企业管理提升活动总结报告

企业管理提升活动总结报告

自“治理提升活动”开展以来，国际公司紧紧围绕股份公司“强基固本、掌握风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学进展”的活动主题，立足国际公司海外业务实际需要积极开展治理提升工作，取得了显著成效并获得了股份公司第三督导组的高度评价。

一、治理提升活动开展状况

(一)领导重视，建立治理提升活动领导机制

国际公司高度重视此项工作，成立了治理提升活动领导小组，董事长兼党委书记章运礼同志为工作组组长，总经理宋东升、总会计师沈国华、副总经理、党委副书记兼纪委书记熊立新为副组长，各部门、各区域部负责人为成员的领导小组。领导小组下设活动办公室，办公室设在国际公司战略进展部。

(二)强化落实，制定活动实施方案和工作规划

依据国资委、电建集团关于“治理提升活动”的总体部署，根据股份公司的要求，立足本单位职责与工作需要，国际公司讨论制定了“治理提升活动”实施方案和详细工作规划。

(三)深入讨论，开展自我诊断

国际公司针对组织构造、营销治理、工程治理、财务治理、安全生产治理、人力资源治理、社会责任治理、治理信息化八个重点领域，全面细致梳理、深入查找存在的问题和短板。查找出的瓶颈和短板有以下8个方面：组织机构、制度建立亟待完善;竞争性投标方面营销力量下降;工程履约力量缺乏;融资力量欠缺;安全生产与质量问题凸显;人才储藏与公司业务增长不匹配;现金流治理难度加大;信息化水平较低。

(四)查漏补缺，进展深入剖析

为确保“治理提升活动”自我诊断更深入、更透彻，公司增加了“回头看”环节，各部门、海外各区域部仔细开展了“复诊”工作，结合公司构造调整后的实际状况，深刻剖析了经营治理中存在的突出问题和薄弱环节，为后期的专项提升打下坚实根底。

(五)专项提升，力求重点突破

国际公司各部门、各区域部依据前期查找出的经营治理中存在的问题制订了专项提升方案，方案的制定遵循了“目标明确，措施可行，责任落实，时间安排合理”的原则。

国际公司坚持以治理提升活动文件为指导，以自我诊断和“回头看”结果为根底,以各部门、各区域部的专项提升方案为依据，以立足企业实际为动身点，重点针对制约或影响企业安康持续快速进展的进展瓶颈和治理短板，遵循提升措施与诊断结果相对应，提升措施与责任领导相对应的原则，制定本提升方案。

二、治理提升活动开展以来的主要做法

(一)治理提升活动融入了企业整体进展战略

一是国际公司董事长亲自挂帅，领导班子充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查讨论，带头分析检查。二是国际公司将“治理提升活动”纳入2023年和2023年重点工作，以此为契机全面提升企业治理水平。三是成立战略进展部，强化战略引领。在组织机构调整以前国际公司参加了股份公司进展战略的制定与评价工作，但公司在制定进展战略时主要是为协作、支撑股份公司的工作需要。为充分突出公司自身所面对的内外部环境，国际公司成立战略进展部，负责公司建章立制、机构设置、中长期战略进展规划的制定、经营指标的下达与考核等工作。

(二)广泛对标沟通，学习先进单位好的做法

为确保治理提升成果的先进性和实效性，国际公司广泛开展对标沟通。对标沟通的内容主要围绕自我诊断发觉的进展瓶颈和治理短板，以及专项讨论所确定的三个领域，不求全责怪，着眼于一个或几个方面，确保针对性。对标沟通的对象不拘一格，既有中国一流承包商，也有国际一流承包商，做到博采众长，如，公司的专项讨论之一--基于软实力建立的国际化战略讨论，此讨论重点分析了中国水电社会责任及HSE治理现状，通过与中心建筑类企业以及SKANSKA深入对标，提出中国水电国际化战略的建议。

(三)积极履行社会责任，参加社会责任绩效评价

公司将社会责任融入企业战略和日常治理，坚持以人为本，坚持可持续进展，合法经营，诚恳守信，实现企业与社会、环境的和谐进展。2023年7月，在时间紧、任务重的状况下，国际公司快速反响，高效组织各方资源，积极协作协作股份公司完成了对外承包商会组织的社会责任绩效评价的申报工作，并获得了社会责任治理“领先型企业”称号。

(四)进一步完善国际业务管控体系

为促进国际业务管控的标准化、标准化、精细化，国际公司着手修订《国际业务治理指导手册》(下称《指导手册》)和《海外业务三标治理体系》(下称《三标体系》)。公司成立了《指导手册》修订领导小组、《三标体系》修订领导小组，明确责任领导、责任部门，负责进展修订。

本次三标治理体系的修订遵循了从长远和全局的视角动身，系统梳理公司质量、环境和职业安康安全治理治理的过程和活动，打造一个股份公司范围内统一的、唯一的、可不断积存和持续改良的股份公司海外业务质量、环境和职业安康安全治理“平台”的指导思想。

国际公司治理体系修订工作具有时间紧、环节多、工作量大、涉及的部门/单位和人员广、组织协调难度大的特点，以及中国电建成立、股份公司对海外业务治理模式的进一步完善、国际公司组织机构和治理流程调整等状况，为保证治理体系的修订和认证工作顺当进展，国际公司筹划并编写了《公司质量环境职业安康安全治理体系再认证工作总体案》。

(五)积极开展专项讨论

公司将“HSE和社会责任治理”，“国别市场区域化经营治理模式”和“国际工程EPC水电工程治理”三个领域作为治理提升活动专项讨论的重点方向。目前三项讨论进展顺当，已经有一项讨论圆满完毕，另外两项讨论取得了阶段性成果。

(六)大力宣传和报道

搞好宣传工作，国际公司在新改版的中文网站上增设了“治理提升活动”专栏，公司通过内网和外网多途径报道最新活动动态和活动成果，累计向电建集团、股份公司报送活动稿件20余篇。

三、治理提升活动开展以来所取得的主要成效

(一)国际业务和组织机构得到进一步优化调整

1、海外投资公司分设，承包与投资业务分别

为加强对海外投资的治理，适应国际业务新的进展形势与市场需求，提升股份海外投资专业力量，根据股份公司的部署，2023年上半年，国际承包与投资业务实现分别。海外投资公司于7月1日正式挂牌成立，它标志着股份公司的海外业务进展迈上一个新的台阶，产业构造更趋合理。

2、国际公司内部进展了较大的组织机构调整

2023年7月，根据股份公司海外业务治理前移、重心下移的战略部署，为适应国际市场变化，保障国际业务持续快速安康进展，国际公司在深入讨论和广泛征求意见的根底上，经股份公司批准，对国际公司组织机构进展了调整。调整主要包括：

第一，总部各部门精减调整，优化为12个部门：将业务一、二、三、四部和区域治理部合并为市场部、机电部的选购局部与保障部合并成选购治理部，技术局部并于技术安全部。审计部和监察部合并为审计监察部;成立法务风险部和战略进展部。

其次，依据政治、经济、地理、文化、宗教等因素，将全球市场分为13个区域市场，在区域市场的核心国别设立区域部。

第三，设立了工会专职副主席;梳理了从2023年以来成立的国际公司各专项工作领导小组和专业委员会，根据新一届领导班子职责分工调整机构领导和成员，对不适用于目前形势的机构予以撤销。

3、依据“双优”会精神，一年内进展了其次次组织机构调整

依据股份公司11月23-24日召开的”深化优化国际业务优先进展战略研讨会精神，国际公司根据股份公司国际业务新的战略部署，对公司总部机构和驻外机构进展了必要的调整。

第一，调整公司总部机构。依据范董事长的指示，为了不辱使命，尽快为股份公司培育、打造出几支“主力战舰”，国际公司向中高端市场和融资类工程的纵深进展，在公司总部增设“自主营销治理部、融资业务部”;为加强对在建工程的管控以及自主经营工程履约的治理，将原工程治理部更名为“工程治理部”。

其次，调整公司驻外机构，试行驻外机构公司化经营。依据自主营销市场划分的状况，结合公司整体战略部署，重新整合公司驻外机构，成立：非洲分公司、西亚北非分公司、东南亚分公司、欧亚区域部，保存欧洲区域部、美洲第一区域部、美洲其次区域部，其他区域部全部撤销，马公司划归中国水电东南亚分公司治理。分公司为公司副总经理级机构，分公司总经理由公司副总经理兼任，下设职能部门为公司总部部门副职级。分公司是公司依据国际工程承包业务进展战略需要在海外设立，并在公司授权和制度规定范围内执行公司进展战略，担当所在区域的市场开发，工程履约、实施、监管职能，实现经营目标，听从公司管控，承受公司考核，自主经营、自负盈亏、独立运作、独立核算的经营分支机构。

(二)加强国际业务制度建立和流程打造

股份公司国际业务投资与工程承包分立后，结合国际公司机构调整，重新梳理、修订、制订了一系列的相关制度和治理方法，建立了关于竞标类工程和融资类工程投议标的两大业务主流程及9个相关配套的业务子流程，使其更为标准科学，责任分工明确，治理创新和效率有效提升。

2023年11月，国际公司牵头组织召开了“股份公司深化优化国际业务优先进展战略研讨会”，此次研讨会在股份公司国际业务进展历程上具有“里程碑”意义，为推行集中营销与自主营销相结合的营销模式迈出了胜利的第一步。国际公司梳理、修订、制订了股份公司国际业务的19项相关制度，编制股份公司国际工程承包业务自主营销简明指导手册。相关制度的出台和《指导手册》的公布，将对股份公司国际工程承包业务起到标准和推动作用。

(三)提高在竞争性投标方面的核心竞争力

第一，全面实施集中管控营销和有条件的子公司自主营销有机结合的国际营销新模式。充分激发子公司开拓市场的积极性，实现属地化经营，把市场做深、做透，提升竞标力量。

其次，建立国际公开竞标工程投标报价的问责机制，问责机制就是淘汰机制。既要问责高标，也要问责低标。

第三，建立国际公开竞标工程投标报价决策风险分担机制，审慎、有选择地引入公司内部竞赛机制，通过内部市场化手段，使内部交易定价合理化。

第四，加速培育熟识不同区域市场、不同专业领域的营销人才，形成人员和专业划分相对稳定的市场营销队伍，逐步建立不同工程类型、不同市场领域的报价信息库，增加对各类工程投标报价的力量和水平。

第五，境外机构做好本地区的投资规划、经济进展、工程建立等各种信息的收集整理工作，建立与政府部门、商业机构的业务合作关系，做好市场调研，拓宽市场营销的渠道和源头。

第六，逐步加强对国内外竞争对手的讨论，特殊是对国内同行竞争对手的讨论。

第七，连续加大与国家相关部委、商会和驻外使馆、经参处的联系，加强行业协调，努力争取国内行政支持。

(四)强化工程实施治理，提升工程履约力量

第一，在全部国际工程中大力推行股份公司《国际业务治理指导手册》和《海外业务三标治理体系》，探究必要时实施海外工程机构设置分类标准化以及相应的治理流程、程序与制度的标准化。同时，建立标准的工程治理报表体系、工程巡查制度、工程经理回国述职制度等一系列监管制度，确保工程在实施过程中的全面受控。

其次，严格执行《公司海外工程前期启动治理方法》，依据工程性质与启动时间实行分层、分类和分阶段治理，明确前期启动运行工作机构的设立规章、各层级相关人员的治理责任以及各阶段的工作任务和主要目标，使工程启开工作组与工程治理团队要严密协作，避开消失工程履约过程“前期拖、中间赶、后期抢”的被动局面。

第三，强化建筑合同的执行、坚持做好季度经济活动分析，以合同治理为主线，抓好在建工程的合同治理治理。

第四，公布《国际工程合同风险治理方法》，建立在建工程的巡察检查和风险工程的会诊制度，对风险工程进展定期评估和检查。同时，与各子公司共享总部签约的合同和商务专家，鼓舞各子公司在工程履约中积极使用“外脑”，提升工程履约和商务力量。

(五)加强HSE和社会责任治理(SCR)

一方面，通过一体化体系的贯标工作，快速解决海外工程在质量、环境和职业安康安全治理方面的突出问题，逐步实现股份公司海外业务质量、环境和职业安康安全目标的全面可控，确保工程质量。树立“以人为本”的思想、坚持“安全第一、预防为主”的方针;实施安全生产目标治理，健全各项安全生产规章制度，落实安全生产责任制，完善安全监视机制，加大事故隐患整改和重大危急源监控力度，全面提高安全生产治理水平;针对非传统安全风险加剧、个别工程地方疾病多发的局面，切实加强对境外人员和机构的安全保卫工作，健全应急处理机制，提高和加强驻外机构应对突发大事的力量，确保驻外机构人身、财产安全。

另一方面，在详细工程实施中推动外乡经营，互利共赢。一是仔细遵守、敬重所在国的法律法规、国际惯例和风俗习惯，遵守商业道德，爱护当地生态环境，树立讲诚信、负责任的良好企业形象。二是积极帮忙工程所在国培育适应现代企业治理的专业技术人才和治理人才，为当地产业构造优化、当地技术进步做奉献，建立共同进展体系。三是融入当地主流社会，力所能及的参加社会公益活动，增进企业和当地间的了解和融合，塑造企业良好的社会形象。四是严格遵循国际惯例、规章、标准，不断实施属地化经营，实现营销方式的外乡化、物资配置的外乡化、人员使用的外乡化、高端资源建立的外乡化。

(六)持续培育国际化人才队伍，努力提升工程执行力量

第一，人力资源前移，增加外派员工比例，加强员工国际化和属地化治理，增加前方营销和工程监管力气，逐步实现国际公司员工国内、国外内部大循环、一体化，打造一支复合型的国际化人才队伍，提高整体国际化力量。

其次，筹划、讨论更为先进的人才治理制度，使人才“配置-培训-使用-鼓励-流淌”整个链条与国际接轨，为国际化人才的涌现供应制度环境。

第三，建立和完善国际间人才的“柔性流淌”机制，即“不转变国籍、不调档案、来去自由”，根据“不求全部，但求所用”的原则，大胆在全球视野内进展社会化资源配置。

第四，加大对高端国际化人才的汲取引进;注意加强中层治理、专业技术人才队伍建立，不断补齐“人才短板”;汲取引进国内外知名院校的优秀大学毕业生，把专业根底好、语言力量强、能吃苦耐劳的大学生放到一线熬炼，做好后备人才储藏。

第五，不断完善内部沟通和上下互动的人才动态治理机制，坚持用国际人才标准择优录用和降级辞退的人才流淌运行机制，在保持人才队伍总量平衡、动态稳定的根底上，着力优化队伍构造、提高整体素养、激发创业激情。

(七)大力推动信息化建立，实现公司信息平台运行的实质性突破

第一，建章立制，明确职责。一方面是与国内外先进企业对标，完善公司信息化制度建立。为建立完善的信息化治理体系，国际公司先后到电建集团信息中心、华为公司、中兴公司、美国通用公司和阿尔斯通公司进展信息化工作调研，并邀请水电二局、水电三局、华为技术有限公司来到公司做信息化阅历沟通，学习借鉴了各公司信息化建立的胜利阅历。结合公司实际状况，出台了《中国水电建立集团国际工程有限公司信息化培训细则(试行)》、《中国水电建立集团国际工程有限公司计算机设备和信息网络使用治理方法(试行)》等一系列规章制度，使公司信息化建立有章可循，更加制度化、科学化;二是明确岗位职责。国际公司信息中心对信息化建立的岗位职责进展了优化调整，编制“岗位职责说明”，使团队执行力得到加强。

其次，大力实施信息化建立，支持公司经营治理工作。一是建立了新的公文处理系统。二是进展工程工程治理系统的二期开发，满意公司核心业务信息化进展的需要。三是优化升级综合管国际理系统平台，为公司节约了开发资金，取得了显著成效。四是建立全球视频系统，加强了公司对海外区域部的管控与支持力度，实现区域部与总部经营业务全球治理与运营一体化，提高了海外机构办公效率。

第三，建立公司信息化培训体系，加强信息化推广工作。为全面提升公司员工信息化水平与应用力量，出台了信息化培训制度，标准培训内容，统一培训标准，形成有针对性、可供操作的信息化培训建立运行机制。

(八)完善国际业务全面预算治理体系

第一，资金预算的填报和调整。国际业务资金预算实行“年初填报、季度调整、按月支付”的方式。各公司于每年年初报送当年的年度国际业务资金预算，资金预算应与年度财务预算保持全都;每季度之初调整当年剩余月份国际业务资金预算，调整时可对当季以后剩余期间(含当季度)的国际业务资金预算进展修改。调整后资金预算应与同期报送的调整后年度财务预算保持全都。

其次，资金预算的批复。集团公司在各公司报送国际业务资金预算起10个工作日内完成预算初审工作，并将初审中发觉的问题反应给各公司，各公司应结合初审意见，修改资金预算或补充相关说明、供应相关依据等。

第三，资金预算的执行。经集团公司批复后，各公司根据批复的国际业务资金预算开展资金收支业务。各公司、境外机构存于国际分部的资金，在其内部账户资金余额充分的状况下，采纳国际业务预算内资金支付流程和预算外资金支付流程开展资金支付业务。

(九)专项讨论工作取得阶段性成果

在活动开展的过程中，国际公司确立了三个专项讨论课题，目前《基于软实力建立的国际化战略讨论》已按规划圆满完毕。该讨论旨在为中国水电迈向跨国企业集团供应参考，重点讨论如何通过增加软实力(有效履行社会责任、提升HSE治理力量)来转变业务拓展方式，加快中国水电国际化进程，促进中国水电国际承包业务的可持续进展。

通过讨论发觉：中国水电目前国际化进程进展态势良好，拥有过硬的施工技术，公司层面具有较为完善的人力与HSE治理制度与高于业界同行业平均水平的研发根底，但是中国水电目前的CSR/HSE治理仍存在肯定问题，工程层面并未完全贯彻公司已制定的制度，缺少环境与职业安康治理的相应内容，且不能充分、有效地融入工程当地社区。

基于中国水电优劣势分析，结合当前高端建筑市场业主要求增多，与国际承包商履行CSR力量强极具市场竞争力，中国水电的CSR履行战略应从“被动听从型”逐步转向“适应型”。软实力提升战略建议详细包括：一是加强公司层面CSR/HSE监视治理职能;二是完善工程质量安全治理体系和现场治理措施;三是加强绿色施工与可持续建筑概念的推广与应用;四是采纳国际通用标准准时、有效地与业主沟通;五是敬重当地居民根本权利，加强社区参加度;六是准时有效地识别并应对外部环境变化;七是优化供给链关系，公正透亮地开展工程;八是供应公正的就业时机，进一