如何建立一流售后服务体系课件

为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票如何建立一流售后服务体系上海蓝草企业管理咨询有限公司bgForCustomer’sSuccess!!为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票上海蓝草企业管理咨询有限公司如何建立一流售后服务体系第一.售后服务的意义第二.建立售后服务的分类第三.管理顾客关系第四.服务质量第五.提高服务效益第六.设计服务产品第七.管理服务人员第八.服务的定价第九.附加服务第一.售后服务的意义

麦当劳拥有的员工比美国钢铁公司还要多，美国经济的标志是两道金色的拱门，而不是烈焰熊熊的火炉。《新闻周刊》乔治•威尔电梯公司Schindler称公司全部员工只有8%从事制造，其余全部为服务人员；而Kone称近十年来公司的一半收入来源于电梯维修和升级换代。“再没有所谓的服务产业了，只有不同产业之间服务所占比重大小的区别，每个人都在从事服务业。”

一.售后服务：一.留住一位顾客的价值远远高于处理一项投诉所需的花费：一般公司对96%的顾客不满情况一无所知；会提出抱怨的顾客比不抱怨的顾客更可能继续和公司做生意；提出申述的顾客中，54%~70%的人在问题获得解决的情况下，就会再次上门消费，如果顾客觉得问题解决得够快，那么比例上升到90%；一位顾客不满，平均会告诉9~10人，更有13%的人会告诉20人以上；投诉得到解决的人平均会告诉5~8人；问题没有得到解决的人平均会告诉8~16人；二服务必将成为强有力的竞争武器：今天，顾客需求不再局限于具体的产品或技术，顾客的信息获取量大大增加，需求日益复杂；（未来学家约翰•奈斯比的“全球—部落悖论”）企业间激烈的竞争强化了顾客的这种需求；科学技术，特别是信息技术的飞速发展为企业不断推出新服务项目提供了可能；三、定义和理解售后服务：1、定义：服务是一种本质上无形的活动或利益，它在服务提供者与顾客的互动过程中同步生产和消费。服务的提供可能与某种有形资源联系在一起，也可能毫无关系。2、服务是无形的：按有形/无形成分区分市场供应品：有形产品：基本不伴随服务，如香皂；伴随服务的有形产品：如汽车；服务和有形产品相混合：如餐馆；伴随有形产品的服务：如航空；纯粹服务：照看小孩、按摩；（两种为制造业，后三种构成服务业；制造业和服务业正在发生融合）三与服务相关的概念产品和服务整体组合概念消费者购买的并不是产品或服务，而是产品/服务能提供的利益和价值；产品和服务都是满足消费者需求的手段，因此许多产品和服务可以相互替代。拥有一件实体商品租用一件有形产品亲自做工作驾驶自己的汽车租一辆车自己开雇佣他人雇用司机开自己的车叫出租车四、服务特征：

1、无形性：服务是由一系列活动所构成的过程，无法象有形产品那样可感知；由于无法展示或沟通，服务质量评价困难，通常以主观方式感知；服务的实际成本难以测量，价格与质量间的关系非常复杂；不能申请专利，易被竞争对手模仿；2、可变性：服务容易受多种因素影响，服务过程和服务结果不稳定、易变；影响因素：服务人员、顾客、各种环境因素（时间、地点、季节、不可抗力等）如何保证质量始终一致是困难的挑战；3、不可分离性（互动的过程）：服务的生产过程或消费过程不可分离；顾客作为一种资源要素亲自参与，如何与顾客产生良好互动？顾客感知质量：结果质量+过程质量企业如何管理服务过程成为最大挑战（案例：电梯维修企业“残缺”的产品）关系营销的重要性关键时刻：人员管理的重要性4、易逝性：服务必须当场完成，不能实现生产或提前作准备；服务不能集中生产和储存；（如何管理顾客需求；服务的渠道决策主要是选址和实现服务场所的可达性）服务不能卖给或转给第三者；如表现不佳，服务不能“重来”；（及时补救是挽回顾客满意度的唯一方法）六、服务的核心概念1、顾客价值：顾客价值顾客净价值顾客让渡价值关键问题在于准确了解顾客的价值所在2、顾客满意感：定义：满意是顾客的一种实践反映，是顾客消费客观经历和主观评价合二为一的产物，是顾客在消费过程中或消费之后对产品的情感评价，它取决于产品消费效果和消费预期的对比。消费者评价的依据包括过程、结果、价值；管理层必须了解、甚至塑造顾客的消费期望值；每位服务者都被期望着，希望他们根据每个独具个性的特殊需求调节服务。3、顾客忠诚感顾客提出投诉得到解决后可能比根本不遇到问题更为忠诚。顾客满意与忠诚的关系顾客忠诚的典型特点：脆弱、短暂、易受环境影响；常客行为：受随机因素（如时间、便利性、替代品约束等）的影响，顾客不得不反复向满意程度低的服务组织购买服务；服务竞争激烈，产品同质化倾向，大量价格竞争手段的使用等使得缺乏忠诚的顾客群体日趋扩大。衡量忠诚度的最简易方法是顾客的重复购买行为。忠诚的意义：争取新顾客的成本远高于维系旧顾客；新顾客贡献微薄，甚至不盈利；（零售业至少得留住顾客一年，才能赢回成本，网上杂货业必须留住顾客长达一年半）老顾客的贡献惊人（顾客忠诚度在决定论利润方面比市场份额更为重要）4、服务质量：定义：顾客感知服务质量是一个评价过程的结果，是顾客对服务的期望与顾客体验到的服务绩效之间的比较。顾客感知服务质量顾客满意一般=平庸5、关键时刻：服务接触：服务过程中，顾客和服务提供者之间、顾客与顾客之间存在着多方面的互动，这种互动关系称为服务接触（Serviceencounter)关键时刻（Momentsoftruth)：指顾客和服务组织发生服务接触时，对该组织服务品质留下印象的任何一个瞬间。“每天都有五万个关键时刻”。北欧航空公司总裁詹·卡尔森6、关系营销：服务营销具有天生的关系营销属性；关系营销的目的就是要发现、建立、保持和强化与顾客的关系。当然有些情况下，如果需要的话，也会中断与某些顾客的关系，以便满足其他顾客的需要。这个目的是在双方不断做出承诺和履行承诺过程中实现的。6、内部营销：内部营销：是一种将员工视为顾客的管理哲学。它意味着将员工视为企业的内部顾客，努力为员工提供优质的内部服务，创造员工的满足感，使企业所有层级的员工理解自己的工作，具备提供优质服务的技能、资源、经验和意愿。如果你不是在服务顾客，那么你最好服务某位服务顾客的人。7、不同竞争战略观的比较战略观特性服务强调产品组合要能提高顾客感知价值；仅依靠核心解决方案无法获取竞争优势；产品企业管理的重点是保持产品核心技术优势；企业通过技术优势形成与竞争者的区别。形象企业利用形象进行竞争；独特形象是通过广告和市场沟通而形成的。价格价格是决定顾客感知价值的最重要因素；企业通过低价策略进行竞争；案例：IBM在这10年里，服务将会步入产业前沿。路易斯V·郭士纳（2001年）一本IBM公司的册子写道：IBM是世界上最大的服务企业。从20世纪90年代中期开始，服务开始成为IBM成长战略的主导，而且在21世纪的第一个10年，这种情况仍将继续下去。IBM通过其全球服务分部在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多企业已经开始向IBM外购整套服务职能，因为IBM提供的服务比其他公司都要好。IBM变革前背景1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。当时，有媒体称IBM的IBM董事长和首席执行官为“美国最艰巨的工作之一。”1993年4月1日，愚人节。郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼CEO。1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。1995年收购Lotus，35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。服务战略对于IBM来说非常成功，2001年的第一季度，服务和零部件第一次占到总销售额的一半以上。IBM近两年通过收购普华永道、卖掉PC业务等一系列的动作完成了向IT服务商的转型。

2006年，914亿美元年度销售额组成：480多亿美元咨询服务；220多亿美元的服务器和存储业务；180多亿美元的软件业务。

销售额净利润备注惠普1042.8672.64打印机销售额284亿，净利润43亿IBM987.86104.18服务销售额540亿，是第二名的2倍，软件销售额200亿微软511140.65Windows、Office为微软带来200亿美元的利润英特尔383.3469.76微处理器占其总收入的2/3，来自中国的收入占36%07年IT厂商业绩比较第二章建立分析服务的分类框架分类的价值：帮助相关人员深入了解服务的特征，搞好分析设计和实施相关营销策略；认识到所在服务行业与其他行业所提供服务的共同特征，需求解决问题的新思想。美孚石油的标杆管理美孚公司1992年初做了一个调查，询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。速度：潘斯克(Penske)公司（给“印地500大赛”提供加油服务）微笑：丽嘉-卡尔顿酒店（每个员工的使命就是照顾客人，使客人舒适）回头客：“家庭仓库”公司（公司中最重要的人是直接与客户打交道的人）结果：加油站的平均年收入增长了10%。

1、为什么要有服务战略？有很多公司只按照过去的习惯方式工作，年复一年，一成不变，巨大的惯性让许多企业在深知不改变就将面临困境的情况下，却仍然长期滞留在原来的轨道上。崔西和魏瑟马指出，世界领先企业都注意三种价值规范：卓越经营、亲近顾客、产品领先，但很少能有企业把一个以上的领域都做好，相反很可能会失败。米歇尔·波特：“战略就是在竞争中做出权衡，战略的本质就是不做什么。”2、服务战略的作用：有效战略可以为你的服务在市场上提供定位；能为公司提供一个统一的方向（任务、目标）；服务战略让第一线人员了解，管理层期望他们做什么，“好好提供服务”是什么概念，什么事对公司最为重要。3、有效服务战略的特点：对于目的的非凡陈述；与众不同、鹤立鸡群；在顾客眼中是有价值的；是你的公司有能力提供的；3、何时该重新审视服务战略？为了预先适应市场的变化：为了应付被市场淘汰的危机：自“9.11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。2002年12月，美国第二大航空公司——联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产边缘。而西南航空在被认为经营环境最为恶劣的2001年第4季度，毛利润为2.46亿美元，净利润6350万美元；2002年2月，公司正式宣布今年计划新招聘4000名工，这与美国各大航空公司2001年裁员达10万人的记录形成了明显对比。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。无论是在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。1997～2006连续十年获评“美国最值得尊敬公司”。

西南航空公司“斤斤计较”的低成本传略曾被同行所嘲笑，而现在却成为美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象，美国众多航空公司纷纷放弃“高质量、高价格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的当事人走进了一个酒吧。罗林·金是一名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。

“你太了不起了，”凯勒尔说，“让我们一起干吧！”在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。

进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。

不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。

80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。

到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。

到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”

最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它们的定位策略。凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。“西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。西南航空公司以“经济舱飞行”为战略核心，对所有运营活动进行了设计。它不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务；它集中于短程航线，紧缩泊机时间，以更少的飞机提供频繁的航班；30年来飞机日利用率一直名列美国行业之首，每架一天12小时在天上飞；它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票，节省付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而在定位的基础上实现了多方面的优化运营：统一维护备件和养护方式，统一机师培训和交接岗，统一运营方式和形象，以及最低的批量订购价格。（截至2008年5月）波音737-300

188架波音737-500

25架波音737-700

319架（订购122架）1、低成本：2、快速、便捷：西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，西南航空在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。根据顾客到达机场时间先后，给顾客打出不同颜色卡片，顾客登机后自选座位，登机时间不超过15分钟，比其他航空公司快2/3。“飞机要在天上飞才能赚钱”3、不做短线投机在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”取得巨大成功。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风。”

4、独特的企业文化：方便、风趣、实惠别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。将一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。带来西南航空成功的无法复制的“神秘因素”是这样三个相互关联的方面：员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持；以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界；以及航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位。画面：在一个圣诞节前最繁忙的季节，她看到西南航空的飞行员帮助行李员装卸行李。一般来说，飞行员位于整个体系的最高层，他在需要时对其他同事施以援手显示所有员工以公司整体绩效为重——让飞机尽快起飞。西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点。西南航空公司的企业文化表现在日常活动的每一方面。如：新雇员都要被训练成卡拉OK的行家里手。录像带上有凯勒尔的示范表演：“我的各字叫赫伯／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版广告感谢凯勒尔（人们都叫他赫伯）：“为了一个朋友，而不是一个老板。”

第三章管理顾客关系水桶理论：假日饭店副总裁肖尔指出：营销可以被看作一只大水桶，所有的销售、广告和促销计划都可以看作从桶口往桶里倒水，只要这些方案计划是有效的，水桶就可以盛满水。然而，当桶里有一个洞时，就会出现问题，即，当运营状况很好并且仍能按承诺提供服务时，这个洞很小，只会有很小的客户会流失。当运营管理不善并且客户对他们所得到的服务感到不满时，客户会像水一样从洞中大量流失，并且流出去的水比倒进来的还多。

案例：USAAUSAA是提供最卓越服务的公司，为现役以及退休的美国军人与家人提供保险和一系列金融服务。USAA的殊荣：97%的顾客保持率，7%的雇员流动率；“全球财富500强”第217名，全美最受尊敬的公司，“一百家最值得供职的公司”，“美国最佳银行”，读者调查中的最佳人寿保险公司。1922年，USAA成立于圣安东尼奥市，由26位美国现役军官创立，由于他们搬家太频繁所以不能上汽车保险。多年来它已演变成了一家人寿和健康保险公司，一家折扣经纪公司，一家信托投资公司，一家旅行社，一家购物惧乐部，一家银行。这个靠电话和邮政来办理其所有业务的超级金融服务中心，现在已成为美国最大的直邮服务机构。消费者把它的人寿保险公司、家财保险公司和信托投资公司列为第l号用户满意的公司。总经理罗伯特·赫利斯是个退役空军将军，拥有电力工程学硕士学位，他用三句简单的话总结了公司的成功：“第一，你决定谁是你想要的客户。然后你断定他需要什么，想要什么。然后你再搞清楚这些需求中你能满足哪些，然后你要比别人更好地做到这些。”这家公司回答的80％的电话都是在20秒钟以内；它还向其员工提供能做一项以上任务的培训和技术。例如，一名助理向客户卖出了一份轿车保险，他还能帮助客户开一个银行帐户；USAA公司将客户分成6大类，每一类客户由单独的部门提供受理投保、理赔和其他保险服务。在充分理解了客户的价值取向后，这6大部门被分成110个业务小组，每一个小组只专注于向数量较小但具有相同需求的客户类别提供服务，在这些小组中，上千的电话客户代表又被进一步分成10人一组的团队，团队成员协同工作，所有成员的绩效以团队为单位来评估。这样一来，团队的成员在了解客户的区域特性的基础上，通过采用新系统使他们对客户能有更全面的认识。USAA认为，较小的团队组织是USAA得以保持行业中较高客户保持率和减少官僚作风的主要原因。客户服务是一种关系，而不是一种交易；员工：USAA还使其员工更轻松地努力工作。校园式的园区布局里设有餐馆、便民店、健美中心、游戏场、干洗店和一个邮局，大多数员工一周工作四天、38个小时，上下班都由公司赞助的通勤车接送。但真正使USAA不同凡响的是它的员工提升制度。公司每年都拿出270亿美元用于对员工的大学课程再培训——有些就在公司总部里进行。第四章管理整体服务质量服务质量是由顾客感知的质量，重要的是顾客对质量如何理解，而不是企业对质量如何诠释。服务质量的管理与有形产品有很大的不同。（制造业的全面质量管理、ISO9000)一、定义服务质量：1、对质量的看法：以产品为基础：质量是一种精确的、可衡量的变量。质量差异反映了产品所拥有的某些成分或特征的数量差异。以用户为基础：质量存在于旁观者的眼中，质量等同于最大化的顾客满意度。以制造为基础：主要关注的是工程和制造的实践。强调遵从以生产力和成本限制目标为导向的内部规范。以价值为基础：根据价值和价格定义质量，通过考虑绩效和价格之间的平衡，称为“承受得起的卓越”尽管存在冲突的可能，但公司能够从多元化的质量观点中获益，对任一观点的依赖常常是问题的来源……因为每一种观点有它可预料的盲点，公司如果使用多元化的质量观点，并在产品从设计走向市场的同时积极转换观点，那么它遭遇的问题就可能会少一些……成功通常要求每一种职能活动紧密配合。2、顾客感知服务质量：顾客感知服务质量是一个评价过程的结果，是顾客对服务的期望与顾客体验到的服务绩效之间的比较。服务质量是由顾客感知的质量。（1）质量构成：技术/结果质量：顾客在服务过程结束后的所得。（what）功能/过程质量：服务结果传递个顾客的方式（how）在何处接受服务（where）案例：麦当劳的QSCV（2）影响服务质量的因素：管理顾客期望：企业形象：顾客感知服务质量的过滤器。关键时刻：服务提供者能够向顾客展示其服务质量的时间和地点。情感与情绪的作用：（一）关键时刻简•卡尔森：北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的‘关键时刻’决定了公司未来的成败”。一线员工，才是众多15秒关键时刻中的关键人物。要做到真正的顾客导向，公司必须彻底改变一线员工的角色。关键时刻原则：创造顾客比创造利润更重要；用提高营业额代替降低成本；领导少些决策力多些综合力；了解顾客真正需要把握多变市场；一线员工比管理团队更了解企业；该冒险的时候必须勇敢一跳；“沟通”能提升执行力与利润率；让董事会了解公司的整体战略；保持绩效评估和顾客需要的一致性；奖励让顾客满意的“自作自张”。案例：出租司机的关键时刻舒服又凉快、报纸饮料；飞马喷泉；名片、主动联系；感谢信、明信片；报酬：出租车司机平均每周工作7天，每天工作12-14小时，月收入约2000元。而兰克每周只工作5天，每天只工作8小时，月收入却是5000元。（二）管理顾客的期望：顾客期望是评估服务绩效的标准和参考点，在此基础上形成感知服务质量。设想一下不同的情况：日本和计划经济中的俄罗斯（文化的影响）；在麦当劳、星巴克就餐；一位性格暴躁的年轻男子和一位性格和缓的老年人同时在等待就餐。满足失望理想服务（最好是和应该是的混合）适当服务（可接受的服务）容忍区域惊喜1、顾客期望模型2、顾客期望的信息来源：明确的服务承诺：个人途径（企业员工）非个人途径（广告、手册）含蓄的服务承诺：服务暗示依据为价格、游行证据；口碑：个人、专家顾客的经验：3、影响顾客期望的因素：影响理想服务期望的因素：持续性的服务强化因素派生服务期望个人需要影响适当服务的因素：暂时性服务强化因素（紧急情况、服务问题）可感知的服务替代物自我感知的服务角色环境因素（坏天气、大灾难、偶然的过多需要）4、影响顾客期望的策略

5、涉及顾客期望的当前问题：（1）如果顾客期望“不现实”：倾听顾客需求；采取行动，至少是确认公司已经听到，并且正在努力改善；培训顾客关于使用和提高他们所接受服务的方法。（2）企业是否应取悦于顾客：取悦顾客会提高顾客的期望，未来公司更难以使顾客满意；取悦顾客要求企业付出额外的成本和努力，因此必须认真衡量带来的利益；考虑愉悦的持久性；最好在竞争对手不易抄袭复制的领域取悦顾客（3）如何超越顾客的服务期望：超越顾客的基本期望是不可能的；发展顾客关系的服务是超越顾客期望的最好办法。（4）服务公司如何在满足顾客期望方面领先于竞争对手：为获得不变的顾客忠诚，企业必须不断超越适当服务水平，还要超越理想服务水平，卓越的服务可以强化顾客的忠诚，让竞争对手无可乘之机。二、服务质量规划：服务概念界定：顾客期望管理计划：服务结果管理计划：内部营销计划：有形环境（服务环境组合）管理计划：信息技术管理计划：顾客参与管理计划：三、服务质量衡量：

1、服务质量维度：顾客对质量的评价包括多个要素的感知：有形性：通过有形元素向顾客展示服务的质量；可靠性：服务组织在服务过程中准确可靠的履行自己明显或含蓄的一切承诺的能力。响应性：服务组织能自发的对顾客面临的问题给予迅速而有效地解决。保证性：服务人员的行为和技能能够增强顾客对企业的信心，服务组织在顾客心目中的信用度。移情性：服务人员认同和理解顾客的处境、感情和动机，处处为顾客着想。2、服务质量衡量：SERVQUAL评价法：在以上5个决定因素基础上，通过对顾客服务预期于顾客服务体验之间差距的比较分析来衡量；SERVPERF评价法：直接衡量服务绩效，简捷、有效；关键事件研究法：询问顾客哪些服务环节与服务标准不一致，那些经常与服务标准产生偏差的服务环节或过程就是关键事件。四、整体服务质量管理思想：兼顾顾客主观和客观成分；兼顾服务的有形成分和无形成分；兼顾过程质量和结果质量；兼顾顾客整个消费过程；从关键时刻入手；优质服务是所有部门和每个人的职责；兼顾内部和外部服务质量；质量“无成本”：质量无成本：企业有20%的销售收入用在了错误的用途上，企业往往还要再花钱来改正这些错误。（PhilipCrosby）有人认为，在服务业的运营成本中，超过35%的成本是质量低下、重复工作、改正错误的支出。高质量必然导致高成本的观点并不一定成立。四、服务质量改善营销者公司对顾客服务期望的感知顾客驱动的服务设计和标准服务传递（包括服务前和服务后）与顾客的外部沟通感知的服务预期的服务个人需要口碑沟通以前的服务体验顾客差距差距3差距1差距2差距4顾客顾客差距：顾客对服务的期望与感知之间的差距；差距一：不了解顾客的期望；差距二：未选择正确的服务质量设计和标准；差距三：未按服务标准提供服务；差距四：未将服务绩效与承诺相匹配；差距1：不了解顾客的期望；对市场研究和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有需求分析；从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。差距2：未选择正确的服务质量设计和标准计划失误或计划过程不够充分；计划管理混乱；组织无明确目标；服务质量的计划得不到最高管理层的支持。差距3：未按服务标准提供服务标准太复杂或太苛刻；员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为；标准与现有的企业文化发生冲突；服务生产管理混乱；内部营销不充分或根本不开展内部营销；技术和系统没有按照标准为工作提供便利。差距4：未将服务绩效与承诺相匹配；

营销沟通计划与服务生产没统一；传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。差距5：感知服务质量差距后果：消极的质量评价（劣质）和质量问题；口碑不佳；对公司形象的消极影响；丧失业务。案例：顾客是否想要的质量提高QualityCare:一家卫生维护组织，3000名员工，20万位会员，从未成为最大或赢利最多的组织，但运转不错，95年总收入为4.5亿元，税后利润为810万美元。有相当不错的顾客保持率，以及很高的留任率。组织进行不定期的顾客满意度调查，提供免费热线，等候区设立反馈意见箱，同时经常对系统的其他要素进行调查（全体会员、附属医院、健康俱乐部、内部员工）预计引入的设备：安装在接待室的计算机设备，由计算机代替人员接待会员，计算机根据会员回答的病例情况、问诊缘由等，引导病人会见合适的咨询师。设备情况：HealthCare等两家卫生组织已经安装了该设备，政府和保险业可能朝此方向发展；可以极大减轻员工的负担。总裁Allan的看法：犹豫新设备对原工作流程的影响；培训投入；是否聘请及计算机咨询师和故障维修员；对服务质量改进的影响；裁员营销副总裁Ginger看法：不赞成新装设备不可能带来服务质量的提高，会员特别是老年会员更喜欢与人接触，而不是复杂的机器。设备带来的可能是工作效率的提高，但不会使顾客感知质量的提高。组织现有的顾客满意度很高。首席信息官Pat看法：赞成组织不能忽视高科技的发展，如果顾客知道组织不能及时跟上技术的发展，会对组织的能力产生怀疑；现有的顾客满意度未必反映真实情况；顾客不一定知道自己的真实需求。五、服务补救：1、服务失误的巨大影响：

1%的服务失误率：相当于一家年处理量为一千万封邮件的邮政公司每年丢失10万件邮件；一家大医院每年做错1000件手术；一个大机场每天发生4起事故；2、顾客对失误的反应：采取行动保持原有供应商更换供应商向第三方抱怨向亲友抱怨向供应商投诉服务失误沉默更换供应商保持原有供应商分类：消极者：极少采取行动；发言者：乐于向服务人员抱怨，但不大可能改变供应商或向第三者陈述不满；发怒者：较喜好向供应商而不是第三方抱怨，但可能向第三方传播负面信息并改变供应商；积极分子：具有向各方面抱怨的习性，并且比其他类型更可能向第三方传播负面信息。3、服务补救：服务补救：服务组织针对服务失误采取的行动。服务补救的积极意义：在对服务感到不满的顾客中，投诉的顾客比不投诉的顾客再购买的可能性更高，如果投诉得到迅速完美的解决，这一比例还要提高。4、顾客抱怨时的期望：结果公平；过程公平；相互对待公平5、全面服务补救策略：服务补救策略避免服务失误欢迎并鼓励投诉快速行动公平对待顾客从补救经历中学习从失去的顾客身上学习第五章提高服务生产力一、提高生产率：1、制造业的经验：利润=收入–

成本传统营销（营销组合）生产和管理2、服务战略管理陷阱：照搬制造业经验在传统营销宣传上投入更多边际成本节约财务问题或竞争加剧与内部效率相关的决策顾客不满意工作氛围恶化服务质量恶化服务质量恶化顾客仍不满意企业形象恶化3、服务组织的利润等式：利润=收入–

成本传统营销（营销组合）生产与管理互动功能支持功能看不见的部分外部效率外部效率和内部效率4、生产率概念：生产率：在服务或制造过程中将投入的资源转化成顾客价值的效率；传统生产率：在保持特定的持续质量水平（质量恒定假说）的前提下，将生产资源到产出的转化比率或生产过程中的产出和投入比率；内部效率（成本效率）：在特定生产资源内，如何有效的制造产出；外部效率（收益效率）：在给定数量的生产资源内，如何有效而经济的生产顾客感知服务质量；创收能力：服务提供者依靠顾客感知服务的性能创造销售额和收益的程度；能力效率：如何有效地将生产能力服务于顾客（过度的供给会降低能力效率，过度的需求会给顾客感知服务质量带来负面影响）利润效率：在考虑内部效率、外部效率、综合能力的前提下，如何有效利用生产资源（利润效率是生产率改进型为最终的目标，而且项目价值是顾客的最终目标）5、服务导向战略：提高（至少是控制）顾客感知质量财务问题或竞争加剧控制成本改进与顾客的关系（外部效率）满意的顾客更多工作氛围改善改善公司形象增加销售收入6、同时提高生产率和质量：增强员工技能：员工服务态度和行为：让内部价值观支持良好的服务生产率；使系统和技术更加支持员工及顾客参与；使服务运营工业化；应用因特网和技术；在服务生产过程中增强与顾客的合作。7、区分有效成本、无效成本：斯堪的纳维亚航空公司（SAS）在20世纪80年代引入一种成本分摊方法，该方法不同于会计核算方法，它将运营成本和行政成本区分为有效成本和无效成本：有效成本（Goodcost）：有利于生产率提高的成本，能提高组织生产高质量服务的能力，因此服务接触和后台服务运营的成本大多数为有效成本。无效成本（Badcost）：由不必要的官僚做法、过多的管理层级、庞大的部门、过于复杂和耗时的运营和管理失误所带来的。减少无效成本可提高内部效率。管理层常见的做法是消减有效成本，例如运营成本、培训、产品开发、外部营销活动等。案例：北欧航空公司的传奇詹·卡尔森，瑞典人，26岁获得斯德哥尔摩经济学院的企业管理硕士后，他加入了瑞典最大的旅行社（北欧航空下属的平安旅行社）。6年后，32岁就担任了这家旅行社的总裁，不久便扭转了公司利润下滑的危机。36岁接任一家濒临倒闭的灵恩航空公司（北欧航空集团下属瑞典一家专飞国内航线的公司）总裁的职位。在1年的时间中，将这家公司转为高额盈利。38岁担任巨额亏损的北欧航空公司总裁兼最高主管。一年内转为高额盈利。1981年，全球性的经济萧条，航空业随之遭殃，SAS当年亏损800万美元。詹·卡尔森上台后，一反削减开支的做法，一年时间让SAS获毛利7100万美元，产值达20亿美元，SAS被选为“年度最佳航空公司”，誉为“欧洲最准时的航空公司”、“商务人士的航空公司”。班机准点的良好声誉、高品质的个人服务、财务方面的谨慎。成功的主要原因：要确定你所所卖的，是顾客想买的东西。定位：“商务人士的航空公司”；管理重点：生产流程（客运系统）市场；节流标准：成本节省的重要性‹‹顾客的需求关键时刻调整公司理念：高管的宣传贯彻、管理人员培训、一线员工训练；“准时起飞计划”：挑战让众多航空公司头痛的问题；卡尔森：《关键时刻》关键时刻：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。（Anytimeacustomercomesintocontactwithanyaspectofabusiness,howeverremote,isanopportunitytoformanimpression）“没有比空荡荡起飞的座椅更糟、更没用的东西了！”“每天都有五万个塑造企业形象的关键时刻”。8、服务组织的成本管理原则战略导向：成本管理要与服务组织的战略目标保持一致。顾客导向：服务组织的成本控制措施必须得到顾客的理解和认可，成本水平的高低要充分考虑顾客的需求和利益。活动导向：指成本管理和成本控制要在服务组织各项活动中落实。离开成本发生的现场是无法进行成本管理的，成本管理是所有部门、所有员工的责任。二、供给和需求管理：1、基本问题：服务无法库存：服务的易逝性、生产和消费的同时性；问题的严重程度取决于：需求随时间波动的程度；供给受限制的程度。（1）明确供应能力限制：服务供应能力：指在某个时刻或某段时间内，一家服务组织在服务质量符合标准的前提下所能服务的顾客人数。能力限制因素：时间劳动力设备设施；区分最佳供应能力、最大供应能力：最佳供应能力：保证正常服务质量和服务资源被充分利用条件下的服务供应能力；最大供应能力：服务资源被最大限度利用时的服务供应能力，使服务供应能力的上限；最佳供应能力≤最大供应能力（2）明确需求模式：描绘相关时间段（天、星期、月、年）的需求模型；需求波动类型：规律性波动：根据一定的时间周期有规律出现；随机性波动：不可预测的波动，但一般可找到引起波动的原因。2、供给和需求的组合：需求超过最优能力（服务质量下降）理想使用过量需求（业务流失）过量的能力（资源浪费）最大能力最优能力低利用率3、平衡能力与需求的战略

（1）调节需求供不应求：优先满足老顾客或重要顾客的需求；向顾客告知服务需求高峰期；采取预约制度有效管理服务需求；刺激非高峰期需求；提高服务定价或减少优惠；供过于求服务创新降价和提供服务优惠；开展广告和促销活动；改变服务传递的时间和地点；（2）调节供应能力：供不应求扩展现有能力（增加时间、劳动力、设备、设施等）；交叉培训员工，培养多面手；租用或分享设施和设备；改造或移动服务设施；供过于求人力、设备和场地进行修整；安排员工培训，提高员工素质；进行战略规划；流程再设计、服务创新；开展市场调研；4、排队战略：使服务运营合理化：减少等待时间选择排队结构：多列排队单列排队取号排队建立预订流程：预订与违约的问题给不同的等待顾客差别待遇：顾客的重要性工作的紧急程度；支付溢价使等待变得有趣或至少可以忍耐；等待心理：服务价值与顾客可容忍的等待时间成正比；空洞无聊的感觉使等待过程更加漫长；焦虑使等待感觉更长；不公平的等待比公平的等待更难熬；单独等待的时间比群体等待的时间感觉更长；过程前的等待比进入服务过程后的等待感觉更南澳；三、收益管理：1、收益管理：平衡能力利用率、价格、细分市场、资金回报；定义：有限能力下，产生最好的资金回报，即以合适的价格，分配最佳类型的能力给最合适的顾客以获得最大的资金回报。收益=实际回报/潜在回报实际回报=实际使用能力X实际平均价格潜在回报=全部能力X最高价格2、收益管理的优缺点：优点：通过最有效的使用供应能力获得最大利润；风险：丧失竞争焦点：过度关心短期利益，忽视提供长久竞争优势的服务。疏远顾客：顾客如果不了解自己支付溢价的原因，会感到不公平，因此收益管理中顾客教育非常关键；员工士气：员工可能认为收益管理有违诚信而不满。3、收益管理的适用条件：相对固定的生产能力；需求波动很大；细分市场的能力服务可以预订；低边际销售成本和高边际能力改变成本4、应用收益管理系统：通过了解细分市场过去需求模式，运用数学程序整理数据，进行分析确定在特定时间里如何最优分配有限的能力。适用场合：服务提供者面对不同细分市场，他们在不同时间到来或预约；不同时间到来或预约的顾客价格敏感度不同第六章设计与传递服务服务产品定义服务产品设计服务标准设计服务场景设计服务选址决策一、定义服务产品：产品：指能够提供给市场并引起人们注意、获取、使用或消费，以满足某种需要或欲望的任何东西。产品包括：各种有形物品（汽车、书籍）服务（理发、音乐会）人（姚明、贝克汉姆）地点（黄山、九寨沟）组织（慈善组织）观念（安全驾驶）产品和服务整体组合：Shostack：消费者总是购买由有形成分和无形成分共同组成的销售整体。任何整体组合都同时包含有形成分和无形成分，可以相互替换。服务是一个动态的过程，强调管理者必须深入了解顾客的整个消费过程。一、广义服务组合：核心性产品配置性产品辅助性产品可达性硬件环境顾客参与互动扩展性产品1、基本服务组合（What）设计：核心性产品：购买者真正想得到的基本服务和核心利益。（牛排店：“卖的是嗞嗞声”）配置性产品：顾客使用核心产品时必须存在的物品或服务。辅助性产品：针对核心性产品所追加的代表额外利益的物品或服务。（同类服务对于不同的服务组织、不同类型的顾客可能是配置性产品，也可能是辅助性产品）2、扩展性产品(How)设计：可达性、氛围、顾客参与、顾客与服务组织互动、顾客间互动可达性：位置、交通、停车的便利性、营业时间等；服务环境的氛围：视觉、听觉、嗅觉、触觉

作用：唤起消费者的注意；

向顾客表达或暗示潜在信息；

创造消费欲望的媒介；

创造情绪的媒介；

顾客与服务组织的互动：加入阶段、消费阶段、离开阶段；顾客之间的互动：避免顾客之间的消极影响，有意识的鼓励和引导顾客之间的积极互动；顾客参与：将顾客纳入服务提供过程可以提高服务生产力，降低成本并增加顾客的满意度；顾客的参与程度涉及到服务组织在标准化与定制化之间的权衡和选择；三、设计服务包：服务包：服务组织提供给顾客的一系列产品、服务和经验的总和。服务包界定了服务组织所提供的基本价值，服务传递系统从设计到具体实施，始终遵循着服务包的定义。服务包的组成：支持性设备：在服务提供前必须到位的物质资源；辅助物品：顾客在服务经历中购买和消费的物质产品，或是顾客自备的物品；显性服务：可以用感官察觉到并构成服务本质特征的利益；隐性服务：顾客能模糊感到服务带来的精神上的搜获，或服务的非本质特征；服务包示例：星巴克独特价值：第三空间“我不在办公室，也不在家，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上。”四、定义服务体系：服务生产模型：由服务产出过程的各种活动和要素所构成的一个整体，包括设备、有形资产及运作流程。服务生产模型是服务运营系统和服务传递系统的并集。有形环境服务人员内部组织系统服务运营系统前台后台服务X其他服务顾客A其他顾客广告账单支付推销访问媒体宣传口碑第一次交易第二次交易服务传递系统五、设计服务蓝图：有效描述服务传递过程的可视技术。服务蓝图与普通流程图的最大区别是包括了顾客及其看待服务过程的观点。作用：加强顾客关系、服务设计、质量改进有形展示顾客接待人员支持过程卡车表格制服包装手提电脑顾客打电话顾客给包裹顾客收到包裹顾客服务订单传递人员获得包裹传递包裹分派传送人员装上飞机送到分类中心装上卡车前台后台可视分界线互动分界线内部互动分界线设计服务蓝图：步骤：识别需要制定蓝图的服务过程；识别顾客对服务的经历；从顾客角度描绘服务过程；描绘前台与后台服务人员的行为；把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连；在每个顾客行为步骤上加上有形展示；阅读和使用蓝图：了解顾客对服务过程的观点：从左到右阅读了解员工的角色：水平阅读蓝图了解服务过程不同因素的结合：纵向阅读进行服务再设计六、服务剧本服务戏剧化理论的最大贡献是提供了一个统一的分析交易情形的框架，注重交易的细致表演细节可使服务营销者始终如一的提供高质量服务。服务经历是有一系列先后有序的时间构成，就像舞台上的一出戏剧表演剧本：一连串顾客所期望的事件。服务设计和管理者——导演、编剧；服务人员——演员；顾客——观众；有形设施——舞台；提供过程——表演；六、设计服务标准：把顾客期望转化为组织的服务质量标准和目标1、建立服务标准的必备因素：（1）服务行为的标准化：服务行为能否标准化？特别是高品质服务中的定制化。回答：很多服务任务是常规性工作，为常规性工作制定规范化标准，可以使员工抽出时间和精力致力于定制化工作。标准化不可以认为这是使服务的方法固定不变、机械僵化。（2）正式的服务目标与目的分成两个层次：为个人行为设立具体化目标：部门或公司层总体目标：大多数用总体行为实现的百分比表示。（3）由顾客而非公司定义的服务标准：由于服务标准是由公司制定的，建立的目的是达到公司内部的生产率、效率、成本或技术质量目标等，因此公司制定时必须考虑顾客的期望和需求，不能仅仅符合公司内部目标。符合顾客需求其实更能节省开支。2、服务标准类型：（1）硬性标准：能够通过计数、计时或观测到的标准。主要衡量服务的可信性和响应性。在跨文化、跨地域提供服务的情况下，服务提供者需要认识到顾客定义的服务标准常常需要进行调整。部分企业如联邦快递有相对简单和标准化的服务，因此多数顾客要求可以转换为硬标准。（2）软性标准：无法观测到，必须通过顾客、员工或他人的交谈才能搜集到确切信息。软标准为服务提供指导、准则和反馈。这些标准对于人与人互动的服务尤为重要。例如：利兹—卡尔顿饭店的“尊重人”标准：制服干净、一尘不染、穿着得体、季好鞋带；佩戴姓名卡；遇紧急情况向主管汇报；使用礼貌的电话用语；不准拦截电话；3、服务标准的层次:一般性概念：服务维度：行为和行动:具体行为标准：4、开发顾客导向服务标准：识别已有的或期望的服务接触环节建立硬标准或软标准开发反馈机制按标准进行评估为员工提供绩效的反馈信息选择为之建立标准的行为/行动目标水平和评估尺度的升级更新把顾客期望转换成行为和行动建立指标和目标水平软根据对服务交易的调查评估硬根据审核和运营数据评估七、服务场景设计：研究依据是环境心理学有形展示：进行服务传递、公司与顾客进行交互所处的环境以及有利于服务执行和传播交流的任何有形商品。有形展示作用：顾客感知服务质量的依据；顾客接受服务的场所；服务组织向顾客传递相关营销信息的方式。包括：服务场景、名片、文具、收费单、报告、员工着装、网页……1、服务场景的构成和类型：构成：外部特征（停车场、标识、外部景色等）内部特征（设备、装潢、布局等）用途：根据顾客、员工是否进入设施并受影响自助服务：顾客自己完成大部分活动；远端服务：顾客基本不进入服务场景，服务设施的建立可以完全考虑员工的需要；交往性服务：消费者和员工都需要置身于服务场景中，必须特别关注服务场景如何影响交互的属性和质量。2、服务场景的作用：包装作用：服务的“包装”，通过许多服务的刺激向消费者传递有关服务的“内在”信息。辅助作用：对服务消费过程提供辅助作用——促进阻碍服务消费。交际作用：促进服务参与者（员工、顾客）之间的交流。区别作用：将服务组织与竞争对手相区别3、服务场景对行为的影响：有形环境内在反应行为周边条件空间/功能标识、象征及制品认识/情感/生理顾客/员工员工及顾客的个人行为员工与顾客之间的社会交往服务场景对消费者的影响遵循“刺激—有机体—反应”理论，即刺激（服务场景）会影响到有机体（员工、顾客）的行为和反应（1）服务场景引起的的内在反应：认识：服务场景是一种非语言的交流方式，通过“客观语言”传达信息。作用1：影响消费者的信任；作用2：帮助消费者进行分类；情感：服务场景能够引起情感方面的反应，同时相应影响行为；任何环境引起的情感分为两部分：高兴与不高兴；唤起程度（刺激或兴奋程度）

生理：服务场景可能引起人们生理方面的反应。生理反应影响人们是否愿意在某环境停留并喜欢该环境。（2）服务场景对行为的影响：个人行为：个人对场景的反应行为分为两类：靠近：研究、好奇、尝试、流连忘返等；远离：不愿研究、不愿常识、不愿逗留等；服务消费过程可能受到环境提供的方便或者阻碍；员工有效工作的能力也受到服务场景的影响；社会交往：服务场景影响顾客与员工之间交往的质量；服务组织可以调整服务场景的可变因素，以此影响特定场合的社交规则、习俗和期望，并定义顾客与员工或顾客之间交流的可能性和限度。（3）服务场景的环境要素：周边条件：温度、空气质量、噪音、音乐、气味等；空间布局、功能：布局、设施、家具等；标识、象征和制品：标志、人工制品、装潢风格等4、制定有形展示策略：认识有形展示的战略影响；画出有形展示地图；澄清服务场景的作用；有形展示机会的确认和评定；做好准备使展示更新和现代化；跨职能工作；八、通过中间商和电子渠道传递服务：1、服务中间商：挑战：控制中间商使之能够提供同样品质的服务；构成：被特许人、代理人、经纪人、电子渠道；（1）服务中间商的功能：有形产品聚集、分类、整理等所有权的转移；实物的仓储、保管、运送；服务聚集，提供多种选择；合作生产服务；服务地方化，提供时间和地点的便利；（2）自有渠道与采用中间商的对比：自有渠道优势公司对于网点的完全控制，包括：统一的服务标准；员工雇佣、解雇、激励；自由增加或减少设点；自有渠道劣势承担全部风险；不了解本地市场；不具有完成的财务能力或专门知识；（3）主要中间商类型：

①特许经营：特许人的观点：利益：利用企业模式得到更大的扩展；保持商店的一致性；获得当地市场知识；分担财务风险缺点：保留和激励被特许人的困难；特许人与被特许人之间的争执；不一致的服务会损坏公司声誉；中间商而不是服务主供商控制了顾客关系；被特许人的观点：利益：获得作为经营基础的成熟业务模式；得到全国或地区性的品牌营销；创业风险性最小受到蚕食，特许人在附近增设商店但不对被特许人补偿；对利润和收入的失望；②代理人和经纪人代理人：代理人有权签订契约销售服务主供商的产品，代理人通常为委托人连续工作；经纪人：把买方和卖方带到一起，帮助谈判，极少卷入财务和担保风险，也不作为买方或卖方的长期代表。通过代理人和经纪人提供服务的利益：降低销售和分销成本；拥有的特殊技能和知识；广泛代理；当地市场知识顾客选择；通过代理人和经纪人提供服务的风险：失去对价格和其他市场营销方面的控制；代表多个服务主供商③电子渠道：电子渠道是唯一不需要人际互动服务的服务分销渠道，利用电子渠道可以克服服务的不可分割性和非标准化；电子渠道的利益：标准化服务供给的一致性；低成本；顾客的便利性；广泛分销；顾客选择和定制化的能力；快速的顾客反馈；电子渠道的风险：顾客为主动而非被动，并且必须被诱导；对电子环境缺乏控制；价格竞争；高度标准化的电子服务没有实施顾客定制化的能力；对于安全的担心；来自不断扩大的范围内的竞争；案例：荷兰直接银行荷兰国际集团直接银行(INGDirect)在短短10年间，成长为美国最大的网络银行，存款总额占美国网络银行存款总额一半以上，超过450亿美元。同时是第24大存款银行，拥有500多万名客户，并以每月10万至15万名的数量递增。直接银行的成功引起同行的关注，甚至连金融巨头花旗银行和汇丰银行都对它刮目相看，纷纷效仿开设网络银行服务。以麦当劳为榜样：节约成本、简化服务1、简化服务：不设实实在在的服务网点，没有自动提款机，不高薪聘请工作人员和财务顾问；网上服务不收手续费，没有最低存款要求，只提供简单的存款账户、共同基金和贷款等服务。2、降低成本：程序简单，在网上申请一个直接银行账户仅需五分钟；荷兰直接银行的用户大多熟悉网络操作.平均每月只花16分钟登陆银行网站。而美国银行(BankofAmerica)的用户要花60分钟，因此他们的网站维护费用也是最低的。每个新户头开户的成本仅为90美元，而普通银行却要350美元。3、高吸引力：网上服务不收手续费，没有最低存款要求，存款利率高达4.5%，高于业内0.46%的平均存款利率只为“悦己者容”当其他银行都在竞相争夺客户时，荷兰国际集团直接银行却对那些“不合拍”的客户“关上大门”。每年被拒之门外的客户达数千名。这些客户因违反银行规定而被取消账户。他们或是由于过多拨打客服电话，或是因为多次要求银行处理他们的“特殊情况”。他们的行为增加了银行的运营费用，不利于银行维持低成本的运营。潜在客户群体：他们都是繁忙的都市人，年纪从30岁到50岁，有孩子，愿意存钱，习惯在网上订购电影票和医疗用品，会很仔细地阅读《消费者报导》，而且喜欢神侃自己听闻的新鲜事儿；荷兰直接银行发现这些人往往左邻右舍一个接一个地注册成为银行用户。他们的生活小康但不富有，平均年存款1.2万美元左右。“我们针对的是大街上的百姓，而非华尔街的金融巨头。”银行业怪才库尔曼标新立异：他认为银行向客户收取费用甚为荒唐；他坚持客服电话应由人工接听，而不是使用电话录音；他痛斥银行业滥发信用卡，认为那是“消费主义的鸦片”；九：服务选址决策：世界商务旅馆创始人美国旅馆大王斯塔特勒先生所说:"对任何旅馆来说,取得成功的三个最重要的因素是地点、地点、地点。”在国际者眼里，希尔顿是首选，这主要是由于其独特的选址战略：在世界各大国际机场和各大城市的中心地带、金融商务区，都可以看到希尔顿酒店的身影。1、服务选址的依据：（1）服务接触方式：顾客亲临现场接受服务；服务人员上门为顾客提供服务；通过电信等远程接触方式提供服务；（2）选址决策应考虑的问题：客源；需求的类型：日常需求、周期性需求、偶然性需求；顾客的要求；信息技术的替代性；服务竞争格局；行业集中与分散；（3）可供选择的地址：城市中央商业区；城市交通要道和交通枢纽的商业区；城区居民的中心商业街；郊区购物中心；办公写字楼附近的高档商业区；城市边缘快速路两侧；2、商圈分析：商圈：以服务现场所在位置为中心，将向四周辐射所能吸引到的最远顾客距离联结形成的一个封闭曲线形态。即来店顾客所覆盖的地理范围。不同服务组织的商圈规模形态不同：所处位置、服务类型、经营方式、经营规模等；同一服务组织的商圈也不是一成不变的；商圈分为三个层次：核心商圈；次级商圈；边缘商圈；客源居住人口；工作人口；流动人口客流：客流结构：自身客流、分享客流、派生客流客流的目的、速度、滞留时间第七章服务参与者管理服务参与者：指参与服务并因而影响购买者感觉的所有人员。包括服务人员、顾客、其他顾客。一、服务员工：1、服务员工的关键作用：服务员工就是服务；在顾客眼中，服务员工就是组织；服务员工就是营销者；2、一线服务员工（跨越边界工作者）一线员工一般承受着巨大压力，需要具有专业技能、社交技能，同时需要处理以下特殊问题：⑴情感付出：一线员工需要把积极的情感倾注于工作之中，这常常要求他们压抑真实的情感。组织需要筛选感情密集型的员工；培训员工如何处理情感压力；提供良好的工作环境、轮岗等减轻压力⑵冲突：个人/角色冲突；组织/顾客冲突；顾客间冲突；⑶质量/生产力的平衡：一线员工常常被要求既有效率，又有效果。服务业员工在处理质量与数量的平衡往往更为困难。如何获得良好的员工绩效：善解人意的管理者的内部支持，对工作任务的正确控制；技术的运用；3、如何保证员工表现出色：⑴雇用正确的人员：竞争最好的人员；聘用要兼顾服务能力和服务意愿；成为受人欢迎的雇主；⑵培训员工：业务技能培训；社交技能培训；促进团队合作；⑶授权：授权收益对顾客需求更快的反应；对不满意顾客更快补救；增加员工的工作满意度和角色自豪感；员工更热情对待顾客；激发服务创新；正面口碑；授权成本员工选择和培训成本的增加；更高的人力费用；缓慢或缺乏一致性的服务；可能损害顾客得到公平服务的感知；员工可能大手大脚；⑷提供必要的支持系统：度量内部服务质量；提供支持性的技术和设施；开发服务导向的内部过程；⑸留住最好的员工：将员工纳入公司的愿景中；将员工当作顾客对待（内部营销）；评估并激励优秀员工；4、开发服务文化：顾客导向的服务文化：鼓励优质服务的存在，给与内部和外部顾客优质服务，并把这种文化当作自然而然的生活方式和每个人最重要的行为标准；服务文化建设：管理者言行一致；亲临现场，善于沟通和激励；全力支持一线服务人员；二、顾客参与管理：“顾客参与”（customerparticipation）是指消费者在一项产品的消费过程或服务传递过程中必须投入或多或少的劳力与精神，包含顾客心理、身体和情感上的投入，亦称为“消费者参与”。“准员工”在服务传递中，顾客参与使其成为服务生产过程中必不可少的因素，实际上顾客能控制或增加自己的满意度；其他顾客的行为常常影响到服务的效果和效率1、接受服务的顾客参与程度不同：低水平的参与：仅需要顾客出现在现场；中等水平的参与：要求顾客投入信息、精力或其它有形物；高水平的参与：顾客成为服务生产中必不可少的角色；顾客参与的影响对服务企业的影响：有效地减少员工的工作量，降低服务成本，而提高组织的生产力和生产效率对服务人员的影响：有助于增进员工身心健康及进一步减轻工作压力对个人造成的负面影响对顾客自身的影响：对于服务质量的期望会较为贴近实际，可以提升顾客对服务品质的认知，增加顾客满意度。2、其他顾客：积极影响其他顾客的存在能增加顾客满意感；顾客服务体验的提升有赖于与在场其他顾客的互动；其他顾客的存在增提供了社会交往的机会；消极影响引发破坏性行为、服务耽搁、过度拥挤等；感觉未被公平对待；明显不兼容的需要；3、顾客在服务供应中扮演的角色：生产资源：“准员工”服务质量和满意的贡献者：参与是一种快乐作为竞争者：DIY4、管理顾客参与：定义顾客的工作；吸引、教育和奖励顾客；管理顾客组合，提高顾客兼容性；第八章服务定价和传播如果需要补牙，你会选择下面哪个牙医？A：收费35美元，距你家15英里，预约等候期为3周，候诊时间为1.5小时；B：收费50美元，距你家15英里，预约等候期为1周，候诊时间为0.5小时；C：收费105美元，距你家5英里，预约等候期为1周，不需候诊；D:收费120美元，距你家3英里，预约等候期为1周，不需候诊，使用一氧化氮，无痛治疗；一、服务价格不同于产品价格的三特点：顾客对服务价格缺乏了解：非货币成本的作用：价格作为服务质量的指标：1、顾客对服务价格缺乏了解：服务的异质性限制了顾客对它的了解；（如婚礼承办）服务商不愿或无法事先评估价格；（如医疗、司法）各个顾客的需求不同；（如手术、理发）价格信息很难获得；（如新兴服务）很多价格不可见；（如保险）2、非货币成