转型网点心得体会5篇

转型网点心得体会5篇转型网点心得体会篇1

在银行业务高速进展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，仔细学习现代银行的管理阅历，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险掌握能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

依据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，主动引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的学问和专业结构，全面提高员工整体素养，逐步适应邮储银行的进展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要实行了以下几方面措施：

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推动网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学根据。

2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点〞的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。依据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行状况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严厉 追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推动。

3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中假如不重视内掌握度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险掌握文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，催促网点整改，稳固转型效果。

4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的气氛，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

转型网点心得体会篇2

自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存〞这句话时刻提示着我们。作为最终开放的中国金融市场，这句话明显说明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市的状况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于始终成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。

为了顺应进展，我行开始了股份制改革，对进展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经受了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行进展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的苦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务娴熟、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

通过网点改造，感受我行转型改变、感受客户需求、感受我行改革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断进展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式，农行的高速增长不行能持续。我农业银行本着与客户同进展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推动网点转型。我经过的探究与实践，我认为应当科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答〞，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应〞，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增添员工素养，全面提高员工业务技能。

可以在全辖范围内开展业务学问测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过学问测试，促进网点人员综合素养和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识，互相沟通了网点转型过程中的先进阅历，并对转型工作中存在的问题进行了主动探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力，通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调整心情，营造欢乐，进而提高服务技巧，到达超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个详情都渐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成果。我应当自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要主动思索问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准，就是看能不能为客户提供最好的服务。

最终，我们既要做好网点转型的统筹工作，又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险掌握和绩效考核机制，更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。假如期望优质客户在竞争的市场中在选择农行，就需要我们每一位农行人的努力和加油！

转型网点心得体会篇3

对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不生疏。如今的国内外金融经济形势已经发生了转变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培育营销专业团队的挑战！银行网点必需主动的适应这种新的改变，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。假如我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。

南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的改变。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣扬口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此抢先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出如今社会群众眼前，大大提升了我行在社会上的.美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样〞、“只有这么做〞。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增添客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句〞的表达。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位〞，引导员工在“转型〞中实现自己的角色转变，由原来的“柜员〞转变为“服务员〞和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员〞，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适合地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。

零售网点转型项目的每一个详情都渐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成果。我应当自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要主动思索问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。

转型网点心得体会篇4

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增添网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的阅历值得我们学习，缺乏的地方让我们来完善，信任将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也期望尽早应用到实际工作中去．比方，通过弹性排班可以合理支配网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，依据客户办理业务的冗杂程度和耗时状况主动支配到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简洁业务的客户集中到一个窗口，快速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理冗杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和一般柜员分窗口办公等等创新的确会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实。以下改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜〞战略。大堂经理在分流引导客户，发觉销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、阅历和权威方面的优势，敏捷有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分别出来，实现销售和交易的分别，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，催促柜员呈现网点精神等职责，通过事前、事中和事后掌握，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和一般柜员，一般柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简洁交易，在服务过程中进行销售推举；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的冗杂交易，兼顾销售及推举。

5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必需始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推举和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量改变实施弹性劳动组合。

1.依据客户流量改变配置服务窗口。2.依据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，主动探究差异化服务措施。

四、优化网点岗位授权模式，做好风险掌握工作。

当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的进展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，信任明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增添营销能力，力争快速突破作出更大的业绩。

转型网点心得体会篇5

谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个生疏的话题，而是一个客观必定的话题。对于银行工来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，成天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的改变。说到客观必定是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了转变，银行网点必需主动适应这种新的改变，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。

营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务娴熟、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。

在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销气氛悄然发生了改变，大家都开始主动开口营销了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大堂，接近下班时走进来一位客户预备取号，我看着客户对他说“xx，看，有个阿姨在取号，预备在下班前再营销一个随薪通〞。“好，那我去〞说话间xx已经快速的走向那个客户，并且沟通起来……产品的营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。最不应当有的心态是那种踌躇不前，可怕遭到客户冷眼的自卑感。心里永久充满信念，才是发觉生活的期望，才能保持乐观的心态。与此同时，查找客户，锁定目标，才可以大大削减推销的盲目性，降低本钱，提高胜利率。

我们的服务到位了，信任客户也情愿来我们的银行办理业务。让我们专心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚决工作的信念、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。

对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不生疏。如今的国内外金融经济形势已经发生了转变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培育营销专业团队的挑战!银行网点必需主动的适应这种新的改变，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。假如我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。

在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面:

一、服务管理:1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升

二、营销管理:1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售:客户分流与引导创造机会、柜员如何发觉销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分

三、现场管理:1网点现场的布局与动线设计:装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区分于传统银行以高柜为主、全部服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈设3营造网点现场气氛南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的改变。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣扬口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此抢先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出如今社会群众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样〞、“只有这么做〞。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增添客户的安全感。

编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句〞的表达。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位〞，引导员工在“转型〞中实现自己的角色转变，由原来的“柜员〞转变为“服务员〞和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准;而作为“销售员〞，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适合地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。

零售网点转型项目的每一个详情都渐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成果。我应当自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要主动思索问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。

在银行业务高速进展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，仔细学习现代银行的管理阅历，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险掌握能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

依据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，主动引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的学问和专业结构，全面提高员工整体素养，逐步适应邮储银行的进展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要实行了以下几方面措施:

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推动网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学根据。

2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点〞的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。依据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行状况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严厉 追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推动。

3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中假如不重视内掌握度建设、规章制度的落实和风险理念的`教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险掌握文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，催促网点整改，稳固转型效果。

4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的气氛，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

作为一名工作了两年的老员工，我全程经受了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的