杭萧销售管理体系设计终稿

年5月29日杭萧销售管理体系设计终稿文档仅供参考=1\*ROMANI.营销组织设计1.1.营销系统的目标与边界1.1.1.目标建设和完善全国性的信息网络,不断提升企业形象和知名度,高质量地完成或超额完成公司预定的销售目标,努力保持并不断提高本公司的市场占有率和市场覆盖率。1.1.2.职能边界以合同签订、工程移交为标志,签订合同前的工作由市场部、商务部负责(技术部负责提供技术方案设计),合同签订后的设计、制造安装、质量控制等工作由生产副总及综计办负责协调。商务部在移交时应与综计办办理移交手续。移交手续应包括:合同、工程实施要点、业主基本情况表、业主跟踪情况记录表及其它相关资料,并填写<工程移交单>(附件1)。施工安装时,以材料、构件进场为标志,综计办负责施工准备、与业主单位的沟通协调、工程款的回收,商务部及办事处协助进行施工准备、业主的协调、工程首期款及质保金的回收。1.2营销职能分解职能职能分解责任部门=1\*GB2⑴销售计划管理年度销售计划的制订、执行、检查经济政策的调整与修订营销副总经理、公司总经理=2\*GB2⑵市场规划目标区域市场的确定区域办事机构的调整与设置营销(公关)规划及预算市场部、营销副总经理=3\*GB2⑶网络开发信息网络的建立与维护市场部、办事处=4\*GB2⑷项目信息管理项目信息的收集、整理、反馈市场部=5\*GB2⑸项目跟踪项目跟踪与意向引导争取投标报价机会办事处=6\*GB2⑹技术支持提供技术方案、确定设计条件争取投标报价商务部办事处=7\*GB2⑺招投标管理施工组织设计、标书制作标书评审投标办商务部、营销副总经理(8)项目公关及前期业务洽谈了解业主详细情况,进行针对性的公关,使业主对杭萧产生合作意向办事处=8\*GB2⑻销售合同管理合同谈判与签订工程合同的评审与修改资料存档总经理(或委托营销副总、商务部、办事处)合同评审委员会销售助理=9\*GB2⑼施工衔接与协调施工衔接、施工协调办事处=10\*GB2⑽工程回款工程首期款工程进度款工程尾款、质保金办事处(受商务部委托)、商务部工程部办事处=11\*GB2⑾售后服务工程维修客户回访与信息反馈工程部办事处=12\*GB2⑿品牌推广公关专题活动、广告、宣传市场部、办事处=13\*GB2⒀访问公司总部的客户接待客户接待(设计院、政府、兼职信息员、媒介等非直接工程业主)客户接待(业主)市场部商务部(界限不清时由营销副总经理协调)=14\*GB2⒁销售费用管理销售费用的预算、使用、审批逐级审批;总经理负责审批营销副总、营销副总负责审批各部门负责人。=15\*GB2⒂销售人员管理人员的招聘、调整、考核、培训、激励等办事处主任下属人员、商务部市场部下属人员由营销副总经理最后审定、公司各部门负责人由总经理最后审定=16\*GB2⒃营销行政管理营销行政、后勤管理营销副总经理、公司总经办1.3．营销组织结构设计1.3.1．管理层次(4层)总经理营销副总经理各职能部门和办事处负责人一般员工1.3.2．部门设置1、营销系统按职能设置三个职能部门市场部、商务部、投标办。同时,按地区分设若干驻外办事机构(办事处)。2、各部门工作重点办事处网络建设、项目跟踪、品牌推广、施工衔接和协调市场部网络管理、项目信息管理、品牌推广商务部技术支持、项目公关、业务洽谈投标办施工组织设计、标书制作3、部门设置考虑的因素(1)部门之间的分工宜细、明确,以减少扯皮现象。部门内部的分工宜粗,以避免资源浪费,特别是面向客户的部门,粗略的分工有助于提高客户的满意程度。另外,本着精干高效的原则,横向部门的设置不能多,职责尽量不重叠,一个部门负责一部分相对独立的工作。(2)办事处是公司的派出机构,接受营销副总经理的指挥和其它职能部门的指导,在所辖区域内完成职责规定的营销活动,享有相应的职权,并承担相应的责任。(3)各职能部门主要按技能相似性原则和分工协作原则设置,目的是使各项业务活动专业化,提高营销管理水平。(4)考虑到营销副总经理直接管辖的下属人数较多,包括三个职能部门的负责人和各驻外办事处主任,因而管理幅度较大,为减轻其负担,设置销售助理1～3名。(5)销售助理是营销副总经理的助手,执行营销副总经理交办的工作,承担一部分营销系统的日常行政工作,以及与各职能部门和驻外办事处之间的协调沟通等。销售助理原则上不拥有经营活动的决策权,以保证营销系统内部的指挥统一,除非得到营销副总经理的临时授权。1.3.3．岗位设置营销副总经理:全面主持营销系统的各项工作,对总经理负责。销售助理:主要协助营销副总经理开展销售行政、统计、档案管理工作。市场部:经理、市场开发员、信息管理员、平面设计员。商务部:经理、销售工程师(轻钢)、销售工程师(高层)。投标办:主任、标书制作员。办事处:办事处主任、市场开发助理、内勤人员。1.3.4.各子公司之间营销职权边界的确定杭萧安徽、河南、山东分公司属于独立的法人体,有相对独立的生产权与销售权。虽然当前公司尚未采取一体化的管理,但为了避免内部的冲突,减少资源的浪费,在营销上除了同样采取本销售管理体系以外,明确地界定各方的疆域,并有率令严格控制各方的地盘,是关系到杭萧营销成败的大事。各子公司的疆域划分办法由杭萧公司总部在每一年的营销规划中作明确的规定。1.3.5．组织结构图董董事会总经理常务副总财务部总经办总工程师营销副总市场部商务部投标办总工办技术部工程部制造部质管部综计办销售工程师销售工程师标书制作员市场开发员信息管理员平面设计分公司办事处市场开发助理内勤人员1.3.6．职权系统表决策主体决策内容办事处市场部商务部投标办营销副总经理总经理评审委员会选择兼职信息员AC选择合作设计院DAB确定跟踪对象DA技术方案提供与设计条件的确定AA决定是否参与投标AB投标(报价)方案ABB合同谈判与签订(轻钢)可接受委托A(可接受委托500万以下)A(可接受委托1000万元以下)A(1000万元以上)合同谈判与签订(高层)A(万以下)A(5000万元以下)A(5000万元以上)合同评审/修改A工程首期款及质保金的回收A(见注①)公关促销活动的策划DD、AB(10万元以下)B(10万元以上)客户接待方案的制订A(见注②)B公关预算的确定DAB制订年度销售计划AB营销管理制度的制订AB内部考核与分配办法的制订、调整AB市场规划DDAB驻外办事机构的调整及责任区域的确定DDAB职能部门经理及办事处主任的聘任、解聘、调动DDDAB职能部门及办事处下属人员的聘任、解聘、调动DDDA、B经费使用AAAAB(见注③)注:决定权(A)、审批权(B)、确认权(C)、主建议权(D)①指由商务部决定谁来负责的决定权;②由市场部决定具体陪同的部门;③指各部门经费在规定的权限内能够自主决定,营销副总负责审批。1.3.7．部门职责概要一揽表部门或岗位名称主要职责概要备注营销副总经理·营销活动的决策、指挥·综合协调·合同谈判与签订市场部·信息网络开发·项目信息管理·公关策划与品牌推广·广告、宣传·客户接待商务部·客户跟踪管理·技术支持·合同谈判·工程款的回收投标办·施工组织设计·标书制作·招投标档案管理办事处·信息网络开发·品牌推广·项目跟踪·提供技术方案、合同谈判与签订·办理当地市场准入手续(由设计及工程部协助)·施工衔接与协调·工程回款(首期款、尾款)·客户回访服务技术部·技术方案设计、初步设计工程部·工程回款(进度款)·售后维修服务1.4.杭萧公司业务流程图:网络成员网络成员市场部、办事处信息网络的建立项目信息的获得项目跟踪办事处技术方案投标、报价合同谈判商务部、办事处投标办、技术部总经理、营销副总、商务部、办事处合同评审合同正式签订合同履约合同评审委员会总经理综计办工作图设计生产制作施工安装技术部制造部工程部售后服务工程部、办事处=2\*ROMANII．销售基本作业模块及操作规程2.1.信息网络的建设与管理2.1.1总原则1、市场部统筹管理信息网络的开发建设工作,办事处市场开发助理是区域网络建设的直接执行者,办事处主任对区域网络开发的结果负领导责任,办事处其它人员协助配合。公司市场部负有区域网络开发的业务指导责任及对其绩效进行考核的责任。2、办事处必须对所辖区域进行市场调查,然后根据市场部对整体市场的营销策略制订区域市场的选择与网络的开发计划。3、办事处区域市场的选择应本着”省—地区—县”的路线,即先开辟省会城市,后开辟省内的经济开发区或经济中心城市所在的地区,待地区网络已经充分健全后,再布点到县。4、信息网络的组成对象(1)合作设计院:各重点区域在省城选择的设计院合作单位应达到4--5家,经济发达地区2--3家,非经济发达地区1--2家;(2)兼职信息员网络:由非合作单位设计院、政府机构(计委投资处、经委技改处、建设部门、质监部门、行业主管部门)、建筑公司、咨询公司有兴趣于钢结构事业的人士及其它具有丰富的社会资源的活动人士组成。省城应保有80人以上,经济发达城市每个城市25人以上,经济发达地区(不含其所辖的经济发达城市)30人以上。(3)各地办事处人员及本公司员工组成内部信息网络。5、各区域办事处应在一年内完成上述第4条的网络开发目标。6、市场部每半年应根据年度网络计划的执行情况进行总结,并相应地做出是否需调整改变的建议,报营销副总经理。7、办事处的信息网络的建设与管理、网络表报的反馈、市场信息档案的管理三项共同列入对办事处主任及市场开发人员的业绩考核指标之一。公司市场部人员的业绩与办事处的市场发展业绩管理直接挂钩。2.1.2信息网络的建立操作程序1、计划的拟订:市场部根据公司的整体营销策略与区域办事处进行充分探讨,共同制订区域办事处的网络开发计划,内容包括区域市场的选择,网络的广度、密度(即省城、地区分布的合作单位的数量、性质,兼职信息员的数量、性质),网络开发的月进度表,网络的工作方式,区域产品知识推广活动及公关活动的计划,人员计划,费用计划等。2、网络工作任务书的签订:市场部市场开发员起草分管办事处的年度网络开发任务书,报市场部经理审核,并会同办事处主任及其市场开发人员充分探讨后签订。3、网络成员的选择:办事处的市场开发助理及主任根据网络开发计划进行网络成员的选择。享有信息网络合作单位的初选权与信息员的终选权。市场开发人员在对网络成员进行初步选择后,应为其建立<网络成员基本情况表>(包括个人与单位)(附件2—3),详细填写该成员的具体情况,以之作为ABC管理的主要资料。本表一份留底,一份随同合作协议书一起上报市场部。4、网络成员协议的签订:任何网络成员的加盟都必须签订合作协议(附件4—5)。合作单位在签订协议前必须报公司市场部进行二度考察。公司市场部根据该合作单位的重要性决定是否派部门经理还是该区域市场人员前往考察。网络成员个人加盟可由办事处主任审定即与之签订合作协议。5、协议的规格:合作协议统一执行公司的标准协议,办事处不得擅自修改其中条款。对个别信息员提出的特殊条款,办事处必须报市场部及营销副总经理同意后,方可签订。合作单位的协定条款超过计划内容,必须上报营销副总审批认可。6、合作协议的存放管理:为了便于管理,每一份协议都设立一个唯一的代码。由市场部统一设计代码并加盖公章。一式四份,一份返还合作单位或个人,一份留办事处,一份交市场部、一份由销售助理存档。

信息网络的建立流程如下:拟订计划(既市场网络开发计划)拟订计划(既市场网络开发计划)业务流程执行部门市场部与办事处市场部经理审核签订市场网络工作协议书选择网络成员签订网络成员合作协议市场开发员与办事处主任及其助理办事处各办事处统一执行公司标准合作协议的存放网络单位或个人、市场部、办事处、销售助理信息网络的建立流程图市场部二度考察个人享有终选权;建立<网络成员基本情况表>(留底、上交一份给市场部)2.1.3.市场信息报告及处理程序1、信息收集:网络成员(包括合作单位与个人)按照公司的要求真实、完整、有效地收集信息。信息个数以合同为单位,一个合同计为一个信息。2、信息的报告:网络成员(包括合作单位与个人)在获得信息后,应立即将信息按照杭萧规定的操作程序输入到杭萧网站。3、具体登录的方法:(1)首先登录杭萧公司网站,点击”项目信息受理”,进入项目信息受理程序;(2)出现对话框”业主单位名称”、”工程名称”、”工程地址(市、县)”后,输入相应内容;(3)如果该项目信息已经有人提供,屏幕会显示”您提供的信息已经存在,不能被受理,谢谢您的合作!”;(4)如果该项目信息为首次提供,屏幕会显示”您提供的信息已经被受理,如果您希望直接输入其它信息内容,请按1;如果您希望经过传真提供其它信息内容,请按2”。如选择1,则依次将下面内容填入:业主单位详细地址:业主单位负责人:联系方式:工程负责人:联系方式:工程规模(建筑面积、投资额):预计开工时间:设计院名称:该工程是否已完成审批手续:信息员名称:信息员代码:(5)输入上述内容后,按确认键,完毕!4、信息的检查:公司市场部信息管理员每天三次(每次间隔4小时)开启网站,查询信息报告情况。5、信息的传递:市场部信息管理员在检查网站信息后,应根据信息反馈情况填写<网络信息反馈值班日报表>(附件6)(0记录时也应做登记)一式两份。一份留存,一份呈递。<项目信息报告表>(附件7)一式三份。6、信息传递的时效:非重大紧急信息,市场信息员应在每天下班半小时前将<网络信息反馈值班日报表>及<项目信息报告表>交市场部经理阅知。遇重大紧急信息,市场信息员应立即反馈给市场部经理——营销副总经理。紧急情况下,联系不到市场部经理,可破级传递到营销副总。7、信息的处理:市场部经理阅知信息后,应在当天下班前立即转呈营销副总经理。8、信息处理意见的反馈:营销副总经理根据工程规模、工程审批情况、预计开工时间等分析该项目信息的价值,确定是否需要跟踪。并对项目信息的处理情况填写<项目跟踪任务书>(附件8),由销售助理将情况反馈给商务部,由商务部确认后发给办事处。<项目跟踪任务书>发出时应同时发出该项目的<项目信息报告表>一式三份。其中商务部一份,办事处一份(由办事处交信息提供者签字确认后,复印一份交给信息员,一份留办事处作为结算的凭证),市场部一份。9、信息代码的设计:各办事处均以ABCD为区域代码。网络合作单位为101——199号,网络个人为——2999号。如设定浙江区域为A区域,其网络单位成员号码为A101——199,网络个人为A—A2999。

网络信息报告流程如下所示:业务流程报告信息检查信息传递信息业务流程报告信息检查信息传递信息信息传递的时效处理信息处理信息的意见反馈执行部门设计院或兼职信息员网络成员收集信息市场部信息员市场部信息员填写<网络信息反馈值班日报告表>(两份:留底、上交)<项目信息报告表>(三份:市场部、商务部、办事处各一份)经过杭萧网站信息员下班前半小时将两表交市场部经理若有重大紧急信息应立即反馈或直接上交营销副总市场部经理当天下班前转呈营销副总营销副总决定是否跟踪并填写<项目跟踪任务书>由销售助理将情况反馈给商务部商务部确认再发给办事处每天至少三次检查网站信息报告及处理流程图网络成员登录杭萧网站点击项目信息受理输入工程名称业主单位名称工程地址(市、县)是否您提供的信息已经被受理您提供的信息已经存在,不能被接受,谢谢你的合作!如果您希望直接输入其它的信息请按1如果您希望经过传真提供其它信息内容,请按2业主单位详细地址业主单位负责人工程负责人工程规模(建筑、投资额)设计院名称该工程是否已完成审批手续信息员代码信息员名称联系方式联系方式确认键信息登录流程图2.1.4网络的ABC管理及动态调整为了保证网络的质量,办事处市场开发助理在公司市场部的指导下,应做好网络的ABC动态管理,对不同等级的信息单位与个人进行不同的业务开发管理。1、对信息成员个人的ABC分类管理方法办事处市场开发助理与公司市场部市场开发员可根据信息员个人提供的信息数量(以个为单位)、信息达成率两项指标对信息网络成员进行分析与分类。居于该办事处前20%位的列为A类成员。居于20——80%之间的为B类成员。居于80%之后的为C类成员。建立<网络成员(个人)业绩分析分类表>(附件9)。2、对信息单位成员的ABC分类方法办事处市场开发助理与公司市场部开发员可根据信息单位提供的信息数量(以个为单位)、信息达成率、合同额三项指标对信息网络单位成员进行分析与分类。居于该办事处前20%位的列为A类成员,居于20——80%之间的为B类成员,居于80%之后的为C类成员。建立<网络成员(单位)业绩分析分类表>(见附件10)。3、信息成员的工作方向确定法对网络成员进行ABC分类及淘汰,目的是为了更好地实施对信息成员的工作管理。在分析成员的ABC等级的基础上,市场人员(注:包括市场部开发员与办事处市场开发助理。下同。)应结合网络成员的背景资料进行细致地分析,确定其经过帮助后业绩增长的可能性。工作方法是把网络成员分为金牛、问题、现金与天狗四类。(1)金牛指该成员的背景资料非常好,经过进一步的工作,可为公司带来最有质量的信息。市场人员应保证把工作量的50%放在此类成员身上,协助她们,激发她们的工作积极性,建立良好的客情关系。办事处主任应定期抽空对该类成员进行拜访,加深感情交流。市场部经理也应对此类成员予以特别的重视,并作为自己到该区域拜访的主要对象。此类成员能够邀请到杭萧参观。市场部人员对其应视为A类客户做好接待工作。(2)现金类成员指该成员与杭萧的关系已经十分稳固,不需要花费大的投入去进行开发,只要适度地维护即可。对现金类成员,办事处市场开发助理应注意维护,定期进行拜访。市场部注意向她们寄送杭萧资料,节假日送小礼品。(3)问题类成员指该成员的背景资料不错,但合作积极性不是特别高。有多种可能性,应注意观察。如有积极意向,可望培养成金牛,反之,则以天狗类淘汰。属于问题类的成员,市场人员根据条件情况,决定是否请办事处主任与市场部经理介入工作拜访。(4)天狗类成员指该成员的合作积极性差,社会资源条件也不佳,此类成员能够考虑放弃。4、信息网络动态管理操作规程(1)为了保证网络的质量,使之达到公司的市场运作目标,市场人员在开发网络成员的同时,还必须进行网络的维护、调整、淘汰与帮助工作。(2)办事处市场开发助理应为其开发的任何一个网络合作单位或个人建立<网络成员基本情况表>,以之作为网络客户档案的基本资料。(3)办事处市场开发助理根据市场开发计划制订月度、周工作计划。计划中应列明月度与周市场开发新增的成员数量、大致方向。对老信息成员的帮助、淘汰、发展计划,工作进度的安排。每月30日前向公司市场部填报下月的网络月度发展计划。每周六前向市场部填报<网络周开发计划总结表>(附件11),对本周的网络开发情况进行总结,并对下周的工作进行计划。(4)市场部开发员应首先检查指导所辖管的区域办事处的网络计划总结,然后递交给部门经理审阅。对计划应明确提出自己的意见,并在两天内对办事处做出反馈意见。(5)办事处市场开发助理每年6月30日前,对所辖管的区域网络进行清理。对新增的成员和旧有的成员进行系统的分析总结,依照ABC分析分类方法对网络成员进行归类,是为<网络成员业绩分析分类表>。在此基础上,进行金牛、现金、问题、天狗四类区分,进而制定相应的计划。具体分析分类方法请见前述第三条。(6)办事处市场开发助理将分析的情况制成报告,由所辖区域的市场开发员进行共同探讨后确定。在此基础上共同拟订网络计划的调整计划,对年初所签订的任务书进行重新修整。由办事处主任、办事处市场开发助理、公司市场开发员、公司市场部经理会签后执行。(7)办事处将网络调整计划及<网络成员业绩分析分类表>一式两份,一份留存,由办事处内勤保管,一份交市场部。

网络的ABC管理及动态调整流程如下:业务流程执行部门或人员维护网络业务流程执行部门或人员维护网络调整网络办事处市场开发助理办事处市场开发助理办事处市场开发助理建立<网络成员基本情况表>月度、周工作计划每月30日前填写市场网络月度开发计划、每周六填写<周网络开发计划总结表>上交市场部提出意见并对办事处做出反馈意见上交市场部开发员清理网络网络档案的管理办事处市场助理、市场部开发员办事处市场开发助理每年6月30日前进行。依照ABC分类法归类,制成<网络成员业绩分析分类表>留存一份,上交市场部一份制成报告市场部市场开发员二者共同修整由办事处主任及市场开发助理、市场部经理及市场开发员签后执行信息网络动态管理操作图网络成员的业绩管理分两类情况。一类是信息网络的个人成员,其业绩管理方法执行统一的标准。另一类是信息网络的单位成员,能够根据设计院等合作单位的具体情况进行个别化的设定。(1)网络个人成员1)业绩标准:A、按照杭萧的工作标准提供项目信息,同时作为主要项目公关责任人达成签约,并自行负责项目的业务费用的,按照钢结构部分的合同额提取0.8%作为佣金。B、按照杭萧的工作标准提供项目信息并协助达成签约的,按照钢结构部分的合同额提取0.6%作为该项目的佣金。C、累计提供100万元以上的工程信息数量达到5个以上,并按照程序准确记录<项目信息报告表>,无论其项目最终是否签约成功,均可获得劳务费350元人民币。月提供的信息数量在五个以下,该项费用取消。三个月内完成项目信息个数达到10个、成功率达到30%的,除了发放佣金外,还提供相当于500元价值的杭萧礼品,供网络个人联络客户时用。礼品种类由网络个人根据甲方提供的礼品清单自行挑选。D、一年内在当地信息员中被评选TOP信息员,半年内提供20个100万元以上的标准信息的信息员,还可奖励”三口之家杭州五日游”或报销相当于5000元之内的票据。2)业绩费用提取的操作程序=1\*ALPHABETICA.网络信息员个人的劳务费每月结算,次月支付前一月。=2\*ALPHABETICB.网络信息员个人的劳务费结算,应首先由办事处将<项目信息报告表>的核实情况上报市场部。=3\*ALPHABETICC.市场部信息管理员根据办事处提供的核实报告、<项目信息报告表>中所载明的信息员资料及<项目跟踪报告表>提供的项目签约资料填写<应付项目信息费汇总表>(附件12)一式三份。交市场部经理签字确认。=4\*ALPHABETICD.市场部将部门签批后的<应付项目信息费汇总表>报营销副总经理审批,由销售助理再次复核无误后,转财务部办理。=5\*ALPHABETICE.财务部根据各办事处呈报的<应付项目信息费汇总表>与合同签订情况进行再次复合,确证无误后发放。财务部对网络信息成员个人的劳务费能够采取。F、财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事处。

业务流程执行部门业务流程执行部门网络信息员的个人信息费结算办事处上报市场部市场部信息管理员<项目信息报告表>根据<项目信息报告表>及<项目跟踪报告表>填写<应付项目信息费汇总表(个人)>一式三份。交市场部经理签字确认。市场部上交营销副总审批由销售助理再次复核无误后转财务部办理财务部根据<应付项目信息费汇总表(个人)>与合同进行再次复合,确证无误后发放直接汇款至该信息员个人账户财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事处。网络成员个人业绩费用提取的流程(2)网络合作单位1)业绩标准:A、按照杭萧的工作标准提供项目信息,同时作为主要项目公关责任人达成签约,并自行负责项目的业务费用的,按照钢结构部分的合同额提取1%作为佣金。B、按照杭萧的工作标准提供项目信息并协助达成签约的,按照钢结构部分的合同额提取0.6%作为该项目的佣金。C、累计提供100万元以上的工程信息数量达到5个以上,并按照程序准确记录<项目信息报告表>,无论其项目最终是否签约成功,均可获得劳务费350元人民币。月提供的信息数量在五个以下,该项费用取消。三个月内完成项目信息个数达到10个、成功率达到30%的,除了发放佣金外,还提供相当于500元价值的杭萧礼品,供网络单位联络客户时用。礼品种类由网络单位根据甲方提供的礼品清单自行挑选。D、月度时间计算方法为每月的1日—31日(30日)。首月在15日(含15日开始工作的)可合并至下个月。2)网络单位成员的信息费支付时间为:该工程项目款到杭萧账户后一周内。若杭萧在合同款收到后,一周内未能支付网络单位成员佣金,则承诺每延期一个月按5%的佣金额支付合作单位利息。3)业绩费用提取流程:A、网络信息单位的业务费结算,应首先由办事处将<项目信息报告表>的核实情况上报市场部。B、市场部信息管理员根据办事处提供的核实报告、<项目信息报告表>中所载明的信息员资料及<项目跟踪报告表>提供的项目签约资料填写<应付项目信息费汇总表>一式三份,交市场部经理签字确认。C、市场部将部门确认后的<应付项目信息费汇总表>报营销副总经理审批,由销售助理再次复核无误后,转财务部办理。D、财务部根据各办事处呈报的<应付项目信息费汇总表>及发票与合同签订情况进行再次复核,确证无误后直接汇款至该合作单位账户。E、财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事处。

业务流程执行部门信息费结算信息费支付办事处市场开发助理将<项目信息报告表>核实情况报市场部结合信息员资料及签约情况填写<应付项目信息费汇总表>,一式三份,一份留底,两份上报市场部业务流程执行部门信息费结算信息费支付办事处市场开发助理将<项目信息报告表>核实情况报市场部结合信息员资料及签约情况填写<应付项目信息费汇总表>,一式三份,一份留底,两份上报市场部市场部市场开发员核对市场部经理签字报营销副总审批财务部由销售助理再次复核转财务处再次复核,无误后发放至合作单位账户将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事处。财务处业务费用提取的流程图需需合作单位提供发票后2.1.5.信息的保存与保密作业规程1、原则(1)市场部信息管理员负责网络信息在传递到直接领导者这一阶段的安全、保密工作,不得向任何第二人透露。(2)市场部信息管理员对所经手的任何场报告原始表报都要做好分类保存工作。确实查有复件或不必保存的,需经部门经理同意后用碎纸机销毁。(3)市场部信息管理员只对当年发生的信息管理负责。进入第二个年度后,市场部信息管理员应在第一个季度内将所有前一年的信息资料进行立卷归档,移交公司销售助理统一保管。2、市场部信息管理员负责保存与保密的信息范围(1)网络成员信息档。应建立网络成员基本情况档与发展动态档(ABC)。(2)各类市场部及所辖办事处的市场计划总结档;包括年度、月度、周计划总结。(3)网络信息过程记录报告及项目基本情况报告。(4)公司下发市场部的各类管理制度及指令。3、操作规程(1)及时催收各类需保存的信息资料,并按照”条款类目”(报告总结计划类、专题活动类、广告宣传类、竞争动态类、各类表格、公司文件、客户档案、市场反馈类、交接手续、部门会议记录等)分别存放,第二年检查齐全后,整理立卷归档。(2)归档方法能够按字母顺序排列、按题目分类、或按地区、时间等形式分类,可是,为了查找方便,无论采取哪一种分类形式,都必须在档案夹里清楚地标明并按顺序排列好。(3)每天要及时将信息资料文件归档,以免散失、积压;(4)每年要清理一次档案,清除不必要保存之材料;(5)准确地做好文件索引,以便于查找;(6)归档前要先把资料进行分类,把材料按类别分组装入待办卷宗,使所有材料都能随手而得,避免盲目查找;(7)立卷按永久、长期、短期分别组卷,卷内文件要把正文和底稿、文件和附件、请求和批复放在一起,卷内页号一律在右角;(8)案卷厚度一般在1.5公分到2公分为宜,装订前要拆除金属物,做好文件材料的检查,对破损或退色的材料,应当进行修补和复制;装订部位过窄或有字迹的材料,要有纸加衬边;纸面过大的书写材料,要按卷宗大小折叠整齐;字迹难能以辨认的材料,应附上抄件;卷宗标题要标明作者、问题或名称,文字要简练、确切,用毛笔或钢笔书写,字迹要端正;(9)根据卷内文件之联系,进行系统排列、编张号、抄写案卷题目和案卷封面、确定保管期限、装订案卷、排列案卷、编制案卷目录等,档案目录主要由封面、全宗说明、案卷目录、卷内目录组合而成;(10)对于已失效的档案要按规定进行销毁。销毁档案材料前要经过认真鉴定,确定要销毁的档案材料必须列册登记,送市场部经理——营销副总审批后才能销毁;(11)销毁档案材料时,必须指派专人监销,防止失密。

按永久、长期、短期分别组卷,卷内文件要把正文和底稿、文件和附件、请求和批复放在一起,卷内页号一律在右角,案卷目录打印四份,卷内目录打印五份装订前做好文件材料的检查销毁前要经过鉴定,确定要销毁的必须列册登记,送市场部经理和营销副总审批后才能销毁,销毁时,必须指派专人监销,防止失密作业流程按永久、长期、短期分别组卷,卷内文件要把正文和底稿、文件和附件、请求和批复放在一起,卷内页号一律在右角,案卷目录打印四份,卷内目录打印五份装订前做好文件材料的检查销毁前要经过鉴定,确定要销毁的必须列册登记,送市场部经理和营销副总审批后才能销毁,销毁时,必须指派专人监销,防止失密作业流程执行人员催收资料资料归档清理资料每年清理一次档案,清除不必要保存之材料市场部信息管理员并按照”条款类目”分别存放市场部信息管理员档案夹里清楚地标明按什么排序并安排列好每天归档以免散失、积压备好索引便于查找市场部信息管理员市场部信息管理员立卷信息的保存与保密作业流程图装订市场部信息管理员销毁市场部信息管理员(1)市场部信息管理员统一管理网络系统全部重要的文书档案,保护档案的完整和安全,做好档案的借阅使用工作,为营销系统的经营管理服务;(2)公司成立以来在各项工作和活动中形成的、已办理完毕、有保存价值的档案材料,是公司工作的真实历史记录,亦是今后工作参考的重要依据,必须按国家有关规定,由保密室集中统一管理,任何人不得据为已有;(3)市场部信息管理员必须忠于职守,遵守纪律,严守秘密,主动、准确、迅速地为使用者提供档案资料;(4)市场部电脑室是重要工作场所,任何无关人员未经许可不得入内;(5)电脑室的一切设备设施,任何人未经许可不得使用及随意翻动;(6)市场部信息管理员应定期检查保密室的电器设备、消防器材的完好状况,确保档案的安全。5、档案文件借阅规定(1)借阅档案(文件、资料),必须先履行档案借阅登记手续,秘级档案文件必须经市场部经理、营销副总或公司总经理批准后方能借阅;(2)一般情况下,案卷不能借出,只供在档案室阅看;需借出,必须经市场部经理、营销副总或公司总经理批准后方能借出;(3)文件、资料借阅期限不得超过两个星期,到期必须归还,如需再借,应办理续借手续;(4)借阅档案的人员必须爱护档案,要保证档案的安全与完整,对档案内容要保密,不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散、摘抄、翻印、复印、摄影、转借或损坏,否则按违反<保密法>(附件13)追究当事人的责任;(5)借阅的档案交还时,必须当面点交清楚,如发现遗失或损坏,应及时报告领导;(6)外单位借阅档案,应持有单位介绍信,并经总经理批准后方能借阅,但不能带离档案室;(7)外单位摘抄卷内档案,应经总经理同意,对摘抄的材料要进行审核才能带出。2.2.销售作业模块2.2.1.项目跟踪与前期工作1、项目信息的审阅:营销副总经理(可会同商务部经理)接到市场部递交的<项目信息报告表>后,应及时根据工程规模、审批情况、开工时间等分析该项目信息的价值,决定是否需要跟踪及是否需要重点跟踪。做出批示后,交由商务部办理。2、下达<项目跟踪任务书>:商务部按轻重缓急,给相应的办事处下达<项目跟踪任务书>,并附上<项目信息报告表>。3、跟踪安排:接到<项目跟踪任务书>后,办事处主任(或安排市场开发助理)应及时对项目业主进行跟踪、接触,并对<项目信息报告表>的信息内容的准确性和真实性进行核实。对重要项目,办事处主任必须亲自参与客户跟踪工作。4、跟踪过程:1)办事处主任或其它人员应熟练地运用<推销台词>(附件14)进行钢结构推介、杭萧钢构企业推荐等,积极引导客户采用钢结构技术、接受杭萧公司。2)根据与客户洽谈的具体情况,办事处应适时邀请业主单位负责人或工程决策人员参观考察杭萧公司,或参观杭萧公司在建的知名工程,或已完工的其它形象工程。这是取得业主信任的重要手段。一旦客户接受参观邀请,办事处主任应及时与市场部取得联系,以便安排陪同、接待事宜。3)办事处人员必须准确地理解和把握客户的真实意图,摸清对方底细,只有客户有合作的诚意,投标或报价才有意义。4)为加强商务活动的计划性,办事处在每周工作结束后都必须填写<周项目跟踪总结计划表>(附件15),交商务部经理,此表将作为考核办事处工作业绩的重要依据;5)办事处每次对业主的跟踪拜访后,都应根据拜访的情况填写<项目个案跟踪动态表>(附件16),一式两份,一份自己分析,一份每周交商务部经理,特殊情况随时告知商务部经理。6)在对业主及工程项目的基本情况有了较为全面的了解后,办事处应准确填制<业主情况报告表>(附件17),及时上交商务部经理。7)商务部经理必须每月一次对所有跟踪项目进行汇总,填写<潜在项目跟踪情况汇总表>(附件18),交营销副总经理。8)如果跟踪失败(即遭到客户的明确拒绝),商务部经理应与办事处主任一起分析原因,以指导今后的客户跟踪工作。同时将相关情况向营销副总经理汇报。5、请求技术支持:办事处人员必须随时掌握跟踪项目的动态(项目审批进展情况、资金落实情况等)。一旦获得客户明确的合作意向或进入招标对象,办事处主任必须立即向商务部经理反馈,以便商务部及时采取措施。同时,办事处主任必须按时索取或购买招标文件交商务部经理。6、技术支持安排:商务部经理在获得办事处反馈的关于业主合作意向明确或列为招标对象的信息后,应及时根据该项目及业主的情况研究技术支持方案,确定选派的责任人、时间、费用预算等。·对于常规工程,如果该办事处主任业务素质好、能力强,可授权其与客户进行技术洽谈、提供初步的技术解决方案或框架;反之,则应及时派出有专长的销售工程师介入。·对于特殊工程,商务部应根据办事处反馈的跟踪情况,组织技术专家研究解决方案,然后组织销售工程师及早介入。·对于特大型工程或高层结构工程,必须将跟踪情况随时上报营销副总,由营销副总或总经理组织相关人员会商对策,组织较强的技术力量及时介入,以产生良好的前期工作效果。7、技术支持过程:1)销售工程师介入项目后,首先必须仔细阅读”客户跟踪档案”,特别是办事处反馈的<项目跟踪报告表>和<项目个案跟踪动态表>,对疑惑之处可直接向相应的办事处主任了解,力求在业务洽谈开始前摸清对方底细,做到知己知彼。2)如果由销售工程师负责向客户提供方案,则办事处的职能转向积极配合销售工程师开展工作。3)销售技术人员(销售工程师或办事处主任等)的任务是向业主提供经济、合理的技术方案,具体包括:·详细了解业主的需求,正确解答业主提出的有关钢结构方面的问题·根据业主需求提供初步的技术方案(框架)·争取投标机会8、设计条件确认:方案阶段结束时,销售技术人员必须对业主的要求进行总结、归纳,全面准确地理解和把握,并形成书面化的设计条件,清楚地表示业主的要求,以确保方案设计的准确性。设计条件必须得到业主的签字确认。设计条件必须包括以下内容:●建筑物尺寸(长度、宽度、柱距、跨度、檐高、层高、轨顶标高等)●工程地点●设计荷载(楼面活荷载,其它附加荷载,吊车资料等)●其它必须说明的条件或指明由设计定的条件●必要时附建筑、平、立、剖及说明9、投标工作开始:商务部经理在得到工程设计条件及招标文件后,投标工作随即开始。

项目跟踪与前期工作流程审阅项目信息营销副总可会同商务部经理审阅市场部递交的<项目信息报告表>决定是否需要跟踪(通知)下达<项目跟踪任务书>商务部安排跟踪办事处主任接到<项目跟踪任务书>后,进行跟踪、接触,核实跟踪过程办事处主任或其它人员项目跟踪与前期工作流程审阅项目信息营销副总可会同商务部经理审阅市场部递交的<项目信息报告表>决定是否需要跟踪(通知)下达<项目跟踪任务书>商务部安排跟踪办事处主任接到<项目跟踪任务书>后,进行跟踪、接触,核实跟踪过程办事处主任或其它人员熟练地运用<推销台词>办事处主任请求技术支持每周工作结束后都必须填写<周项目跟踪总结计划表>,<项目个案跟踪动态表><业主情况报告表>交商务部经理<潜在项目跟踪情况汇总表>,交营销副总经理。如果跟踪失败向营销副总经理汇报安排技术支持获得合作意向或进入招标对象,办事处主任必须立即向商务部经理反馈,以便商务部及时采取措施。同时,办事处主任必须按时索取或购买招标文件交商务部经理。商务部经理研究技术支持方案,确定选派的责任人、时间、费用预算技术支持过程销售工程师向业主提供经济、合理的技术方案设计条件销售工程师并形成书面化的设计条件得到业主的签字确认投标工作开始商务部经理得到工程设计条件及招标文件后,投标工作随即开始。作业流程执行及部门人员并附上<项目信息报告表>1、原则(1)责任归属:由于标书工程量计算错误或价格计算错误等因素而造成的废标、失标、中标失利或亏损,投标办承担相应的责任。(2)保密性:投标工作是一项保密性要求极高的工作,在正式合同签订前,标书内容应受到严格保密。因此,知晓人员不得向非相关人员透露任何涉及标书内容的信息。违反者,视情节轻重处以元——元的经济责任。严重者,追究法律责任。(3)营销副总应会同商务部、市场部、投标办人员、技术部门等相关部门召开每月一次的投标分析会,无论中标或失标,都必须进行客观的分析,总结成功经验或失败教训。2、规程(1)招标文件审核:商务部负责对工程设计条件及招标文件进行审核,然后反馈营销副总。(2)决定是否投标:一般情况下,项目投标的决定可由营销副总直接做出。特殊工程由营销副总征求相关部门意见,共同讨论后决定。主要应考虑的因素如下:·工程规模大小·预计的利润水平、合作条件是否有利、是否为垫资项目·当前正在洽谈并有望在短期内签订合同的工程情况·生产能力是否允许·是否有利于开拓新的市场·是否有利于提升杭萧公司的形象和知名度(3)标书及相关资料准备:在决定参与投标后,商务部通知投标办制作标书,并将招标文件及设计条件等资料交投标办;(4)填写<方案设计联系单>:投标办在接到商务部关于某一工程项目制作标书的通知后,根据商务部提供的设计条件或客户要求填写<方案设计联系单>,交技术部进行方案设计;(5)方案设计:技术部根据要求在天以内完成方案图设计、用钢量计算;(6)施工组织设计与标书制作:投标办根据技术部的设计方案以及招标文件、标准价格、客户要求、竞争情况等在天内完成标书或报价单(包括施工组织设计)制作。标书制作必须遵循二大原则:一是响应招标文件;二是确保公司利益;(7)标书审批评审:标书制作完毕、经财务审核后,由投标办主任、商务部经理、营销副总、公司总经理根据权力范围进行审批。大型工程或特殊工程必须进行由商务部经理、相关部门、营销副总、公司总经理组成的评审小组的评审;(8)标书的确认:标书评审经过后,经公司总经理签字确认;(9)送标。

执行部门作业流程招标文件审核商务部营销副总决定执行部门作业流程招标文件审核商务部营销副总决定特殊工程征求相关部门意见商务部通知制作标书并提供资料制作标书决定投标准备标书填写<方案设计联系单>投标办投标办审批评审标书设计方案技术部投标办由商务部经理、营销副总、公司总经理评审交技术部遵循二原则:响应招标文件确保公司利益确认标书经公司总经理签字确认送标办事处投标工作的操作流程图反馈营销副总2.2.3.合同谈判与签订1、合同谈判的组织:在工程中标后,由总经理根据工程规模的不同组成不同的谈判小组。一般可作如下安排:·对于轻钢500万元以下的工程,由商务部经理或销售工程师会同办事处主任组成谈判小组,参与合同谈判。商务部经理也可视工程规模和办事处实力,委托办事处主任作为主签人负责合同谈判。·对于轻钢500-1000万元的工程,由营销副总经理会同商务部经理、销售工程师、办事处主任组成谈判小组。·对于轻钢1000万元以上、高层工程,由公司总经理会同营销副总经理、商务部经理、销售工程师、办事处主任组成谈判小组。·考虑到合同谈判的技巧性和艺术性,很难定出一套标准和程序,因此公司总经理能够灵活地选派最合适的人(经验、专长、个性)组成谈判小组。2、合同起草:1)商务部负责根据中标材料或报价材料起草合同条款;2)合同条款的文字表示必须清楚、谨慎,以免给履行合同带来隐患。3)合同条款必须符合<合同法>(附件19)的有关规定4)重大合同必须经法律顾问认可。3、谈判过程:1)合同谈判必须坚持双赢原则,既让业主满意或基本满意,又切实保证公司利益。2)在合同谈判过程中,谈判小组成员必须掌握谈判技巧,充分考虑工期、付款方式、质量承诺等合同条款给本公司的影响,特别是对应收款的影响,力求降低风险。3)合同谈判中应掌握的要点:(仅适用轻钢,高层另定!)·不做垫资项目·工期:按工作日计算,排除双休日;生产忙时应引导业主延期;业主对材料有特殊要求时,必须考虑能否买到;如果有的材料是期货,则必须考虑交货期;·充分考虑公司履行合同的风险·充分考虑地区差异对方案的不同要求·报价:综合考虑工程规模、运输距离、生产能力、公司形象、竞争等因素。一般:300万元以下合同按标准价格,不得下浮;300-800万元合同下浮不超过3%;800万元以上合同下浮不超过5%·付款方式:预付款30%、材料进场30%、安装围护20%、竣工验收合格15%、质保金3-5%(一年内)4、签订合同:1)合同条款的文字表示必须清楚、谨慎,以免给履行合同带来隐患。2)如果双方对合同主要条款存在严重分歧,无法统一,应及时向营销副总经理或总经理请示。3)谈判结束后,合同主签人负责与业主单位草签合同。4)合同谈判过程中对业主所作的承诺,必须书面化,作为合同的附件与合同草案一并交与商务部经理,作为合同评审的材料。隐瞒对业主的承诺或承诺没有书面化,公司一概不负责任。5)口头合同必须形成文字定单,并得到客户签字确认。

作业流程执行部门及人员组织谈判作业流程执行部门及人员组织谈判营销副总经理根据工程规模的不同组成不同的谈判小组合同谈判过程流程坚持双赢原则,掌握谈判技巧如垫资、工期、报价、付款等谈判过程谈判小组签订合同谈判小组合同条款清楚、谨慎,以免给履行合同带来隐患。主签人负责与业主单位草签合同。对业主所作的承诺,必须书面化,作为合同的附件与合同草案一并交与商务部经理,作为合同评审的材料。口头合同必须形成文字定单,并得到客户签字确认。合同起草商务部根据中标材料或报价材料起草合同条款;合同条款文字表示必须清楚、谨慎,符合<合同法>有关规定,重大合同必须经法律顾问认可。2.2.4合同评审/修订操作规程1．合同评审的范围:为确保公司利益,降低经营风险,待签合同原则上都必须进行评审。2．合同评审的组织合同评审的组织机构为合同评审委员会。合同评审委员会的人员构成:商务、投标办、综计办、质检、财务、设计、制造、采购、工程施工监理等部门的负责人。有特别要求的合同,应根据实际情况扩大评审人员范围,邀请有关专业人士、专家参加评审。3．合同评审程序(1)评审申请:合同草签后,商务部及时向合同评审委员会提出评审申请。(2)材料准备:商务部负责向委员会提供合同评审所需的资料,包括:·工程设计方案·标书或详细的报价书·草签的合同文本及附件·与评审有关的其它资料。(4)评审:1)情况介绍:合同主签人向评审委员会成员详细介绍合同谈判过程要点,以及合同条款和相关内容;2)合同评审委员会对合同条款进行评审,评审内容:·合同条款是否符合<合同法>和行业规定·合同条款表示是否清楚,是否得到客户确认·有没有其它附加要求或合同外承诺·是否考虑了当地地质、气候等自然条件对设计方案和施工组织的影响·公司在设计、生产、材料采购、安装及其它资源方面能否满足合同要求·合同规定的交货期限、交付方式、价格和付款方式是否合理·履行合同给公司带来的利益和风险估计3)委员会成员对合同条款进行确认或提出修改意见;4)商务部将评审结果或修改意见反馈给客户,并进行协商;(5)合同修订1)下列情况发生,可考虑进行合同的修订:·由于国家政策、法律法规变化,使合同或技术协议书需要变更或不能履行;·由于不可抗力原因,合同或技术协议难以履行或部分不能履行;·客户提出的变更合同或技术协议的要求,经公司评审后,只能部分接受或不能接受;·由于分承包方或顾客提供的产品不能按期交货,可能造成延期;·在生产制造过程中,发现合同或技术协议书中的某些要求不合适,并可能影响产品的质量特性。2)合同修订内容由商务部负责以书面形式通知客户。3)如果合同修改意见未被客户接受,或协商不成,由公司总经理最终决定是否签约。但签约的前提是本公司有履行合同全部条款的能力;4)如客户提出其它修订意见,原则上应对修订部分按合同评审程序进行复评。(6)商务部整理评审结果,向总经理汇报;(7)公司总经理签字批准,合同生效。(8)商务部填<工程移交单>,交综合计划办。

合同评审流程如图所示:执行部门执行部门合同评审流程图业务流程提供合同资料商务部评审介绍合同条款综计办商务部反馈意见必须有客户的书面确认召集委员会确认或修改销售代表(合同主签人)合同评审委员会给客户整理结果合同生效公司总经理决定是否签约商务部总经理签字上报总经理是否接受移交商务部填写工程移交单,给综合计划办不接受接受

2.2.5.售后服务操作规程1、售后服务工作由工程部售后服务处和办事处负责,其中工程维修工作由售后处负责,客户回访工作由办事处负责。2、售后维修服务的范围对于在合同规定的”三包”期内由于设计、生产、安装不当引起的质量问题实行”三包”服务(包修、包换、包赔);因业主使用不当引起的质量问题或超过”三包”期的给予有偿服务。3、服务中所需的配件由供应部核准,按实提供。4、售后维修服务规程(1)接受信息,填写<顾客信息反馈单>:客户投诉的方式有来电、来函、来访等,无论是谁接收或接待,最后都归口到售后服务处,售后服务处对客户反映的情况进行分析确认,给客户一个明确的处理意见,并将这些情况记录在<顾客信息反馈单>内。(2)提供服务,填写<维修记录表>:售后服务处安排维修人员根据客户反映的情况分析原因,如系质量问题,给予合同规定的服务;如系使用不当引起的,提供有偿服务。服务完毕,维修人员应填写<维修记录表>,由客户签署验收意见。(3)反馈服务处:服务人员回公司后及时将维修记录表交售后服务处。(4)在服务中如发现有重大问题的信息,及时反馈给售后服务处。

售后维修服务流程图如下:工作流程执行部门工作流程执行部门接受信息提供服务反馈服务处售后服务处售后服务处服务人员服务人员填写<顾客信息反馈单>如系质量问题,给予合同规定的服务;如系使用不当引起的,提供有偿服务。填写<维修记录表>,由客户签署验收意见。上交给售后服务处售后维修服务流程图2.2.6.客户回访服务操作规程1、原则(1)在工程项目竣工一周年时,办事处人员必须对业主进行一次调查专访,征求业主对工程项目及对本公司的评价和满意度。(2)对于竣工一年以上的工程业主,办事处人员每年必须进行一次年访。年访内容:·向客户了解工程在使用过程中有哪些优点和缺点?·了解本工程在设计、施工等方面还有哪些能够进一步改进的地方?·向客户介绍钢结构在使用时应注意的事项·客户单位是否存在后继工程·询问客户可能知道的其它项目信息,或请客户代为推荐2、程序(1)办事处内务助理根据项目档案资料,检查客户的服务区域。每月列出需回访的客户名单。(2)办事处派员前往客户单位与业主相关负责人作现场拜访。拜访前应提前预约,并在可能的情况下,携带公司小礼品。(3)办事处人员在工程项目竣工一年后对客户进行一次调查专访,请业主填写<客户评价反馈表>(附件20)并签字盖章,经办事处主任签字后交商务部。(4)对老客户进行的年访,办事处人员应在业主的陪同下,对工程及使用情况进行检查,以表示对本公司产品的关心。同时按<老客户回访记录表>(附件21)的内容要求进行询问和记录。(5)回访结束后,上述二表经办事处主任签字后,一式两份报商务部。(6)商务部经理阅知后,交营销副总。(7)营销副总根据反馈情况的轻重,决定是否呈报公司总经理。客户回访服务流程图如下:执行部门工作流程检查客户服务区间拜访客户调查专访办事处人员每月列出需回访的客户名单。办事处回访人员提前预约,携带公司小礼品填写<老客户回访记录表>请业主填写<客户评价反馈表>并签字盖章,经办事处主任签字后交商务部年访老客户办事处回访人员办事处回访人员上报执行部门工作流程检查客户服务区间拜访客户调查专访办事处人员每月列出需回访的客户名单。办事处回访人员提前预约,携带公司小礼品填写<老客户回访记录表>请业主填写<客户评价反馈表>并签字盖章,经办事处主任签字后交商务部年访老客户办事处回访人员办事处回访人员上报办事处回访人员上交两表给办事处主任确认上报商务部交营销副总决定是否交公司总经理客户回访服务流程图2.3.1.企业视觉形象管理程序1、原则(1)严格执行公司的企业形象视觉系统制订的各要素,切实保障杭萧钢构的外部视觉形象系统的良好统一。(2)、市场部平面设计员专职负责企业视觉形象管理工作。2、具体操作规程(1)市场部平面设计员根据公司品牌策略拟订区域办事处年度企业视觉形象管理计划,内容涉及视觉形象字、图、色、名各基本要素及其应用的执行管理目标与方法,并列明对象、时间、费用及评价考核方法等。(2)企业视觉形象管理计划经市场部经理审批后下达到区域办事处。(3)市场部平面设计员根据计划按时(由市场部经理视情况决定)检查一次各地办事处的视觉形象执行情况。如没有时间外出,能够立授权书委托她人代为检查。(4)检查时对如名片等宣传载体可直接提取原件,体积较大或不可迁移之载体如户外广告牌应拍摄照片。(5)平面设计员对检查过程中出现的不符合公司形象要求的表现形式如错字、字体模糊、色彩严重偏离、字型不符合规范、载体肮脏等现象应制订纠正建议和惩罚建议。(6)平面设计师将纠正建议书与惩罚建议书报市场部经理审阅;(7)市场部经理签批后报营销副总审批;(8)营销副总审批经过后,将罚单交财务部执行。纠正措施重新发还市场部执行。(9)市场部将结果由分管市场人员通知区域办事处,并督促其在限定的时间内进行更正。(10)办事处将纠正结果用图片记录连同纠正报告寄送市场部。(11)市场部将纠正结果报告及图片交市场部信息管理员存档。

企业视觉形象管理流程图如下:业务流程执行部门或人员业务流程执行部门或人员拟订管理计划市场部平面设计员内容涉及视觉形象字、图、色、名各基本要素的执行管理目标及评价考核方法等。下达计划市场部经理审批后下达给办事处纠正建议检查执行情况市场部平面设计员没有时间,能够立授权书委托她人代为检查,查时提取原件或拍摄照片。市场部平面设计员出现不符合公司形象要求的,应制订纠正建议和惩罚建议上报市场部经理审阅审批营销副总审批将罚单交财务部执行,纠正措施重新发还市场部执行发还市场部纠正结果办事处将结果由分管市场人员通知区域办事处,督促更正将纠正结果用图片记录连同纠正报告寄送市场部办事处存档市场部信息员市场部将纠正结果报告及图片交信息员存档企业视觉形象管理流程图2.3.2.平面设计制作程序1、原则(1)必须与公司品牌战略、公关策略、广告策略相一致;(2)努力创新,使设计制作富有新意;(3)为企业的经济效益着想,尽可能降低制作成本;(4)符合公众的利益,不得出现有违公众利益的视觉形象出现。(5)设计范围:各种宣传广告品的平面设计。如户外广告牌、会场环境布置图、公司宣传品封面设计、横幅、小礼品广告设计等。2、规程(1)公司各部根据工作发展的需要,提出<平面设计申请单>(附件22);非市场部、办事处设计申请需经公司营销副总批准后,下达到市场部经理——市场部平面设计员执行。市场部与办事处的平面申请只需市场部经理签批,即可下达到平面设计员执行。(2)平面设计员根据设计申请单进行设计思路的开发,以文字形式表示。(3)市场部经理及任务需求部门负责人及相关人员就平面设计员的创意思路进行讨论。如需修改,可经过多次讨论。(4)平面设计员的创意经讨论经过后开始进行具体细化。原则上,应提出多种方案供选择。(5)市场部经理及任务需求方对方案进行评估。(6)方案确认后,由市场部经理或需求部门出具<广告品委托制作书>(附件23)请求市场部制作。(如不需要制作的或需求部门自行安排制作的,程序到此结束。)委托书上应载明物品的数量、规格、用材、质量、用途、时间、费用、验收办法等。按照权限范围报营销副总或总经理审批。(7)市场部经理根据委托书下达给平面设计员物色具体的制作单位进行实物制作。(8)平面设计员经市场部经理确认后,应与制作单位签订制作合同。合同签订按照公司程序进行。(9)平面设计员根据合同检查进度及质量情况,积极维护公司的利益。注意贯彻公司的品牌战略思想,并注意其具体表现与原来设计的一致性。(10)平面设计员与需求部门、公司宣传品仓库管理员共同对委托制作品进行验收。需求部门不能出席验收的,应出具授权书,委托她人验收。(11)验收发放程序按照公司相关制度执行。

设计流程执行部门或人员提出设计申请单设计流程执行部门或人员提出设计申请单市场部经理非市场部、办事处设计申请需经公司营销副总批准后,下达到市场部经理公司各部执行市场部与办事处的平面申请只需市场部经理签批签字市场部平面设计员文字设计讨论市场部平面设计员市场部经理及任务需求部门负责人及相关人员具体细化如需修改,可经过多次讨论。提出多种方案供选择市场部平面设计员评估方案市场部经理市场部经理及需求部门方案确认出具<广告品委托制作书>请求市场部制作(如不需要制作的或需求部门自行安排制作的,程序到此结束)委托制作市场部经理委托书上应载明物品的数量、规格、用材、质量、用途、时间、费用、验收办法等。经营销副总或总经理审批。平面设计员物色制作单位签订合同平面设计员与制作单位经市场部经理确认合同检查平面设计员与原来设计的一致性,维护公司的利益验收委托制作品平面设计员与需求部门、公司宣传品仓库管理员需求部门不能出席验收的,应出具授权书,委托她人验收平面设计制作流程图2.3.3.新闻发布操作规程1、原则(1)新闻发布是杭萧提升品牌的一个重要途径;(2)新闻发布是杭萧员工的工作主要内容之一,人人负有一定的责任;(3)办事处、市场部是新闻初稿的主要源头,并作为一项主要的工作内容,列入考核指标之一。(4)公司总经办对新闻稿件的发布负有直接的责任。应力求公司的信息及时、多量地见诸于公众。2、程序(1)办事处主任根据市场发展情况与公司在当地业务的开展情况组织新闻稿件初稿。新闻稿能够由办事处内部人员写作,也可请外部的业主、网络成员写作。(2)办事处在每月25日前向市场部递交给办事处的新闻稿一篇。多者不限。(3)市场部进行初审,选出优秀作品交公司总经办。(4)总经办对稿件进行修改后,利用媒介关系尽可能推荐作品在外部报刊杂志特别是与该稿件对应的区域媒介上发布。(5)总经办将不能对外发布的稿件改编后尽可能收入公司内刊。(6)总经办将发布信息及稿件剪接复印件或原件传递给市场部。(7)市场部将发布信息及稿件剪接复印件或原件保留一份存档后传递相关给办事处。(8)市场部根据各办事处的新闻初稿提供及发布情况编制表格,提出奖励方法,报营销副总及总经理经过后,交财务部执行。

组织稿件提交稿件作业流程组织稿件提交稿件作业流程执行部门办事处主任市场部内部人员,也可请业主、网络成员写作每月25日前向市场部上交至少一篇初审办事处总经办修改利用媒介发表或收入内刊返回市场部将稿件的复印件传给市场部回传市场部总经办将稿件的复印件留档一份后传给办事处奖励提出奖励办法报营销副总及总经理经过后,交财务部执行新闻发布操作流程2.3.4.参观接待操作规程1、各部门及办事处应将所需接待的客户的详细资料及建议接待标准报告给分管市场开发员。市场人员接到资料讯息后,填写<重要客人接待计划申请表>(附件24)一式三份,交市场部经理审批,市场部经理再交营销副总经理审批。经过后,销售助理一份存档,一份发还市场部执行。2、市场部根据计划以<联系单>方式立即知照公司相关部门负责人(包括必要时需总经理出场时,务必通知总经理秘书等),督促其落实到其部门相关人员并在联系单上签字确认。3、市场部经理或相关文员陪同接待,直至客户满意离开公司。市场部根据接待的情况及其它部门配合的情况填写<重要客人接待结果报告表>(附件25)一式两份,随同原计划表一同交营销副总经理审阅后,一份留销售助理存档,一份发还市场部备案。4、市场部每半年制作一份<接待工作效益总结表>(附件26),分析受接待的客户所带来的效益情况,包括直接或间接推荐的业务情况,计算其投入与产出比。列明投入产出比最高的客户接待情况(哪位客户,谁主负责接待)、接待客户最高次数者。以此作为主接待市场文员业绩考核的指标之一记录到业绩档案。同时记录办事处业绩档案。5、重要客户的接待标准市场部经理及相关文员带鲜花到机场迎接;总经理、总工程师到大门口迎接;工厂参观时,在工厂的最高负责人出门迎接;提供四——五星级宾馆或三星套房住宿;宾馆门前立迎宾牌;宾馆客房内放置鲜花、水果;餐饮标准:每人——提供礼品:价值——客人离开,总经理携随从送到大门口。市场部经理送到机场。客人到达居住地后,总经理或市场部经理致电问候。

参观接待流程图如下:作业流程执行部门作业流程执行部门提交客户资料各部门及办事处提交给市场部开发人员(上交)收到信息市场部填写<重要客人接待计划申请表>一式三份,营销副总一份存档,一份发还市场部执行交市场部经理审批再交营销副总经理审批下达<联系单>市场部督促相关部门在联系单上签字确认陪同接待市场部经理或相关文员填写<重要客人接待结果报告表市场部一式两份,随同原计划表一同交营销副总经理审阅后,一份留营销副总存档,一份发还市场部备案。制作<接待工作效益总结表>市场部每半年制作一次,分析受接待的客户所带来的效益情况参观接待操作流程图2.3.5.公关专题活动操作规程1、原则(1)杭萧钢构的市场推广专题活动的组织与执行必须与公司营销战略及计划不相冲突。(2)各办事处的专题活动方案须报经总部(市场部—营销副总经理)批准后方可执行。(3)各办事处的公关广告,须向市场部备案,活动单位落款为一律为”杭萧钢构某办事处”。(4)公关专题活动中出现执法部门干涉时,必须及时向市场部如实汇报。2、公关专题活动的操作程序(1)市场部、商务部、办事处、营销副总经理等任何一方根据市场发展的形势都能够提出要求进行促销的请求或建议。建议书必须写明问题所在及解决的理由。(2)建议书交市场部。市场部对建议书所陈述的问题进行初步调查,认定是否确有必要进行专题促销。(3)市场部提出专题活动计划初案,填写<杭萧钢构公关专题活动预审表>,(附件27)并填写<公关活动经费预算与分配>(附件28)。专题活动方案初案须包括以下内容:1)确定专题活动目标。专题活动目标应具体且明确,并与公司的战略目标和阶段目标相一致。2)充分的专题活动理由。提出何以进行本专题活动的理由,应有理有据。3)列明具体的专题活动对象。4)方案的活动内容、关键事项、注意事项。5)操作本方案所需的直接费用、宣传费用、管理费用。费用来源。6)本方案的执行时间和所涉及的公司部门与执行方案的办事处。7)本方案执行时评估阶段性效果的办法以及对该阶段若达不到理想效果时的备选预案。(4)市场部若委托外单位策划专题活动方案,则必须建立书面委托书。委托书中本公司应根据上款之1)、2)、3)项对受托方提出明确的要求,并根据上款各条对受托方提交的方案进行论证评估,论证评估经过后方案方可付诸实施。(5)市场部就专题活动计划方案的可行性进行审核论证评估。对一些涉及的范围较大、费用较高、影响重大的活动,为了保证方案的科学性、可行性,应采用论证会的形式对方案进行论证评估。1)市场部将专题活动方案拟订后应先上报分管领导,经批准后召开方案论证会。2)公司市场部为专题活动方案论证评估的组织与主要决策部门,论证会主持人为营销副总经理。3)方案论证的参与人员视方案大小及保密程度而定,一般应有市场部、商务部、该办事处主任、营销副总经理参加。(6)市场部对经总经理批准的专题活动方案具体化为实施步骤及执行要点(简称实施要点)。实施要点须包括以下内容:1)阶段的起止时间;2)方案所涉及的具体部门及其所承担的工作内容和相应责任;3)方案所涉及的具体评价项目及相应的统计表格;4)方案所涉及的不同部门的注意事项。(7)实施方案交总经理审批后,市场部就实施方案形成各部门任务书,填写<公关促销活动具体任务书>(附件29),任务表根据任务大小交营销副总经理或总经理签字确认,下达到各有关部门(或人员)。(8)市场部根据实施要点及各部门的任务书检查所涉及工作的进度和质量,协商各部门之间可能产生的矛盾,执行时可根据实际情况进行修正,修正方案需报分管领导批准后执行。(9)市场部对实施要点的阶段工作进行总结评价,填写<公关专题活动工作效果检查表>(附件30)一式两份,分别交市场部、商务部、办事处填写,之后报总经理审阅后,一份市场部归档备案,一份转交销售助理存档。