pmp重点难点总结和PLMS公共物流平台项目商业计划书

PMP考试的一些设定：总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。其中：启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。——————————————————————1-2、项目管理框架：项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。三种组织类型：职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；矩阵型组织：弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。3、项目管理过程项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。4、项目整合管理项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。项目优先级和排序使用加权系统。项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。5、项目范围管理制定项目计划之前必须要定义好项目范围。如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。“核实范围”强调核实和接受可交付成果。“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。接受期望不一定能提高客户的满意度。6、项目时间管理关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。项目网络图展示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。里程碑持续时间为零。估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。自上而下属于专家判断的一种。关键路径可以有多条；越多风险越大。编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。进度计划变更最可能情况是：人员流失。7、项目成本管理估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。自下而上的估算，PMI最推崇的。质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之。CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1.0表示进度落后于计划；反之。CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1.0表示成本超出预算；反之。EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）典型偏差、绩效维持现状：EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPIETC（完工尚需估算）在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。8、项目质量管理QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等；变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。独立事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果；标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。试验设计（DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。统计抽样：用抽样检查取代全部检查。因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是：符合需求、适于使用。戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；克鲁斯比理论：四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。全面质量管理提出质量人人有责。质量工作由上层管理者领导。实施质量控制是验证过程、树立信心。9、项目人力资源管理5阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、个性风格3个来源。解决冲突的6种方式：撤退、回避（最无效的）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差的）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现；赫兹伯格激励理论：保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换的问题；麦格雷戈XY理论：X人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励；期望理论：激励=效价*期望值。资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。有效团队建设结果可以改善项目绩效。薪酬不是项目经理控制的范畴。领导力：确定方向、调动鼓舞、统一意志。领导风格：民主、独裁、放任。10、项目沟通管理沟通渠道=N（N-1）/2。信息表达的总影响=语言（7%）+副语言（38%）+非语言（55%）。项目经理75%~90%时间在沟通。经验教训总结会重点：项目的成功因素和失败因素。问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。开会是为了满足PM的信息需求。德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；不需要面对面。11、项目风险管理已知的风险：识别、分析、计划；未知的风险：无法事先防范管理，设立应急准备；已知的未知：可识别的不确定性，例如：“返工”；未知的未知：只有发生了，才能知道的。风险三要素：风险事件、风险概率、风险影响；风险管理针对三要素：识别、分析、应对。“风险取向”或者“效用函数”：风险追逐者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。工具和方法：沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。风险的预期值（EMV）公式：EMV=概率（%）*影响值。敏感性分析：工具是龙卷风图；特点有二：处理单个变量（假定其他条件不变，某一因素的影响范围）；只能显示影响范围，不能显示预期发生的概率。决策树分析：把一系列事件分解为更小和更简单的情况；阐释如果观察决策和相关事件间的相互作用。蒙罗卡洛分析：模拟工具，通过足够多的次数反复计算，获得概率分布曲线；访谈确定三点值，通过三点估算，正态分布；模拟项目整体费用时，以WBS为基础；模拟项目进度时，以PDM为基础。路径聚合与模拟：指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集，任何一个并行路径都有可能导致项目延误，在这节点可能发生重大风险。负面风险应对：回避（对风险事件本身采取措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率和影响采取措施）、接受（被动接受不采取任何措施，主动接受指制定应急储备金）。正面风险策略：开拓（针对本身）、分享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接受（不作为）。二次风险和残余风险都应积极应对。发起人是项目风险的首要承担人。已知的未知风险发生：应急应对策略；未知的未知风险发生：采取权变措施。分析如果不够准备，则需要为项目建立“概率-影响级别评定矩阵”。已识别的风险要先记录再分析。观察清单上的风险要存档记录和监控查看。12、项目采购管理合同类型：总价合同：卖方承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此卖方最关心项目的范围和成本估算。成本补偿合同：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，买方风险大；因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。其中，成本加固定费用合同：可规避财务风险、无法准确告诉分包商要承担的工作合同；成本加固定比例费用合同：风险极高的项目；工料合同（单价合同）：根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用；如：咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。管理采购的人是“采购管理员（合同管理员）”，不一定是PM。谈判的目标是维护双方关系；谈判时PM可以不是代表，但须参加。EPV和NPV的区别是前者考虑了风险。先咨询再做决定。投标人会议作用是保证卖方对采购取得一致认识；不要求出席者能代表其公司。SWOT分析：客户或发起人进行针对个体分析的一种技术。13、职业道德与社会责任公正、责任、尊重、诚实。一.总价合同（FixedPriceFP)：为既定的产品或服务的采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。1.固定总价合同(FirmFixedPrice-FFP)：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。2.总价加激励费用合同(FixedPriceIncentivefee-FPIF)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价（CeilingPrice)、目标成本（Targetcost)和，卖方的目标利润(TargetFee),如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定的比例分成；如果卖方的实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。3.总价加经济价格调整合同(FixedpricewithEconomicPriceadjustment-FP-EPA)：它是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整的特殊的总价合同。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。

二。成本补偿合同（Cost-Reimbursablecontracts)：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润，适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。1.成本加成本百分比合同(CPPC):为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。2.成本加固定费用合同(CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。3.成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。4.成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，只在满足了合同中规定的某些主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。三.工料合同(T&M):也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

一.总价合同（FixedPriceFP)：为既定的产品或服务的采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。1.固定总价合同(FirmFixedPrice-FFP)：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。2.总价加激励费用合同(FixedPriceIncentivefee-FPIF)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价（CeilingPrice)、目标成本（Targetcost)和，卖方的目标利润(TargetFee),如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定的比例分成；如果卖方的实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。3.总价加经济价格调整合同(FixedpricewithEconomicPriceadjustment-FP-EPA)：它是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整的特殊的总价合同。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。二。成本补偿合同（Cost-Reimbursablecontracts)：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润，适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。1.成本加成本百分比合同(CPPC):为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。2.成本加固定费用合同(CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。3.成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。4.成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，只在满足了合同中规定的某些主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。三.工料合同(T&M):也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。PLMS公共物流平台项目商业计划书项目负责人：地址：电话：电子邮件：联系人：目录HYPERLINK第一章、项目概述 1HYPERLINK1.1项目简介 1HYPERLINK1.1.1项目名称 1HYPERLINK1.1.2项目建设地点 1HYPERLINK1.1.3项目建设时间 1HYPERLINK1.1.4项目建设主要内容 1HYPERLINK1.1.5项目服务内容 1HYPERLINK1.1.6项目投资及资金来源 1HYPERLINK1.1.7项目效益预期 1HYPERLINK1.1.8项目建设单位 1HYPERLINK1.2项目建设单位简介 2HYPERLINK1.3项目风险概述 2HYPERLINK1.4项目前景预期 2HYPERLINK第二章、项目背景 3HYPERLINK2.1物流行业发展的背景 3HYPERLINK2.2我国物流业的发展现状 3HYPERLINK2.2.1物流需求市场现状 3HYPERLINK2.2.2物流供给市场现状 4HYPERLINK2.3物流行业的发展前景分析 6HYPERLINK2.4物流供应链平台建设的必要性分析 8HYPERLINK2.5物流供应链系统的基本内涵 9HYPERLINK2.6PLMS公共物流平台宗旨 11HYPERLINK第三章、PLMS公共平台功能及建设 13HYPERLINK3.1PLMS公共平台功能 13HYPERLINK3.2公共平台的建设和功能 15HYPERLINK3.2.1公共平台共性需求分析 15HYPERLINK3.2.2PLMS公共服务平台建设内容 17HYPERLINK3.2.3公共平台共性部分使用 17HYPERLINK3.2.4公共平台的功能架构简介 18HYPERLINK3.3共性业务模块建设和功能 19HYPERLINK3.3.1共性业务功能简述 19HYPERLINK3.3.2共性业务功能 19HYPERLINK3.3.3其他功能 21HYPERLINK3.4分角色功能 21HYPERLINK3.4.1物流企业功能 21HYPERLINK3.4.2车主功能 22HYPERLINK3.4.3物流园功能 22HYPERLINK3.5平台建设功能特点 22HYPERLINK3.6平台建设服务 22HYPERLINK3.6.1智能配货（车） 23HYPERLINK3.6.2全程全网协同 23HYPERLINK3.6.3运费电子化，结算快 23HYPERLINK3.7平台建设诚信保障 23HYPERLINK3.8平台建设接口方案 24HYPERLINK3.8.1和运营商关联系统接口 24HYPERLINK3.8.2和园区信息系统接口 24HYPERLINK3.8.3支付接口 25HYPERLINK3.8.4保险接口 26HYPERLINK3.8.5安全认证接口 26HYPERLINK第四章、项目服务内容 27HYPERLINK4.1公共平台的个性化服务使用简介 27HYPERLINK4.2平台个性化服务内容 28HYPERLINK4.2.1PLMS运输作业计划服务 28HYPERLINK4.2.2集成计划与执行服务 28HYPERLINK4.2.3合同和运费管理服务 28HYPERLINK4.2.4优化承运商和设备选择服务 28HYPERLINK4.2.6建立最佳拼装方式服务 29HYPERLINK4.2.7自有运力与合同运力计划服务 29HYPERLINK4.2.8运输单管理服务 29HYPERLINK4.2.9发运管理服务 29HYPERLINK4.2.10预定和招标服务 30HYPERLINK4.2.11事件管理和可视性服务 30HYPERLINK4.2.12业务流程自动化服务 30HYPERLINK4.2.13报告与文档化服务 30HYPERLINK4.2.14PLMS运输运营计划服务 30HYPERLINK4.2.15PLMS运费支付、计费和索赔服务 31HYPERLINK4.2.16PLMS车队管理服务 31HYPERLINK4.2.18PLMS融合运输智能服务 31HYPERLINK4.2.19PLMS协作式运输路线选择服务 32HYPERLINK4.2.20PLMS货运代理和经纪业务服务 32HYPERLINK4.2.21PLMS物流库存可视性 32HYPERLINK4.2.22PLMS与ERP软件包集成——全面的解决方案服务 32HYPERLINK第五章、项目建设周期 33HYPERLINK5.1建设内容 33HYPERLINK5.2建设周期安排 33HYPERLINK第六章、项目发展及运营计划 34HYPERLINK6.1项目发展总计划 34HYPERLINK6.2项目运营计划 35HYPERLINK第七章、项目建设与维护费用 37HYPERLINK7.1项目建设费用 37HYPERLINK7.2项目建设的维护费用 38HYPERLINK第八章、项目效益分析 40HYPERLINK8.1项目成本分析 40HYPERLINK8.1.1项目研发成本分析 40HYPERLINK8.1.2项目建设与维护成本 40HYPERLINK8.1.3项目运营及管理成本 41HYPERLINK8.1.4办公环境成本 42HYPERLINK8.1.5公司人员汇总 42HYPERLINK8.1.6投入汇总 43HYPERLINK8.2项目收入分析 43HYPERLINK8.2.1园区业务收入分析 43HYPERLINK8.2.2物流公司客户收入 45HYPERLINK8.2.3合同物流服务收入预期 47HYPERLINK8.2.4出口物流服务收入分析 49HYPERLINK8.2.5总收入 51HYPERLINK8.3收入汇总 52HYPERLINK8.4支出汇总 53HYPERLINK8.5现金流汇总 55HYPERLINK第九章、项目风险分析 57HYPERLINK9.1安全风险 57HYPERLINK9.2政策风险 57HYPERLINK9.3市场开拓风险 57HYPERLINK9.4投资风险 57HYPERLINK9.5风险评价结论 58HYPERLINK第十章、项目前景展望 59PLMS公共物流平台商业计划书第一章、项目概述1.1项目简介1.1.1项目名称PLMS公共物流平台1.1.2项目建设地点1.1.3项目建设时间1.1.4项目建设主要内容eq\o\ac(○,1)建设PLMS公共物流平台eq\o\ac(○,2)针对不同的客户制定特色性服务eq\o\ac(○,3)建立项目营销团队开展平台业务营销1.1.5项目服务内容社会物流服务、合同物流服务、出口物流服务1.1.6项目投资及资金来源项目资金主要来自融资和政府扶持1.1.7项目效益预期该项目盈利点多，盈利能力强，能在2.5年收回成本。1.1.8项目建设单位XXX网络物流有限公司1.2项目建设单位简介1.3项目风险概述项目在运营过程中可能会遇到系统安全风险、政策风险、市场竞争风险、投资风险等，都可采用适当的方式进行风险规避。1.4项目前景预期该项目能有效的整合社会运力，提高物流效率，降低物流成本，同时也能给货车司机以及物流公司带来巨大的经济利益，为生产型企业有效减少库存，提高了企业的生产能力,降低了企业的生产成本。本项目符合国家的相关政策，具有良好的盈利能力，能给国家和人民带来利益，前景非常广阔。第二章、项目背景2.1物流行业发展的背景当降低成本、提高生产效率的竞争发展到一定程度之后，企业竞争的焦点开始由生产领域转向流通领域。世界经济贸易一体化趋势的加速发展，导致了现代物流这一货运流通领域全新理论和技术的不断发展和创新，高新技术的突飞猛进和计算机信息网络的日益普及，促使传统物流在不断向现代意义上的物流转变。许多国家政府以及有关业界纷纷开始意识到：现代物流的发展水平已成为一个国家综合国力的重要标志。发展现代化的物流产业，是关系到国计民生的重要举措。对于我国企业来讲，物流管理不仅在提高运输效率，降低库存水平和对市场变化的快速反应方面卓有成效，更重要的是，物流管理可以帮助企业打破部门本位主义思想，协调各部门的努力，使之方向一致。因此，物流管理问题对于企业来讲，应该放到战略角度来考虑，发挥企业的整体优势，充分发掘第三利润源。2.2我国物流业的发展现状2.2.1物流需求市场现状物流费用是我国工业企业仅次于原材料采购成本的最大支出。我国的流通费用约占GDP的20％，而发达国家如美国仅占10％左右。根据中国仓储协会的调查，我国现在的生产企业和商业企业，经营的产品呈多样化格局，这就意味着企业需要投入较高的存置成本（carryingcost），需要对多类型货物在存储上加以区分，物流对象的复杂化也给物流经营带来更大的挑战。目前我国生产企业中，43％的企业销售在全国范围内，57％的企业的销售在全球范围，由此可见，大部分企业的销售需要全国范围的物流网络的支持。我国目前的物流系统运作特征主要体现在以下两个方面：（1）工商企业库存期长、周转慢。（2）物流作业指标维持往年水平，物流经营成本有所上升。表1-1的数据来源于中国仓储协会对中国物流市场的第三次调查报告。结果表明，不同的行业物流量和物流费用的差异较大。表1-1：我国企业物流量以及物流费用情况生产企业商业企业原料成品销售企业平均年运量（万吨）数值9.783.811.7增长率3.75％19.74％12.3%企业平均年运费（万元）数值574.85502.849.1增长率6.69％17.9％9.7%企业平均仓储面积（万平方米）数值3.714.381.15增长率6.22％4.52%3.54%企业平均仓储费用（万元）数值293215057增长率1.7％2.3%0.8%企业平均包装费用（万元）数值1802生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送；商业企业的外包物流主要集中在市内配送，其次是仓储，再次是干线运输，说明生产企业和商业企业的物流需求的侧重点有所不同。图1-1：企业的外包物流2.2.2物流供给市场现状根据物流设施设备的保有量（数据来源于中国仓储协会统计报告）计算出样本企业物流作业能力分别为：公路年运力18万吨公里，最大周转量为1.8万吨；铁路年运力6万吨公里，最大周转量为0.6万吨；仓储能力为4.7万平方米，搬运和输送能力处于半机械化状态。纵观我国物流业的服务水平，存在以下几个问题：（1）物流供给企业作业能力不能保持足够的优势，供需难以平衡。物流作业质量是企业选择新的物流商的首要标准，与物流需求企业相比，单证准确率和运输及时率略低，供需难以平衡。图1-2给出的是我国供给企业的物流作业指标。（2）物流设施设备总量过剩，但结构失调。根据中国仓储协会的统计，我国供给企业，敞车与厢式车的拥有比例为15：2.6，厢式车保有比例太低，难以满足目前我国工商企业对运输过程安全、环保的需求；其次，冷藏车拥有量不足，车数仅占总量的千分之一。搬运设备以手工、叉车为主，机械化程度太低。（3）物流设施利用率低，物流供给企业无法通过自身成本的降低来优化客户的物流成本。图1-2：供给企业的物流作业指标图1-3：物流设备利用率从图1-3可以看出，物流企业整体资源利用率不高，尤其是汽车回程资源严重闲置，一方面说明目前货源不足，货运汽车相对过剩，另一方面说明储运以及物流企业汽车运输经营水平较低。（4）物流信息系统——竞争力的“瓶颈”。随着信息技术的发展，物流信息系统日益成为社会物流企业的发展“瓶颈”，物流信息资源整合能力也是需求企业考虑物流供应商的主要因素。根据中国仓储协会的调查统计，我国只有39%的物流供给企业拥有物流信息系统，说明我国物流供给市场的信息化程度较低，不能满足客户的要求。信息系统的业务功能和系统功能又是信息系统优越性的重要衡量标志。2.3物流行业的发展前景分析进入21世纪年代，传统物流已逐渐开始向现代物流转变。运输合理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息管理网络化等等都有了进一步的发展。当今全球现代物流呈现了新的发展趋势，概括地说，主要体现在四个方面，即专业化与系统化、信息技术为支撑的高技术化、全球一体化、电子商务与服务整合。⒈专业化与系统化的发展趋势物流专业化是社会分工细化的产物，它是以第三方物流的兴起为特征的。第三方物流，又称为契约物流、物流社会化或物流外部化。它是既非商品供给方又非商品需求方的第三方物流企业，通过契约为客户提供所需要的物流服务。目前，第三方物流在整个物流市场中所占比重，日本已达80%，美国达57%。而我国差距比较大，目前仅为18%。第三方物流能够发挥集约化、专业化的优势，在更大程度上实现物流合理化，从而节约流通费用，降低成本，提高经济效益和社会效益。物流系统化也叫总体物流、综合物流管理。具体地说，物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达用户（消费者）手中，最后还有回收物流。这一趋势在客观上顺应了经济全球化、“物流无国界”的发展要求。物流的系统化可以形成一个高效、通畅、可调控的流通体系，可以减少流通环节，节约流通费用，实现科学的物流管理，提高流通的效率和效益，进而提高国民经济的质量与效益。⒉信息技术为支撑的高技术化当前物流业正向高科技、现代化和信息化发展。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使物流质量、效率和效益的提高更多地取决于信息管理技术。国外许多物流企业的信息化水平相当高，这也是我国与国外物流水平差距较大的一个方面。物流的信息化主要包括商品代码和数据库的建立，物流配送中心管理电子化，电子商务和物品条码技术应用等等。电子商务（EC）所涵盖的内容主要包括电子数据交换（EDI）和互联网上贸易（IC）两个方面。物流条码化可以使商品从生产厂家到运输、储存、销售、配送和各类信息交换的整个物流过程实现数据共享，使信息的传递更加方便、快捷、准确，提高整个物流系统的经济效益。⒊全球一体化伴随着世界经济的一体化，物流在不断拓展服务内容的同时，开始呈现向全球范围发展的趋势。现在许多大型物流服务企业逐步打破了国界、洲界的限制，不断向更广阔的区域发展。同时加强了全球范围内物流企业的联合、重组、兼并，形成了跨区域、跨国界新的大型物流企业或物流企业联盟，以进一步降低物流费用，增强竞争能力。需要指出的是，物流全球一体化不仅是业务覆盖规模的扩张，也是信息网络规模的扩张，是管理与服务能力的扩张。换句话说，物流全球化的过程不仅是数量的竞争过程，更是质量的竞争过程，是核心能力的竞争过程。⒋电子商务与服务的整合不管人们是从广义还是从狭义的角度去理解电子商务，但有一点是共同的，电子商务是基于INTERNET的商务活动。正是INTERNET的无所不在为电子商务提供了前所未有的发展空间。INTERNET不仅是虚拟的新大洲，也是无限丰富的资源；电子商务不仅仅是在新大洲上的开拓，更是对资源的整合。电子商务的兴起为现代物流的发展插上了翅膀。现代物流愈来愈凸现三个特点：一是不受时空的限制，市场规模在扩大，时空距离在缩小；二是供方与需方、供方之间与需方之间，以及社会各方之间能够及时、深入地沟通，文化距离在缩小；三是借助网络技术，人们可以方便地分析需求，扩展需求，集成服务，从而为客户提供个性化的、更周到的、更全面的服务，满足感的距离在缩小。供应链管理（SCM）、客户关系管理(CRM)、以及企业资源计划管理（ERP）等技术的广泛应用就是一个证明。2.4物流供应链平台建设的必要性分析（1）物流的发展极大地促进了经济尤其是区域经济的增长，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用，因此，各地方政府明确提出要大力发展现代物流业。然而，长期以来,我国城市物流建设的重点是硬件基础设施，如码头、货场、泊位及其配套机械设施，而对于软件如物流信息系统的建设相对滞后,大多数物流企业缺乏功能完善的物流信息系统,从而制约了物流的发展。建立高效集成的物流信息平台能为物流参与主体提供统一高效的沟通界面，从而优化物流系统的服务。（2）随着信息技术、计算机技术和空间技术的发展，城市的概念也在发生变化，正在形成一个充满数字化特征的“数字城市”。逐渐建立网络政府的“政府上网”工程正是其建设的基本内容。目前，在许多城市政府信息化工程正在全面实施应用，为建设现代物流业所必需的公用信息平台提供了有力的技术支撑.一、物流信息平台建设的必要性通过构建物流信息平台，能使商流、物流和信息流在信息平台的支持下实现互动，从而能提供准确和及时的物流服务。而作为单一的物流企业，自行建立一个物流信息系统所耗费的资源是巨大的、昂贵的，中国物流企业迫切需要一个公共物流信息平台。利用公共平台整合物流资源，能实现物流资源的共享，发挥物流系统的整体优势，从根本上改善物流发展的现状。这也可以避免各企业对于物流信息系统的重复建设和功能重叠，防止资源浪费。城市物流的发展过程中，建立公共供应链平台具有以下几个方面不可比拟的优势：1、在不重复建设的基础上，通过现代化的计算机网络通信技术，有效整合城市物流资源，加强各种物流功能和物流环节的联系，打破物流管理条块分割带来的不利影响。2、专业物流企业可与多个物流代理建立长期合作伙伴关系，当代理提出物流请求时，可迅速建立起供应链连接，提供相关物流服务。这有利于提高大量闲置物流资源的利用率，也利于中小物流企业向现代化、网络化、信息化的平稳过渡。3、大规模联合作业降低了系统整体运行成本，提高了工作效率，也降低了系统对单个节点的依赖性，抵御风险能力明显增强。（3）当前市场竞争已经不仅仅局限在企业与企业之间，而是转向供应链与供应链之间的竞争。（4）在当今竞争日益激烈，各行业利润率趋向社会平均利润率的趋势下，企业增加利润的途径逐步由外延式的规模扩张向内敛式的敬意管理发展，在行业利润率趋同的趋势下，如何提高实物和货币的周转率成为了决定企业利润额的关键。（5）信息不对称是目前物流效率低下的一个重要原因。2.5物流供应链系统的基本内涵物流业是一个跨行业、跨部门、跨地域的服务性行业，其服务需求的多样性产生了物流企业及其服务方式的多样性。这直接导致物流信息的多样性和复杂性，物流信息化是在不同的物流业务层面的信息化，物流信息系统是物流系统的重要组成部分，是现代物流的基础。物流信息化程度的高低决定物流系统的现代化水平。区域物流信息系统是具有的包括公共信息平台、企业信息平台、各物流结点信息平台、支持性物流信息平台主要要素构成支持区域物流系统规划、运作、协调控制的信息系统。区域物流公共信息平台是区域物流信息系统的核心因素，是所有物流信息平台的交接点。物流公共信息交换平台就是要以一定的物流信息交换标准（如扩展标记语言XML）为基础，将企业信息化平台同物流公共信息服务平台互联，最终目标就是建立物联网。通过物联网为物流信息系统中的信息采集、共享和集成提供了一个高效、快捷的网络平台，大大提供物流系统的运行绩效；物联网提供综合物流信息服务和物流信息交换，避免了企业和相关政府部门的“信息孤岛”现象，为物流业务流程的无缝集成提供强大的支持和保障。企业的物流信息平台是区域物流信息系统的主体要素，其端口必须与公共的信息平台相一致。企业的物流信息平台可以划分为供应链、企业、运作职能三个层次的物流信息系统。供应链模型设计规划层面的信息平台，包括物流系统的规划、设计和评价；企业物流的预测及计划层面，即管理整个供应链物流系统的控制和调度的各项物流活动计划的生成以及与各流程控制的管理。物流运作过程中的信息管理平台，包括物流运作职能方面的仓储管理、运输管理、配送管理和货贷管理等信息系统；物流技术方面的条形码、射频（RF）等数据采集管理系统；相应的支持系统包括：客户管理、合同管理、决策支持、统计管理、结算管理和行政管理等信息系统。物流结点（园区、物流中心、配送中心）的物流信息平台功能，一般由物流的共用信息平台、基础信息平台、作业信息平台三部分组成。各物流结点的共用信息平台主要是通过为参与者提供信息沟通的技术平台，建立一套完整的共用数据采集、分析、处理的系统。物流基础信息平台为物流结点内的物流企业的接入提供技术支持；向相应数据库抽取相关信息并为政府和企业提供信息共享功能。物流作业信息平台主要是向各物流结点物流企业提供支持运营作业的信息平台，满足物流企业完成运营过程的各项功能需求，其主要目的是为减少重复建设，满足未自建信息网络系统的物流企业的需求，提高各物流结点信息网络系统资源的利用率。支持性物流信息平台主要包括：政府管理部门信息平台和专用信息系统。各地区可依据地方物流发展的实际选择所需功能模块，物流信息专用系统包括：电子数据交换中心，海关报关清关系统，预出境检验检疫系统，行业管理基础项目、商品综合信息系统，物流财务结账支撑系统、交通管理信息系统。其主要功能是方便各物流企业、物流客户、政府管理部门之间的联系沟通，促进其协同管理及协同经营机制的建立，促进物流信息、物流基础设施的共享，强化管理部门对物流企业、物流市场等的宏观调控能力和规范化管理，从而达到提高物流企业的营运效率，降低社会物流成本的目标。2.6PLMS公共物流平台宗旨今天中国已经是世界第二大经济体，但在这巨大成就的背后，我们也必须注意到由于过分追求单一的GDP指标，在一些行业内仍大量存在着高成本，低效率的情况。与西方发达国家优秀企业的经营质量相比，我国大部分企业仍存在很大差距，这个差距在暗中时刻消耗着我们宝贵的物质资源，侵蚀着我们的公共利益，使我们在统计指标中看到的巨大成就，在实际生活中又总感觉并不那么实在。就中国物流行业而言，导致物流企业成长缓慢的内在原因是大多数企业缺乏现代物流观念。它们往往只重视产品的质量和销售，却忽视了在物流上节约时间和降低成本，优化业务流程进而创造价值；而客观原因就是我国目前还没有一个真正能承载现代物流全部要素的，社会化的物流网络信息平台。任何一个发达的经济体都离不开功能强大的运输体系的支持，完善的现代服务业是当今社会发展阶段的要求和标志，智能物流体系又是现代服务业的核心技术支撑之一，如果缺乏高度集约信息化，标准化的智能物流系统平台，所谓现代服务业不过是纸上谈兵。针对我国物流企业普遍“小，散，乱”的现状，我们在吸收，借鉴国际先进物流管理经验的基础上，聘请国外参与并主持过国际顶级物流管理软件开发的技术专家和研发团队加入我们团队，结合中国社会现状，成功开发了一套适合中国国情的智能物流管理软件体系。我公司对这一达到国际领先水平的技术成果拥有全部自主知识产权。这套应用平台软件体系以“公平.便捷.完善.智能”为原则，投入运行后可以大幅提升现有物流系统的运营水平，明显降低物流参与企业和个人的运营成本，实际增加运输企业和个人的收入。该技术在投入广泛应用后，必将带动我国整个物流行业进行一场大规模的技术升级,对整个社会物流行业产生深远的影响，使我国物流的成本逐渐回归到正常合理的水平，与国内目前已有的各类物流信息系统相比至少可以提升十年以上。第三章、PLMS公共平台功能及建设3.1PLMS公共平台功能PLMS的目标是以信息化手段建设具有运作执行能力的物流公共服务平台，整合各种物流服务资源（物流园区、运输、仓储、配送等），在公共平台的信息调度下实现全程无缝对接，并通过平台内含的共性业务规则建立行业操作规范，形成具备准确、及时、安全服务能力的共性物流业务网络，从而实现传统物流向现代物流的转型。具体要点如下：全覆盖现代物流的各个业务环节，并与各类物流企业或制造企业联动与物流业务的端到端流程集成。提炼各类物流需求的共性化流程，打造社会资源共享的机制，同时为物流企业的个性需求也提供丰富的软件包。支持提交运输订单à选择服务商à制定运输计划à安排执行（仓库工作流、装卸、运输）à运输追踪à支付结算的全覆盖流程操作保留企业的现有业务运作模式，并可以多角色、可视化的操作与管理该平台在接入制造企业和物流服务商、货代/运输公司、物流园区等物流服务企业，为其提供平台化物流运作服务的同时，还将与国际物流网络对接，提供国际贸易第四方全球物流服务，并与银行、保险公司等金融机构打通，将金融服务引入供应链流程中，有效改善企业现金流。图3.1现代社会物流平台功能展示该平台是以SaaS云计算模式运营的开放平台（如图1.2所示），各相关企业可以按照自身在物流过程中的角色，直接在平台上或通过与自有ERP系统对接等形式，实施物流运营和/或管理，而无需花费巨资进行相关建设，这也符合中国目前制造业、物流服务业以中小型企业为主的现状和实际需求。图3.2现代物流SAAS平台先进、智能的物流运作管理信息化平台是现代物流的大脑和指挥、调度、操作中心！3.2公共平台的建设和功能3.2.1公共平台共性需求分析本期项目为建设一套现代物流信息公共服务平台，为物流产业链中的企业（货主）、车队（司机）提供SAAS服务，主要服务形式如下图所示：计划计划结算追踪车队司机管理货运订单管理配货调度运输管理物流运作管理执行顿楷GLOMS平台门户园区网络建设RFID/条码设施建设呼叫中心接口框架货代（物流企业）车主（司机）园区管理员物业管理系统停车管理系统信息发布系统仓储作业系统园区关联信息系统图3.3现代物流运营平台1、物流企业通过电话、计算机等方式接入PLMS平台，发布货运信息或查找运力信息；2、车主或司机通过手机与车载终端接入PLMS平台，获取货运信息。3、PLMS平台根据双方信息进行智能匹配、调度，并进行智能配货与全程监控管理，帮助货主与司机提升效率。4、PLMS平台与园区系统对接，获取相应动态信息，为平台正常运营提供服务支撑。5、PLMS平台与移动运营商、公安（运管）、银行、保险系统进行对接，实现相关通信、安全认证、保障与支付功能。3.2.2PLMS公共服务平台建设内容结合上述业务实现需求，PLMS公共服务平台建设需求如下：建设一套以互联网门户为展现的SAAS平台，为物流企业提供客户端以及网页登录两种方式的使用。建设一套呼叫中心平台，供与物流企业与司机通过电话或短信方式进行服务。建设一套车载终端服务平台，包含手机客户端软件，并和物流网支撑平台进行对接，便于及时获取相关车辆、货物的实时状态信息。建设一套支付平台，便于物流企业和司机在网上进行物流业务交易。建设统一的后台处理系统和数据库3.2.3公共平台共性部分使用以全程智能配货、运输调度为核心，整合社会各类运力资源，提供高效、规范的承运平台服务和承运管理服务，实现高效、低成本和服务承载能力最大化的目标；同时系统在用户容量和数据容量上可以按使用量来扩展，让投资可以分阶段进行。总体规划，分步实施，平滑演进。提炼各类企业的物流需求的共性整合，充分利用社会公共资源。保证开放性和先进性，便于和相关联系统进行集成。接入手段多种多样，便于平台保留各企业各角色使用习惯。海里的业务处理有效、快速，任何地点，任何企业，任何业务，任何角色。3.2.4公共平台的功能架构简介公共平台部分架构如下图所示：图3.4现代社会物流运营平台软件架构示意图公共平台部分可分为：用户接入服务域、通信交互接口与集成域、应用支撑域、运营支撑域和数据服务域。用户接入服务域：完成用户使用各种接入手段获取相应服务，主要包括计算机web门户、手机客户端、专用车载终端和呼叫中心服务，并在每个接入服务领域内封装不同的通信交互接口，通过各种传输网络（互联网、语音网、短信网、物联网等）调用下层相关应用或通过外部接口完成服务；通信交互接口与集成服务域：主要功能是屏蔽上下层差异，为接入服务层进行统一的交互服务和接口调用，例如呼叫中心座席与外部呼叫中心平台的集成框架、车载终端与运营商M2M平台的交互通信等，此部分设备部署在DMZ区；应用支撑域：主要完成物流服务正常运营所需的应用功能支撑，包括对货物、运力信息的匹配，并作出针对性的运输计划方案，一直到最终交货、结算为结束的全流程支撑；运营支撑域：主要完成运营管理支撑功能，包含系统自身的管理、终端设备的管理、产品管理、统计分析等功能；数据服务域：实现数据的存储与调用管理，采用大型关系数据库建模，数据库表至少包含用户信息、货运业务信息、车辆信息、实时运力信息、账户信息和日志信息等。3.3共性业务模块建设和功能3.3.1共性业务功能简述PLMS全球物流运作平台由线上的物流运作管理平台、分布在全国各地的线下物流园区、国际贸易物流业务网络（含线上线下）共同组成，其中：线上的物流运作管理平台负责对物流业务进行全流程的计划、调度和跟踪管理，根据运输执行结果对每项物流业务的各服务提供方进行分段、分项费用结算线下物流园区作为执行机构，根据线上指令对制造商的货物实施搬运、装卸、仓储作业，安排相应的第三方物流公司或运输车队实施运输与国际贸易物流业务网络的对接，则将物流服务延伸至包括报关、国际运输、目的地国家内陆运输在内的全程服务。3.3.2共性业务功能对于制造企业，物流运作平台能够使企业按供应链流（运出制成品、运入供应、工厂/公司间发运、退回）、按运输模式（货车运输、空运、海运和铁路运输）和按地理区域（地区和全球）对全球物流供应进行有效管理，具体服务包括：运输单管理：与企业已有的外部订单管理、采购、仓库和其他用于管理运输需求的系统集成费率管理：集中管理所有的费率，包括整车运输、零担运输、包裹运输、空运、铁路运输和海运费率预定和招标：使用多种通信方式（Web和XML）与运输服务提供商进行协作，共享运输计划并管理服务提供商响应（如条件预定、招标验收）发运管理：对从简单、直接发运到复杂、多程和多模式路线的各种运输场景进行计划和执行发运，支持对成本最低的承运商、运输模式和服务水平的选择功能以及对运输路线规则和核心承运商计划（如承运商承诺）的执行功能，并管理执行过程中的异常（如跟踪计划与实际情况、转移发运路线、加急交付）对于第三方物流服务商和运输车队，平台可以提供的服务包括：运输运营计划：将业务规则与功能强大的计划引擎相结合，以基于成本、服务水平和资产利用率来优化发运；支持多点拼单拼车、集中运输、直接换装，可借助高级排程和协作功能来管理站台预约，可以提高仓库效率运费支付、计费和索赔：消除不必要的费用，并将运费支付、客户计费和运费索赔管理等既耗时又容易出错的流程自动化车队管理：直接在平台上管理自有车队和外部承运商网络，包括：驾驶员和运输设备分配、调度、资产跟踪和事件管理运输外包：利用高级的优化算法来对外包规则和目标进行建模，以最大限度地降低成本同时简化运输服务外包流程协作式运输路线选择：通过识别历史运输模式和根据有效的运输路线组合（如协作式运输路线）确定最佳资产利用的方式，战略性地检查和优化第三方承运商和私人车队资源在其供应链中的利用情况货运代理和经纪业务：将物流服务提供商使用的货运代理和经纪流程自动化，以显著提高流程效率和收益，同时改进客户服务，包括报价、任务管理和拼装管理3.3.3其他功能此外，平台还扩展成为金融服务平台，与境内外主要银行、保险公司实现业务对接，为平台上的制造企业、第三方物流商、运输车队等提供以下服务：全程物流费用的安全支付管理，根据物流运作管理平台依照业务执行结果的计费结算数据完成物流费用收取、分段分项（运输、仓储、报关、港口、装卸、运输保险等）支付，并借鉴支付宝模式保障支付过程安全可靠第三方物流商和运输车队一卡通支付服务，包括车辆保险费、燃油费、路桥费、商务服务支付等根据物流运作管理平台所提供的物流业务流程确认数据，以及历史数据积累所形成的信用记录，与境内外银行合作为制造企业、第三方物流商提供供应链金融服务3.4分角色功能针对物流企业、司机和物流园区三种角色，分角色业务功能如下：3.4.1物流企业功能货代注册订单输入自主配车系统自动配车货物保险货物跟踪（包括卸货，签收）结算支付权限管理查询统计3.4.2车主功能车辆司机注册车辆状态设置自动配货通知装载及行车方案提货、送达、事件记录运费结算查询统计3.4.3物流园功能信息录入审核发布车辆货物识别（RFID）查询统计交叉转运3.5平台建设功能特点功能的全覆盖，不分物流需求的行业，不分地理位置的差异，不分业务的复杂度强大的运算能力，满足海量业务的实时运作和大量数据异地同步。对