩效激励设计思考目前经销商实际激励制度中有哪些常见问题和挑战？现状及挑战4.发放提成和工资时没有充分的解释和沟通，

主管缺乏对下属进行绩效和提成的反馈辅导。4.绩效回顾培训与零售认证|

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2016年4月76监督落实绩效激励设计职位固浮比销售经理40：60销售顾问20：80销售前台60：40大客户经理50：50大客户销售顾问30：70销售计划员60：40收购评估师40：60二手车经理50：50二手车顾问40：60总经理、财务、市场和行政部门职位固浮比服务经理40

:

60服务前台60

:

40服务顾问40

:

60索赔员60

:

40备件经理70

:

30备件计划员70

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30备件管理员70

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30技术经理60

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40质量检查员60

:

40职位固浮比总经理70

:

30市场经理50

:

50财务经理60

:

40人力资源经理65

:

35讨论经销商不同岗位的薪酬组合应该如何分配?售后部销售部行业标杆，是制定薪酬组合最重要的参照工具之一培训与零售认证|

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2016年4月77监督落实绩效激励设计讨论

经销商一线销售顾问和服务顾问的薪酬组合应该包含哪几部分？基本工资固定业务提成衍生业务提成过程目标考核客户满意度考核…培训与零售认证|

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2016年4月78小组活动：绩效方案你设计！活动形式以小组为单位，每组选择如下一个岗位（销售顾问、服务顾问、内训师、销售主管）设计相应绩效方案，小组间选择尽量不重复；培训与零售认证|

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2016年4月79活动时间小组内部讨论设计：10分钟班级每组进行分享，阐述自己的设计思路。5分钟/组活动时长：30分钟监督落实绩效激励设计监督落实绩效激励设计固定业务提成1

可以根据不同车型设置不同基本提成设定个人销量目标（可选择区分重点2

车型以及全车系），设定个人销量奖励标准设定团队销量目标（可选择区分重点3

车型以及全车系），设定团队销量奖励标准4

根据车型库存状态，确认长库存车型，提升长库存车型的单车销售奖励5

设定延期交车的奖金扣除标准定期为各个车型设计销售低价，根据6

成交价格记录，对于溢价销售进行奖励，对于超折销售进行奖金扣除销售顾问绩效方案实际原则（MB绩效辅导项目推荐）衍生业务提成1

设定金融按揭业务月度目标和奖励金额2

设定金融担保押金月度目标和奖励金额3

设定商业保险业务月度目标和奖励金额4

设定精品配件业务月度目标和奖励金额5

设定装饰业务月度目标和奖励金额6

设定置换业务月度目标和奖励金额7

设定尚银卡渗透率目标和奖励金额8

设定低息渗透率目标和奖励金额9

设定首保回厂月度目标和奖励金额10

设定延保月度目标和奖励金额销售漏斗KPI&客户满意度将销售人员成交目标分解到订单数、报1

价数、进店线索数、和线索数目标，并分解到团队和个人。选择1-3个销售漏斗KPI纳入提成考核2

设定销售漏斗数字质量（准确性、及时性、系统间一致性等）相关奖励/惩罚3

设定秘采月度目标，并设定奖励金额4

设定NPS月度目标，并设定奖励金额5

设定交车面访率目标，并设定奖励金额示例仅供参考示例仅供参考培训与零售认证|

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2016年4月80监督落实绩效跟进监控员工心声我们想知道……“销售经理对我的表现如何评价。”“我的弱项在哪里以及如何改进。”“目前我在团队中所擅长的领域及优势。”“销售经理对我的未来期望。”“我的发展如何规划”培训与零售认证|

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2016年4月81监督落实绩效跟进监控准备会议员工自我评价员工绩效评估建立共识达成目标协议制定措施会议总结1234567思考培训与零售认证|

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2016年4月82周例会，是例行公事，还是有效监控？它的标准执行步骤是什么？监督落实准备会议规划程序（指导方针）！为会议创造积极的气氛！只有充分的准备会议才是有效的，能达到管理者所预期的结果员工将意识到管理者已在他身上专门投入了时间目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!检查上一周的目标明确专案报告中的积极／消极面阅读目前流失的商机研究报告并做好准备准备好下周的计划目标告诉员工会议大概持续多长时间培训与零售认证|

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2016年4月83监督落实员工自我评价安排一个氛围友好的会议为会议设计一个积极的开场白“你怎么评价自己在上周的表现？”“什么是你觉得干的比较出色的事？”“哪些方面是你觉得不尽人意的，为什么？”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!培训与零售认证|

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2016年4月84了解员工如何评估其在上一周的表现/目标达成情况要求列出积极/消极行动的清单员工明白他的意见是重要的使得接下来管理者的评估更加透明监督落实员工绩效评估

树立感激的态度!解释绩效表现的积极／消极面，指出潜在后果!“我很开心看到你这周客户接待数的增加，但是在获取新客户上，你的改善空间还很大。”“另外，我觉得你的试驾次数还可以增加。”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!培训与零售认证|

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2016年4月85

根据事实/关键数字评估员工的绩效表现！员工对自己绩效的评估与管理者对其的评估进行比较，从而明确自身的提升方向目标/实际情况进行比较监督落实建立共识

积极聆听解释你对员工的评论“你认同这种观点吗？”“你对我的评估怎么看，合理吗？”“很好，我们在这方面意见一致。”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!培训与零售认证|

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2016年4月86将员工的评估与你的评估做对比解释你的论点/评估的原因调整你的期望员工更清楚领导对他的期望产生共识管理者可以通过谈话减轻压力监督落实达成目标协议

引出预设目标解释目标如何生成询问目标达成情况“你的目标是下周多5组客户邀约到店。”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!培训与零售认证|

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2016年4月87

就关键数字目标（如销售顾问客户接待量、销售邀约数、销量或服务顾问产值、台次等目标）达成具体协议。

共同的目标设定可以帮助员工明确努力方向。监督落实制定措施让你的员工积极参与寻找措施给予具体的帮助指导，把你的经验和员工分享让员工和成功的同事学习“形成一套销售由头的话术指南。”“你应该更多的花些时间为客户解释售后服务项目。”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!培训与零售认证|

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2016年4月88

明确定义有助于员工达到重点目标的措施措施有助于把目标转换成现实员工获得如何实现目标的指引监督落实会议总结总结已经达成一致意见的目标并确认以积极的方式结束会议激发员工的积极性“我期待你在客户邀约跟进能力上有更大的提升。”

“如果你实现了目标，我们都能获利。”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21!培训与零售认证|

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2016年4月89就测评点达成一致意见记录已达成一致意见的目标和措施，以及所需时间

总结有助于再次确认共识，激励团队监督落实绩效跟进监控小组活动情境案例：“紧急周会”眼看本月第二周已经结束，目前月累计订单数只达到月初目标的30%。周一刚一上班，销售经理王峰就赶紧准备和各位销售组长开周会研究接下来的工作安排。活动要求：演练角色包括销售经理王峰，A组药世嘉、B组秋根进和C组高专华三位组长；组内自行设定目前销售达成情况不佳的具体原因；利用之前学习的系统性周会流程完成这次周会；活动时长：小组演练：15分钟老师选择1-2组进行班级分享，5分钟/组，总时长：25分钟培训与零售认证|

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2016年4月90小结监督落实绩效跟进监控使管理者在日常运营管理中占据主动权，同时它也使员工更清晰的了解自身情况并明确改进方向。没有绩效跟进监控，后续的目标达成评估就只是一份“验尸报告”。12培训与零售认证|

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2016年4月91科学的绩效激励设计是实现团队目标的基础和保证，通过绩效设计合理的将团队目标和个人目标紧密相连，才能促进团队与个人目标一致，保证企业价值最大化。评估发展绩效辅导反馈“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验，挑选20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产，每隔一小时检查生产情况。只记录生产数量培训与零售认证|

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2016年4月92不仅记录生产数量还对工人们各自的工作进度做反馈结果，第二组的生产效率远远高于第一组第一组第二组指导培训与零售认证|

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2016年4月93辅导定义在某一领域具备知识、经验或能力的人教导在这一领域知识、经验或能力相对较少的受众，是快速弥补差距的一种沟通形式以由外而内的信息灌输为主辅导者帮助被辅导个体更好地进行学习和发展的一种沟通形式以由内而外的自我认知改善为主+优势有利于提升受众的信心可激发受众的持续自我提升-劣势具备较高的规模效应，一对一或一对多可充分利用受众间的互动实现信息传递接受者可能难以短时间内完全理解所传递的内容，即便照做，也可能带着怀疑/抵触情绪受众的数量有限（通常为一个）需要较高的时间资源投入适用对象在职经验相对较少的人群上级对下级，资深对资浅在职经验相对丰富的受众适用的发展阶段对被传播信息的首次（快速）导入，如工作流程的部署打基础的阶段在了解基础知识的前提下，激发/实现自我激发内在潜能，如流程绩效的提升评估发展绩效辅导反馈小贴士：员工辅导反馈七步法表达你对经销商的信心和支持赞美01期望02描述双方期望的绩效表现并重申为什么它很重要征求员工的确认表达03改进04使用5W2H提问引导经销商人员发现改进的具体方案使用AIDA反馈技巧对员工的方案给予回应，并加入你的观点点评05向员工表达你随时提供帮助的态度与对他们的信心信心07计划05总结行动方案，设定符合PDCA和SMART的方案和后续跟进时间评估发展绩效辅导反馈培训与零售认证|

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2016年3月94小组活动情境案例：“如何帮助他？”销售顾问李一峰最近成了销售经理王峰心里的心病。做为一个曾在奔驰体系干过三年销售的熟手，来王峰这里不到两个月他就已经成了这个成立刚半年的新团队中的销售冠军。可最近一个多月，李一峰突然像变了一个人一样，上班人整天无精打采，客户跟进维护也失去了往日的活力，销量下滑严重。王峰从侧面了解到，他是因为最近跟女朋友分手导致的情绪不佳状态下滑。看着他一天天这样消沉，甚至已经开始拖累整个团队的气氛和目标达成，王峰决定找他谈谈…按照“辅导反馈七步法”，模拟演练王峰和李一峰的这次辅导谈话。活动要求：小组内模拟演练10分钟；老师选择班级1组学员进行班级分享；时长：10分钟/组培训与零售认证|

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2016年3月95评估发展绩效辅导反馈评估发展员工发展规划提问你的团队有多少人？差异化管理管理精力你的时间和精力投入能最多覆盖多少人？管理幅度

你能有效的直接管理几个人？员工差异

你的员工都是一样的吗？如何通过关注绩效持续帮助员工发展？

“情境领导”方式提供了一种重要方法培训与零售认证|

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2016年4月96评估发展员工发展规划销售顾问/服务顾问个人能效报告服务顾问个人能效报告随着经销商业务的不断发展及与之匹配的团队扩大，管理者的精力和时间很难保证对每位员工发展的持续关注。基于团队人员绩效模型和统一评估标准的“员工能效CT”是管理者团队管理的有效工具。培训与零售认证|

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2016年4月97评估发展员工发展规划认识情境领导情境领导同时关注绩效和员工发展。它主张通过不同的情境，通过对员工绩效准备度的判断，来适时地调整自己的领导方式，有效地影响被领导者，从而获得更高的领导表现；并发展员工，使得团队得到不断的成长。保罗•赫塞（Paul

Hersey），行为学大师。情境领导模型已经成为领导力体系的基础。培训与零售认证|

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2016年4月98情境领导创始人POCC标准导入DJMQ业绩提升C

Management卓越运营DSP新开业经销商管理基础导入辅导培训与零售认证|

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2016年4月99DIP成长期经销商业绩提升定制辅导集中培训评估发展经销商管理层学习地图驻店辅导小结评估发展业务的发展和团队的扩大势必导致管理者对团队每位员工的管理精力投入不足，反之不同的员工所需要的管理关注也不尽相同。员工发展规划的核心在于通过“团队CT模型”将不同员工进行分类，以保证管理者可以基于不同特点的员工进行有针对性关注。绩效辅导反馈使管理者能够更好的与员工开展积极沟通，帮助员工修正发展方向。管理者通过员工辅导七步法技巧，可以使沟通效率大幅提高，沟通效果大幅提升。12培训与零售认证|

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2016年4月100VIP回顾绩效管理财务-业务-部门目标树目标设定SMART法则跨部门ARCPI分工绩效跟进监控例会

辅导反馈7步法1

2目标设定 目标分解培训与零售认证|

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2016年4月101评估发展 监督落实4

3财务目标到业务目标业务目标到部门目标跨部门资源整合部门目标到个人目标绩效跟进监控绩效激励设计员工发展规划绩效辅导反馈谢谢参与！培训与零售认证|

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2016年4月102培训协调员通知学员本人在SABA系统中完成培训反馈问卷。在线培训反馈问卷是经销商初级管理层资格课程的重要部分，要求每位学员必须完成。具体操作方法如下:培训与零售认证|

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2016年4月103在线培训反馈问卷1、链接SABA网址，并输入登录名和密码1、请按以下步骤操作培训与零售认证|

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2016年4月104姓名1.点击信封按钮2.点击评估按钮3.选择您需要参与的评估，点击启动按钮即可。备注：电子教程问卷调查路径同上。您参与过的评估在“已完成”中查找。2、请按以下步骤操作培训与零售认证|

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2016年4月1053、当完成所有问题时点击“发送”按钮，您就完成了整个培训反馈表，您的答案和建议将自动发送给我们。培训与零售认证|

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2016年4月106如果您有任何关于SABA系统登录、注册和丢失密码的情况，请立即联系您所在经销商的培训协调员。培训与零售认证|

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2016年4月107感谢您的支持与配合！新经销商管理培训人员管理与绩效管理课堂知识测试及反馈课堂测试时间：20分钟课程反馈时间：10分钟培训与零售认证|

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2016年4月108说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月109新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月110新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月111新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月112新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月113新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月114新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月115新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月116新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月117新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月118新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理培训与零售认证|

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2016年4月119新经销商管理培训课堂知识测试说明：本知识测试包含10道选择题，每道题有一个或多个正确答案总时长20分钟；请将您认为正确的答案按要求写在答题纸上；请在分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。人员管理与绩效管理