中小民营企业人力资源管理的重要性

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(1)认为你我是劳动雇佣关系,你劳动,我付酬,公平合理,除此之外,都与我无关。缺乏人文关心,使企业员工没有归宿感,缺乏平安感、进取心及献身精神。企业主把人视为一种本钱,当作一种“工具〞,注重的是投入、使用和控制。

(2)员工没有知情权,只有实施的责任。人才作用的发挥本应责、权、利相结合,但有的民营企业主不愿意让员工拥有对企业相关情况的知情权,认为员工只要按布置去做就行了,无视员工在企业价值创造中的主导作用和对公司所做出的奉献,使企业员工的积极性和创造性受到挫伤。而由于不知情所引起的种种猜想,使得员工工作起来目的性不强,效率不高。

(3)对员工有不切实际的期望。工作职责设计不合理,负担过重使人难以承受,多数存在超时或超强度劳动问题。认为我重用了你,你给我带来更多的收益是理所当然的。规章制度往往处分多于奖励,一时不能到达要求,就要处分,甚至要炒人,这种急功近利的做法,既不能真正发现人才,也不可能留住人才。

(4)员工职业生涯方案难以实现。人们应聘到民营企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的开展时机和晋升问题。而在一些民营企业中,员工一般长期应聘在某个固定岗位上工作,很少在不同岗位上变换,也很少考虑个人的开展时机和晋升问题,使员工职业生涯的设计难以实现。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反响灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。〔三〕人力资源战略不完善人力资源战略是企业战略的重要组成局部。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步开展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业开展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚〞的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情〞与“人性〞混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业开展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%答复是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比拟慎重，再加之企业开展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业根底性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。〔四〕管理机构设置不科学，人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的鼓励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理根底薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天缺乏。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、鼓励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承当行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工鼓励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承当或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事〞为中心的“静态〞人事管理。〔四〕人力资本投入缺乏经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人成认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新开展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业开展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业开展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费缺乏，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业答复将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，答复缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；答复生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，到达237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的本钱高于直接招聘的本钱；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而无视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了躲避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训本钱之外，还存在人员任用风险问题。〔六〕薪酬与鼓励机制缺乏鼓励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，鼓励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。鼓励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。鼓励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引鼓励和保存有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比拟好，或者在企业开展初期没有太多缺乏。随着企业的开展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训时机、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的鼓励，企业多以晋升、加薪和奖金作为鼓励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质鼓励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到鼓励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质鼓励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终局部甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非标准化的“救火〞性鼓励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了鼓励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与鼓励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老〞了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评〔MBO〕以及关键指标考评〔KPI〕等等。〔七〕缺乏技术手段，信息化程度低我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工开展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。三、中小型民营企业人力资源管理对策对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的根底上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。〔一〕企业文化的力量在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。企业文化是企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为标准的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的开展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。当前企业文化开展的新趋势主要有：注意学习气氛的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业气氛升华出来，更重视人。〔二〕创新管理方法一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收兴旺国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创立适合中国民营企业特点的“外乡化〞人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源管理层次。中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业面对剧烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续开展。〔三〕制定开展规划并标准管理模式俗话说:“没有规矩,不成方圆。〞人力资源部必须着手制定合理化、标准化、科学化的人事规章制度,并注意在实施中不断改革、完善。并且要加大实施的力度,催促各级管理者依法办事,员工自觉遵守制度。另一方面,企业要增加制度的透明度,切实按照制度行事,用制度来约束和标准员工的言行,用制度来衡量员工的功过,赏罚清楚,使管理突破人情障碍,从而得以公正、有序地进行。要实现企业在一定时期的经营开展指标并使企业得以迅速开展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等方法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源开展规划。当今时代，企业的竞争日趋剧烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期〔5年以内〕的人力资源开展规划，更要制定中长期〔5-10年〕的开展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。没有目标就没有方向，没有战略就没有开展。人力资源管理部门对企业开展提供的战略性支持主要表达在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成局部，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供应预测和外部劳动力供应预测。在人力资源规划中要注意企业的开展和员工的开展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的开展需要，而无视了员工的开展，那么会有损企业开展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的方案，一定是能够使企业和员工共同开展的方案。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等方案，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过标准用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步标准管理模式。〔四〕人力资本的投入人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究说明，但凡注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的开掘和培养、行为准那么与责任意识的标准和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业效劳；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度〞。因此中小民营企业应建立起标准的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训方案，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才方案，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。〔五〕完善奖励机制造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的鼓励机制。建立科学有效的鼓励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。为了调发动工的积极性,更好、更快地实现企业的开展目标,有必要改变改善鼓励方法,建立鼓励机制。可以组织员工深入学习企业文化,探讨企业目标,用企业文化来团结员工,增加员工归属感。通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位,安排员工到相应的工作岗位上,满足员工的成就感。设立企业建议信箱,让员工参与企业决策,满足员工的自我实现的需要。企业领导要加强与员工的沟通,拉近感情距离,尤其要加强与年轻员工的交流。明确奖罚制度,充分表达公开、公平原那么,使员工对企业产生信任感。增加娱乐设施和娱乐活动,努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境,增加适当的学习和培训,使员工感受到企业的关爱,更加努力地工作。根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有鼓励作用，而工作成就感、社会认可、开展前途等因素才是真正的鼓励因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，成认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业开展、增进感情、优化环境等手段，充分调发动工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业开展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的根本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业开展留人，企业开展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间〞留人，“黄金降落伞〞制度留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。〔六〕合理配置人力资源我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力本钱。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或效劳)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的根底上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行标准的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为根底建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业开展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可防止地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反响原那么，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。〔七〕提高领导者本身素质一方面，应将决策层“送出去〞参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的煽动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值〞。同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能别离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比拟丰富，而理论水平却比拟缺乏。当企业逐步开展壮大时，会觉得心有余而力缺乏，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和支配权之间的冲突。这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把一局部股权让给职业经理人，以作为鼓励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。〔八〕设立专职机构在强调“以人为本〞的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、标准化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引局部人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。(九)建立有效的沟通和反响机制。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解,消除彼此的隔膜和误会,拉近距离,使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策,注意聆听员工的建议和意见,让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常或定时与员工沟通,加强交流,及时了解员工的身心状态,对员工进行适当的鼓励和表扬,都能促进员工更加热情地工作。另一方面,还要建立反响机制,让员工及时把工作、生活中的问题反响到管理层,比方技术上、操作中遇到的新问题;机器或设备的障碍;对有些政策、条例、目标理解上的异议;自己好的想法和建议;对培训、工资、福利的要求等,都可以向上反响,企业领导要重视这些问题,并尽量给员工一个满意的答复。现代企业管理中的核心地位世界上存在三大资源:人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源方案，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工鼓励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的本钱并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起，得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活泼的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的奉献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。市场是处于不断的变化之中，竞争不容企业有丝毫的懈怠，产品本钱的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为本钱的领先者或者差异化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境开展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可