对渠道管理的认识

——#——持续意味着获取信息量要有一定稳定性，不能忽高忽低。如某个月经销商因为某特殊事件（参加展会）获得了大量的客户信息，下个月因为该事件结束导致信息量断崖式下降。高效是指获得的信息中，有效信息占比要达到一定的比例，这里的有效是指该信息最终至少能够做到跟客户面对面沟通。如果你一个月拿到100条信息，结果能做到面对面沟通的只有2条，这不能说明你获取信息的能力强。那么如何对经销商的信息获取能力进行检验呢？我们同样需要用到数据统计和分析。例1，假设销售员小赵对接的A、B两家经销商19年二季度的信息获取详情如表8，对应的，可达到图3两家经销商三个月的信息量变化情况。由此我们能够看出相对来讲经销商A的信息获取稳定性要比经销商B更强一些。我们尝试从两家经销商各个渠道获取信息比例的角度来分析，看看是否可以找到造成这种差异的原因。从整个二季度的数据来看，A经销商最主要的信息获取渠道是装饰公司，占比达到51%；从各月来看，装饰公司的信息获取量相对稳定且环比略有增长。经销商B最主要的信息获取渠道是扫楼，占比为32%，但是4、5、6三个月信息获取量的波动相对较大。这或许就是二者在信息获取稳定性上的差异所在。显然经销商A已经找到了一条可以持续输出信息的渠道，而经销商B仍然在摸索过程中。表8销售员小赵对接的A、B两家经销商19年二季度获取信息数据

图3小赵对接的两家经销商信息获取数量图4小赵对接的两家经销商各渠道获取信息比例例2，销售员小朱对接的两家经销商A、B在19年某季度的信息获取情况如表9所示。单纯从信息获取数量及其完成率来看，很显然经销商B要稍强一些。但是从信息的有效性和成交率来看，经销商A就要略胜一筹了。那么小朱就应该找个时间跟经销商B的老板坐一起好好聊一聊，帮他分析一下究竟原因何在。表9小朱对接的两家经销商19年某季度获取信息量当然，以上数据只是为了举例说明从数据角度分析经销商信息获取能力的问题，所以可能相对更理想化一些。不过其中隐含的思想却是实实在在的。在实际工作中，销售人员应该帮助经销商建立这种意识，以便更科学地发现问题所在，将本就不多的信息渠道建设资源投入到最有效的地方。比如明明是A装修公司的信息质量高一些，你却在B装修公司上投入了更多的费用和精力，岂不是既花了冤枉钱又让真正有所贡献的人寒了心？如何判定经销商零售能力存在的问题关于经销商零售能力的衡量标准，可能很多人第一个反应就是销量。这当然是正确的，不过除此之外，我觉得高端产品的销售占比也是一个指标。因为相对来说高端产品的销售难度更高，而且可以给公司带来更多的利润，几乎是所有商家的心之所向。我认为能多卖货的销售很牛X，能以高价多卖货的销售更牛X，能多卖高端产品的销售最牛X。还有一个指标是销售成功率，谈10个单子最后成交3个，和谈4个单子成交2个，虽然在结果上后者不如前者，但是从销售能力来讲，后者要更高一筹。图5零售能力的三个衡量指标例如销售员小艾所在公司有三个产品系列产品A是中低端产品，主要用来吸引价格敏感人群并在促销时期引流；产品B是主销产品，用来为公司带来主要收入；产品C是高端产品，一方面用来树立公司的品牌形象，另一方面是为公司带来超额利润的载体。三款产品的价格分别为3万、4万和5万，小艾对接的两个经销商在2018和2019年的销售情况如表10所示。表10小艾对接的A、B两家经销商18、19年销售数据

虽然在2018年和2019年，经销商A和经销商B的销售数量都相同，分别是100和250,但两年都是经销商B的销售金额更高一些。从这两年的销售产品结构上就能看出造成这种差异的端倪，2018年A经销商的高端产品占比为26%，B经销商的则为37%；2019年A经销商的高端产品占比为21%，同比增长100%；B经销商的高端产品占比为43%，同比增长200%。显然，经销商B较高的零售能力为其带来了高利润的同时也带来了高销售额。对于经销商来说，厂家要求的销售任务总是在逐年增长的，而参与市场竞争的经销商也是越来越多的，但是整个市场规模的增长却往往是滞后的。那么如何在潜在客户数量受到挤压时还能完成销售任务？增加高端产品的销售就是其中一个答案。显然，经销商A在这方面就要多加努力了。至于成交率，我们用之前销售员小朱对接的两家经销商信息获取的数据，简化后得到下表。显然经销商A的成交率（成交量/有效信息*100%）63%，大于经销商B的成交率45%。虽然信息质量本身也可能存在一定的影响，但总体来说经销商A的零售能力要更强一点。表11小朱对接经销商的成交量数据悟息呈以有悟息呈以有二二45信息成文呈占，成交率潮瑞生二钝如何进行经销商的能力建设在我们对经销商的经营能力进行检验之后，接下来要做的就是帮助经销商扬长补短。按照三大能力检验顺序，我们首先来看看如何提高经销商的团队建设能力。如何进行经销商的团队能力建设经销商团队建设的目标是招到想招的人、留住想留的人，从而保持一个人数相对稳定且结构合理的团队规模。我之前接触过的很多经销商都面临着招人难的问题，要么是发了招聘信息没人来面试，要么是面试之后就没了音讯，再或者就是入职不久就离开了，总之是招不来合适的人。当然，如果你舍得出血，愿意花大价钱招人，我相信重赏之下必有勇夫，但是这样又很不经济。可见招人不是个简单的事情，需要认真筹划。我建议在正式开展招聘工作之前，首先好好思考一下这样几个问题。口你希望招聘什么样的人？口怎么才能找到这些人？口怎样判断应聘的人是否符合你的标准？口人家凭什么选择为你工作？建立招聘标准为了招到合适的人，我们需要先设定一个标准，以此为据进行选择。我们以经销商最重要的员工——销售人员为例，一般来讲优秀的销售人员应该具备哪些特质呢？我觉得至少要有以下四点：有野心、有耐力、能抗压和会沟通。图6优秀销售人员的基本特质会沟通会沟通1有野心想干事。对金钱有极度的渴望，不甘于平庸的生活，想要有所成就。前中国男足功勋教练米卢曾经说过：态度决定一切。你永远无法叫醒一个装睡的人。一个销售人员如果对挣钱没有足够的渴望，很难想到他在此方面能够有所作为。能吃苦。销售工作辛苦、枯燥、周期长、见效慢，急性子的人做不来。荀子在《劝学》里说〃骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍”。做销售，特别是这种家居、建材类耐用品的销售，可能要面对顾客更多的“挑剔”，如果没有足够的耐力，也是不合适的。脸皮厚，做销售被客户拒绝如家常便饭，玻璃心的话就太容易受挫放弃。我们应该充分发扬“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”的心态工作，这样“苦中作乐”才能更好地坚持走下去，要记住赚钱才是我们的初心。能倾听，会表达。和相声一样，销售也是一门“语言”的艺术，它不讲究说学逗唱，但讲究的是能够听出客户的弦外之音、背后的需求，然后有针对性地表达并且要注意分寸、点到为止。如果要做好销售，就要把自己修炼成天桥下的算命先生，唠客户愿意听的“嗑儿”。谈到沟通能力，让我想起之前工作中遇到的一件真人真事。我们某经销商的一个销售小组长，有一次接待来店客户，应客户要求做了一个初报价。他事后感觉客户可能觉得报价有点高，根据之前听到的关于“同理心”的理论，给客户补发了一条短信，内容是：很抱歉白天的报价有点高把你吓到了。我听到这里的时候，实在没忍住笑出了声。试想，如果你是这个客户，收到这条短信后是什么心情？“什么意思，瞧不起我吗，嫌我没钱吗？我这辈子都不会上你们家店里买东西了”。老虎也有打盹儿的时候，所以平时大家都要多多留意才好。这里再推荐大家一个做招聘需求分析的小工具，问自己三个问题：招聘的这个岗位是做什么的，他必须具备什么知识和技能才能胜任，还需要具备什么特质能让他成为岗位上的优秀员工？我们仍然以经销商招聘销售人员为例，详情请查看表12。其实关于优秀销售人员的特点，我们可以通过多观察经销商公司里业绩最优的几个销售人员身上具备的特点来进行挖掘和总结，这样得到的东西会更适合当地的市场、更适合这个经销商。表12招聘需求分析表应用举例做些什幺小色如R品拊知识和技能也为W为比工的芸件，iN发、雉护客户访兔妻酒.获取客户信总，£为客户促供事物痛点的系统解决行粲，促证相苫成单•」.策制、执泞芍原阻公山的推广犀加.甯划、执行姆端促俏活司.，年以上的销香工作好照.期行业内优先h,了睥家包装修相关知溟，就以提供■相犬朋政4.具品一•定的信息理索.解代和诿判能力01.具有枳极进取的精神“3,具有一定的平和心存*R卡良好的沟通能力口.具有较强的抗压能力口5,整于自我总培和自我学习♦拓宽招聘渠道当我们清楚自己的招聘标准后，接下来需要做的就是找到符合这些标准的人，也就是找到与合适人才建立联系的渠道。常见的招聘渠道如下图所示。图7通常用到的招聘渠道客户招膻猎头应届生招聘会客户招膻猎头应届生招聘会其实招聘这件事，很大程度上取决于“僧”和“庙”之间的关系。如果你的公司很优秀，就可以用相对较低的“成本”得到你所需要的人才。明舶你只是在朋友圈上发发信息，都很有可能吸引到行业内外的很多人主动向你〃投怀送抱”。但是，如果你的公司现在只是一家〃小庙”，那就要好好费一番心思了。以上的招聘渠道没法说哪个渠道的实际效率会更高，所以建议经销商每个渠道都要去做，形成招聘的“渠道矩阵”，才能更有效地实现招聘目标，“广撒网”才能“多捕鱼”。我在工作中遇到的经销商，有着各种“有趣”的招人故事。有的老板看中了竞品手下的一个核心骨干，有事儿没事儿就找人家喝个酒、吃个饭，然后还不忘拍个照片、发个朋友圈，久而久之竞品的老板和这个骨干就产生了嫌隙，最后此人便改投了门庭。有的老板做个足疗的功夫，觉得技师沟通能力和服务意识都很强，就把技师拉拢到了自己的公司做销售。有的老板唱个KTV，在门口遇到个推销鞋油的小哥，觉得不错也把他招致麾下。还有的老板做了一个单子，跟客户聊得很投机，结果客户把自己的儿子介绍到他的店里工作，时不时地还给她儿子介绍几个单子。还有，你以为只有高端职位的招聘才会用到猎头吗？有的老板招个驻店销售也用到了这个〃大杀器”，而且觉得“性价比”颇佳。记得电视剧《亮剑》中有这样一个片段：李云龙带着贴身护卫魏和尚到县里赴358团团长楚云飞的约，要去闹个“鬼子”的生日宴。他们经过一个集市的时候遇到一个卖粮食的大汉。魏和尚以专业人士的眼光判断出此人是个练家子，而且还是个高手。李云龙直接走过去就邀请大汉加入八路军。虽然当时大汉以家中有老母要照顾为由婉拒了，不过经过了一番波折，最后还是成了李云龙手下的得力干将。此人便是段鹏，在魏和尚牺牲后成为了李云龙的贴身护卫。我们想想看，李云龙本来只是要去搞事情，并没打算征兵的，结果机缘巧合之下，遇到了段鹏这样的人才，他没有丝毫犹豫就发出了邀请。这个故事给我们什么启示呢？那就是生活中处处都可能是“招聘会”，“千里马”也许就在你的周围，只是你没有用“伯乐”的眼睛去发现他们。千军易得，一将难求，作为经销商老板要时刻绷紧招贤纳士的这根弦，一旦遇到合适的人才就要勇于出手。如果实在招不到人怎么办？有句老话叫“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，你可以尝试向你的亲戚朋友及其亲戚和朋友寻求帮助，只要你走的道路是正确的，一定不乏有眼光的亲友给予你支持。当你的事业从启动到逐步加速后，你在招人上的“资本”会更加雄厚，招人之路也会越来越顺。准确筛选合适人才某种意义上说，劳动力也是一种“商品”，受劳动力市场的供求规律支配。虽然名义上招聘方是“甲方”，但面对人才供给不足的时候，就需要和其他公司竞争，这就使得招聘方实际上变成了“乙方”。即便如此，招聘方也不该毫无底线什么人都招，毕竟招来公司后是需要他产生价值的。这就需要我们在招聘环节把好关，尽量保证我们招聘进来的人是符合基本条件的，而这也有助于将来让人才能留在公司继续工作。那么，如何进行判断呢？答案就是通过面试，通过问正确的问题并且正确的问问题。面试的时候，一般会有两种提问类型，即测试型和行为型。图8面试问题类型1.测试型问题所谓测试型提问，就是根据岗位可能面对的工作状况，假设一个情境来设置问题。典型的句式是：如果发生……，你会怎样做？例如：如果有一个你跟进了很久的客户，终于向你表达了签单的意向，突然有别的品牌以更低的价格加入了竞争，面对这种情况，你会怎么办？测试型问题的优点是对那些缺乏相应工作经验的应聘者，可以让他有话可讲，而且又没有办法提前准备。为了更深入地考察应聘者的能力水平，可能需要我们在抛出测试型问题后，根据应聘者的回答做进一步的追问。这时就可以采用AOR追问技巧，即：A：Action——具体的解决方法和行动。O：Other——其他解决方法/与预期不相符时的处理方法。R：Realistic——解决方法在本公司运用的现实性与可行性。接上面的例子，如果应聘者回答说：我会跟客户强调性价比。这时你可以追问：（A）具体说哪些东西呢？也许应聘者会说：我会跟客户讲虽然我们的产品价格稍微高一点，但具备1、2、3的优点，可以为您带来A、B、C的利益。多出来的这些利益，比高出的那一点价格要具备更高的价值。然后你还可以追问：（O）还有其他的方法吗？应聘者可能会说：我可以跟客户讲过往的案例，有别的客户因为贪便宜选择了竞品的产品，结果使用过程中出现了种种问题，售后服务又不及时，导致体验非常差，追悔莫及。这时你还可以追问：（R）我们公司认为在销售过程中诋毁竞争对手是不合适的，会在客户心中留下负面的印象，所以讲竞品的不良案例是不被允许的。那么你还有什么好办法？2行为型问题所谓行为型问题是根据应聘者过去的工作经历，结合岗位职责想要考察的能力来设计问题。例如：过去的销售工作中，你遇到最困难的一个单子是怎样的，最后是怎么签下的？它的优点是一般来说，人们在讲述自己做过的事情时都会有话可说，而且通过对过去行为的考察，一定程度上可以预判应聘者未来的行为。当我们采用行为型问题进行面试提问时，可以参考STAR法则。即:S:Situation情景，应聘者当时所处的背景，这件工作的时间、地点等背景信息。T：Task-任务，应聘者要完成和达到的目标，你要完成什么任务，面对什么抉择或困难。A：Action——行动，应聘者围绕任务采取的行动，具体扮演了什么角色，做了哪些事情。R：Result——结果，应聘者的行动最终产生的成效，获得了哪些反馈，最后的结果如何。行为面试法的核心是三个关注，即关注事件，关注行为和细节，关注结果，也就是STAR原则所要检验的主要内容。图9行为面试法的核心关注点造果造果如果经销商面试的经验有限，不知道如何开展，可以尝试采用下面的这个结构。口个人情况：请您先做个自我介绍。口岗位认知：您认为做好这个岗位的工作需要具备哪些能力？口目前工作状况：您为什么想要离开上一家公司？口自我评价：您认为自己有哪些优点？口行为面试:请您列举一个具体的例子说明您具备这个岗位要求的XX能力。口培训与学习：请举例说明您所参加的培训中有哪些对您的工作有所帮助。口动力适配：您对出差怎么看？口请应聘者提问并积极作答：您还有什么事情需要了解的？通常情况下，很少有经销商会配置专业的人资人员，而且最终决定是否录取应聘者要由老板做决定。为了能够提高招聘成功率，作为厂家的销售人员，应该帮助经销商提升面试技巧。给优秀的人才一个加盟的理由我们已经设定了招聘标准，建立了招聘渠道，而且掌握了怎样判定应聘者是否符合我们招聘标准的方法。现在，剩下最后但最重要的一个问题:你看上的人才凭什么选择为你工作？所谓〃窈窕淑女，君子好逑”。优秀的人才必然会受到众多公司的追捧，那么你凭什么脱颖而出、赢得“芳心”呢？不知道大家有没有同感，当初我在毕业求职的时候发现这样一个现象：两家公司一起来招聘，其中一家是著名的跨国大公司，另一家是当地的民营小公司。同样的岗位，大公司开出的薪资条件比小公司低，但是选择去大公司应聘的人仍然远远大于去小公司应聘的人。他们当然不是智力有问题，而是或许看中了大公司的名气给自己带来的某种优越感，或许看中大公司成熟的运营管理体系会让自己成长得更快，或许是看中了大公司较高层次的工作圈子会让自己视野更广阔，最终让他们放弃暂时的“高薪”，选择一个拥有更大可能的未来。如果你对接的经销商在当地有一定的地位，那么恭喜你，在招人方面你不用为他太操心。我曾经遇到过一个安徽滁州的经销商，在当地业内是响当当的龙头，他在招聘时提供的薪资就处于行业内较低水平，但仍然有很多人去他的公司应聘、工作。究竟小庙如何才能吸引到大神呢？所谓“尺有所短，寸有所长”，小公司也拥有自己的优势。如：简单的人际关系，灵活的工作流程，更多跟老板交流的机会，更有可能将自己的一些想法在工作中进行实践等等，都是小公司可以打的牌。毕竟有些人选择工作，更看重的是自己的能力是否能够得到充分的发挥，是否能够实现自己的价值，是否能够从工作中得到快乐。但是，很少有大公司能够给员工这么大的灵活度，相对来说，工作流程的“标准化”才是他们所追求的目标。因为这样，可以减少对“人”的依赖，便于统一的评价和控制。其实，我觉得当小公司刚起步时，招人最大的资源是老板自己，老板的人格魅力会成为人才选择加盟的最重要因素。如果你是“刘邦”，虽然现在跟你一起打拼的日子可能会苦一点，但是未来可期；如果你是“项羽”，哪怕公司现在风风光光，也难免最后会离心离德、分崩离析。优秀的人才应该具备发现潜力股的能力，不过就怕人家是“伯乐”，相反的是你并非阡里马”。我以前给经销商培训的时候，经常会问他们这样的问题：假设你们现在是应聘者（员工），你希望你的老板是什么样的人？总结后我得到以下答案。口积极向上，有信用，能够说到做到。口能够从他身上学到很多东西，包括专业方面的也包括做人方面的。口有一定格局，跟他干能有较大发展空间，未来可期。口细心、贴心，能够关注自己的工作状况，利用他的经验帮助自己少走弯路，快速提升。口善于筹谋，能够帮助自己规划未来的发展方向和阶段性目标。可见，在员工心目中，好老板除了是老板之外，还应该是朋友、是老师。我们常说，吸引员工的一般有三个方面：金钱、情感和事业。“小庙”在金钱方面的资源有限，事业方面暂时也说不上明朗，所以尽量在情感方面多做些投入吧，让应聘者能够充分感受得到，这样会使你招到人才的概率更高。如果经销商总是招不到人，作为厂家销售，可以帮助他从自身上找找问题所在，就像“爽”哥在发布会上说的一句话：行有不得，反求诸己。经销商的团队建设目标，除了保持足够的人员数量，还要保持一个合理的人员结构，可以简单的以老员工人数占比作为衡量的指标，因此，不能光靠招聘来实现目标。还要保证招来的人能够留得住，而且这才算是有效的“招聘”。员工构成分析因为工作上的关系，我曾经访问过大量的经销商老板，他们纷纷表示新人流失率高一直是困扰着他们的问题。因为这样不但损失了招人、养人的物质成本，而且对团队士气也造成了不小的打击，毕竟很少有人愿意在一个不稳定的团队中长期工作下去。根据他们的反馈，新人（这里特指销售人员，下同）在入职三个月内选择离职的占比非常高。至于离职的原因，基本上是销售难度高，新人签不到单子赚不到钱，最终认为自己不适合做销售。在探讨如何有效留住员工之前，我们先来对团队成员的构成情况做一个简单的分析，这将有助于实现我们的目标。一般来说，我们根据员工的工作能力以及工作意愿将其分成四类：坏鸟、菜鸟、老鸟和雄鹰。口坏鸟。这种员工的工作意愿不强，能力也不行。一般情况下公司里没有这种人，因为除非此人关系背景极强（比如“耙耳朵”老板的小舅子），否则是“活不过三集”的。口菜鸟。他们的工作意愿强烈，但通常工作能力有所欠缺。这是刚入行的新人所具有的共同特点，空有做一番事业的雄心壮志，但是往往眼高手低。口老鸟。这类人的工作能力是没问题的，但是工作意愿却不怎么强烈。对这样的人，有另一种叫法，即老油条。总有一种参透万事万物的态度，出工，但是刚刚够用就好。口雄鹰。这种员工不但工作能力超强，工作意愿也很高涨，不等扬鞭自奋蹄，绝对是自我激励的典型。这无疑是老板的心肝宝贝，掌上明珠，真是人见人爱，花见花开，车见车爆胎的稀有物种。图10团队成员构成分类然而，以上各种类别的员工是从何而来的呢？通常来讲，新人加入公司后，会有这样三种发展途径。口菜鸟一＞坏鸟。我很想干好工作，但是我不知道应该怎么做，可惜的是，公司里也没人教我怎么做。热情耗尽之后，新人就变成了无能力无意愿的坏鸟。要么主动离职，要么被老板杀了儆猴。口菜鸟一＞雄鹰。我很想干好工作，虽然我暂时能力稍差一点，但是公司有很好的新人培养体系，我可以借此快速地提高工作能力，并且在不断成长的过程中持续获得成就感，进而工作的意愿也越来越高。这是我们最希望看到的结果。口菜鸟一＞雄鹰一＞老鸟。当我处在雄鹰状态一段时间之后，我发现“天空”并没有我想象的那么高。无论多么努力地展翅飞翔，我仍然看不到更广阔的世界，相反还总会磕到头。时间长了，我就悠着点儿飞，再过一段时间我就做做挥动翅膀的样子。久而久之，好好的雄鹰就成了老鸟，一旦找到新的机会，就择木而栖了。如何有针对性地进行员工激励当我们明确公司内部员工是什么类型后，就可以针对其特点“对症下药”进行激励，不但能让他们继续留在公司工作，还可以让他们发挥工作热情，为公司创造更多的价值。接下来，我们以销售人员为例，进行简单的分析。.菜鸟型员工。我们之前分析过，他们的特点是有热情没能力，他们最迫切的需求是提高工作能力。通常来讲销售新人最需要掌握的是产品知识和基本的销售技巧。那么，经销商是否有完善的培训体系，定期开展产品知识和销售技巧的培训，是否有相应的考察方法，是否就此设置奖惩机制以促进学习热情；是否有良好的新人过渡方案，如指定优秀的老员工进行一对一帮带，设置相对较易完成的工作目标以帮助其建立自信心等等。以上措施都能有助于新人更好地过渡，只要能撑过最初的三个月，他们留在公司继续工作的可能性就将大大提高。.雄鹰型员工。这类员工有热情有能力，不怕工作任务艰巨，就怕没有挑战，不能让自己的能力得到100%的发挥。最容易让他们受到打击的是公司的“天花板”太低，工作不能得到老板的认可。所以，作为经销商来讲，应该给予他们更广阔的天地，更多的授权以示信任。可以将重要且具有挑战的工作放手让他们去做；主动进行团队裂变，让他们单独带领一支团队工作；更多去关注工作的结果，减少对其工作过程和细节的监控，避免掣肘。总之，要给予他们你的权限范围内最好的待遇，让他们知道自己受到了重视，在你搭建的平台上可以实现自己的价值。.老鸟型员工。他们有能力没热情，60分万岁，多一分浪费。我们之前说过，老鸟曾经也可能是雄鹰，至少是菜鸟，也曾有过高涨的热情，否则我相信你不会招他进来。之所以成为老鸟，多半是“受伤”了。也许是你曾经给他画过大饼，他做到了他该做的，你却没有兑现承诺；也许他发现了一些市场机遇屡次向你进言，你却置若罔闻，事后证明他的判断是正确的；也许他发现某某人给公司创造的价值并没有他多，而仅仅因为是你的小舅子，就可以拿到比他更高的薪水、获得更快的升迁。面对老鸟，我个人建议，找个时间和他好好喝一顿酒，推心置腹地聊聊，把深埋的心结挖出来，打开，再给彼此一个机会。如果还是没有改善，那就互道一声珍重，体面的分手吧。盖洛普公司曾经做过一个研究，发现根据员工对下面12个问题的回答，可以判断员工的敬业程度，这就是著名的Q12。他们分别是：口我知道公司对我的工作要求吗？口我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？口在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？口在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？口我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？口工作单位有人鼓励我的发展吗？口在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？口公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？口我的同事们致力于高质量的工作吗？口我在工作单位有一个最要好的朋友吗？口在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？口过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？员工对以上问题的回答越肯定，表明他的敬业水平越高，对公司的认可度越高，自然也更乐于留在公司工作并且为公司贡献自己的力量。这十二个问题为我们在留人方面的工作指引了方向，回答好这十二个问题，会让我们的渠道建设目标更好的得以实现作为厂家的销售人员，应该协助经销商做好这方面的工作。3.4.2如何进行经销商的信息能力建设家居建材类产品的经销商，获取客户信息的渠道通常包括但不限于：装修公司，建材同盟，老客户介绍，扫楼，物业介绍，门店自然客流，展会和亲友介绍等等。之前据传说还有专门贩卖客户信息的中介，不过随着国家对个人隐私保护力度的增强，这条获取客户信息渠道的方式越来越行不通了，这里不予考虑。.装修公司。装修公司是行业内相对较早获得客户信息的，大多数人在买房后装修都要找一家装修公司做设计甚至是施工。客户能选择某家装修公司，说明双方已经建立了足够的信任关系，所以在购买家居建材类商品时，客户也会咨询装修公司的建议。如果能够得到装修公司的大力推荐，经销商必定受益良多，所以一定要重视对装饰公司这个信息渠道建设的工作。要记住，双方的合作必然是以互利为基础的，客户介绍并非是单方向的；对装修公司搞的促销活动，经销商可以给予一定的支持；当然，获取流量总是要支付一定费用的。在和装修公司进行公对公的合作同时，也不要忘了和具体的设计师维护良好的关系，至于原因，自己意会就好了。.建材同盟。装修是有一定顺序的，这就意味着客户在购买相关产品时也是有一定顺序的，那么就有一部分商家获取客户信息的时间点要稍微靠前一些。如果能找到这些经销商并且结成同盟，就可以信息共享，最大限度地利用获取到的客户信息。对客户来说，这也能降低寻找其他家居建材类产品的时间成本，而且一次性采购多品类的产品，也可以增加议价的筹码，获得“套购”的优惠。虽然买的永远没有卖的精，多少还是可以从中获得实惠，形成多方共赢的局面。.老客户介绍。曾经有经销商做过统计，成交率最高的信息获取渠道就是老客户介绍。所谓金杯银杯，不如客户的口碑。客户对亲朋好友的信赖程度与对销售人员的信赖程度相比，自然不可同日而语。这就要求我们在售前、售中和售后为客户做好服务，超越他们的期待，这样客户才会乐于为我们进行推荐。这里需要注意的是，当为客户提供了令其满意的服务之后，一定要明确表示转介绍客户的请求。我曾经在一本有关销售技巧的书中读到过，并不是每个销售都有主动请求客户转介绍的习惯，往往多问上那么一句就会使销售额增加。还有一些已经成交很久的老客户，我们要不时地找些理由和他们重新建立起联系，比如赠送一些小礼品，赠送一些清洗、维护的服务，或者举办答谢的宴会，以便激活他们的转介绍意识。.扫楼。这就要求业务员到小区里逐栋、逐层地去寻找潜在客户，但是见到业主的机会较小，效率会彳氐一些。不过可以尝试和工长或其他相关的装修人员建立联系，他们很可能会提供给你业主何时到现场的信息,或者他们将要服务的下一个客户的信息。现在有一些产品类别的经销商，会选择在小区内租房子作为展示店，并配有简单的餐食和休闲设施，可以方便业主在看房后小憩一下，同时还能直观地感受一下相关的产品。这种形式可以有效地跟业主建立起感情，在受益后，一般人都会愿意有所回报。此外，也能方便销售人员在小区内长期驻扎，建立起归属感。图11家居建材经销商信息获取渠道.门店自然客流。这就和门店选址、店内陈列和氛围营造有关了。这方面我的经验有限，就不赘述了，但至少窗明几净还是应该做到的。.展会。现在经常会举办类似“家博会”这种把各类相关产品商家集中在一起展示、销售的展会，经销商可以提前将有购买意向的客户邀请过来，借助展会促销的热烈气氛来促成签单。同时，还可以现场抓取其它品类甚至是竞争对手邀请过来的客户。此外，这种大型的展销会，也会吸引很多潜在有装修需求的客户。在大力促成签单的前提下，经销商要尽可能多的获取客户的信息，即使现场未能成交，还可以在之后进行持续跟进。.亲友介绍。自家人介绍的生意如果都能跑掉，那就实在不应该了，哪怕少赚点儿，也要拿下。因为这可以成为一颗种子，借此不断地获取其他的客户介绍。我曾经遇到过一个在县里经营的经销商，他给自己的员工有一条建议：让自己所有的亲友都尽快知道自己所从事的行业，这样他们或者他们的亲友在有需求的时候才会第一时间找到你。我觉得这一点对我很有启发，也希望其他的销售人员能够从中有所感悟。以上就是我对经销商拓宽信息渠道的一些建议，现在新媒体营销发展的如火如荼，如何进行线上引流，值得我们认真思考。只是我于此少有实践，就不“误人子弟”了。3.4.3如何进行经销商的销售能力建设我们已经帮助经销商做好了团队和信息渠道建设，接下来要做的就是提高经销商的销售能力，这也是最重要的一种能力。经销商只有生存下来，才有可能谈发展，而销售能力是经销商能否存活的关键。对销售能力的衡量，成交率是一项重要的指标，还有就是销量和高端产品的占比。我不否认的是，有些人似乎天生就是做销售的材料，也不见他接受过系统的培训或者刻苦的学习，但就是有很高的成交率。这样的天才固然令人垂涎，但终究是凤毛麟角，大多数人还需要后天的学习和培养才能达到较高的销售水平。这就需要厂家和经销商有足够强大的培训体系，帮助有上进需求的人进行有效提升，特别是那些新入行的“菜鸟”们。那么，应该如何去做呢？在培训中有个著名的70-20-10法则，即人的能力提升主要来源于三条路径：实践中学习，非正式学习和正式学习，他们对人能力提升的贡献率分别是70%、20%和10%。图1270-20-10法则所谓实践中学习，是让员工在工作岗位上实际操作过程中不断的感悟、总结，从而提升工作能力。非正式学习，可以简单地理解为在观摩老员工的工作过程中学习。正式学习，就是通过培训课堂和书本资料阅读来学习。很显然，在实践中学习对一个人的能力提升是至关重要的。但是否就意味着其他两种学习方式就可有可无呢？答案当然是否定的。虽然单凭人力来讲，从一点移动到另一点最快的方式是跑，但前提是你要先学会走才可以。如果实践是〃跑”，那另外两种学习方式就是〃走”。当我们知道员工能力提升的三个途径后，我们就要有针对性地制定培养计划。首先，正式学习，这要求我们设计好培训的课程，筛选好适合的培训老师，还要编制相应的培训教材。最关键的是一定要明确固定的培训时间，比如每周二下午3点到5点，雷打不动地坚持下去。用不容妥协的制度克服人性中的惰性。开始阶段也许培训资料很简单，培训老师讲的水平也不高，不过没关系。资料可以不断迭代，再愚鲁的人让他讲上三五十次课，水平也会得到提升。对了，还有一件事情很重要，就是培训后一定要进行效果检验。考试不是目的，发现不足然后进行改善才是目的。其次，非正式学习，我们可以给新员工指定一位经验丰富的老员工做师父，不但可以在工作专业方面给予正向的影响和指导，也可以在生活上提供帮助，进而在思想上进行有效引导，让新员工能够快速产生归属感，尽量帮助新员工顺利度过实习期。不但可以帮助新员工提升工作能力，还能有效防止新员工流失。当然，为了让老员工乐于带新人，可以对其进行适当的奖励，比如师父津贴，或者新人签单后师父可以提成最后，实践中学习，就是要给新员工一个锻炼的环境。可以让新人从比较简单的事情入手，在老员工的注视下工作，以便有人可以帮助他判定哪些行为是合理的，哪些行为是有待商榷的，复盘之后，有针对性地进行强化和改正。新员工自己也应该在不断的实践中及时总结，遇到困难要和师父或上级及时沟通，不要把事情闷在心里，否则时间久了热情就会受挫。有道是师父领进门，修行在个人。能否从实践中摸索出适合自己的一套打法，就是修行的关键，也是将来职业发展是否顺畅的关键。最后，再分享一下我之前所在公司提倡的新人培养的“五部曲”：口产品培训，竞品对比，掌握核心的差异化卖点。口信息收集和邀约进店，为主力销售喂单。口观摩核心销售谈单，销售模拟演练合格。口小区驻点销售，前三单核心销售助谈。口进入独立谈单，每月评估成交率，复盘。4.渠道冲突管理以上整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。接下来我们逐一聊聊。降低老渠道对厂家新开渠道的反对情绪有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操作。但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡商家的力量。一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格下降，利润率降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。那么，在完成新开渠道工作的同时，怎么能尽量缓解老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。那么小王就可以跟经销商A沟通:好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万。每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走下货。一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻拦小王新开渠道时，小王就可以迅速与这些潜在渠道开展正式的合作。当然，以上谈到的都是理想的状况，前提是经销商还会讲道理。现实中会不会遇到胡搅蛮缠的人？当然有可能。那么你该怎么办呢？如果是我的话，我会选择硬上，就算你强烈反对我也一定要开。因为作为销售，我的工作价值就是实现厂家的销量目标，如果新开渠道是必经之路的话，那我一定要坚定地走下去。毕竟完不成任务，首先要走人的就是我。如果经销商不能理解我的立场，那我也没必要理解经销商的立场。还有最重要的一条理由：作为厂家，永远不能受制于人，无论对方有多大的体量。提高渠道对新年销售目标的接受度新一年的销售目标很可能成为厂商之间的一个矛盾点。作为厂家来说，永远是希望销量增长的，而且还要高速增长，很少有厂家能抵抗得了提高市场占有率的诱惑。作为经销商，当然也希望能够把销量做上去，这样自己的利润会更丰厚，在当地的业内影响力也会得到加强。虽然在大方向上厂商的目标是一致的，但是在具体的数字上，厂家的要求往往要高于商家的期望。因为这个目标与厂家设计的奖励政策挂钩，较高的目标意味着拿不到奖励的风险也更高，有些经销商前台的利润可能已经很薄了，就靠着后台这点政策赚钱，所以有动机将销售目标往下压。当然，也有的经销商经营匕比较“稳健”，换句话说是“小富即安”，认为目前的状况已经很舒服了，赚的钱也够用，不太愿意销售目标增加太多，给自己增加压力。当经销商不愿意接受厂家设定的销售目标时，一般我建议采取三种方法应对，“威胁”新开渠道算一种，前面已经谈到，这里不再赘述。另外两种，一个是“威逼”，一个是“利诱”。所谓“威逼”，就是讲故事，我每次给经销商做培训时都会讲马太效应这个故事。我讲的版本是这样的：在某个地方有位国王，他有三个贴身仆人。一次，国王要外出旅行，临行前给三个仆人每人一锭金子，让他们自行支配，等旅行结束后再来谈他们是怎么使用的。过了一段时间，国王回来了，叫三个仆人答话。第一个仆人说：我拿这锭金子做了笔小买卖，赚了9锭金子，现在共有10锭金子。国王很高兴，划分出10座城邑让他打理。第二个仆人说：我拿这锭金子去做了投资，现在已经变成5锭了。国王也很高兴，划分出5座城邑让他打理。第三个仆人说：陛下，您给我的这锭金子我觉得十分珍贵，一直用最好的布料包裹着供在家里。您看，我手里捧的就是，分毫无损。国王听完以后就命令卫兵将他的金锭夺了下来，赏赐给了第一个仆人，然后说了一句：凡是少的，就连他所有的都要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。马太效应这个故事告诉我们一个简单又深刻的道理：这个世界，强者愈强，弱者愈弱；一步领先，步步领先；赢者通吃。我们回顾一下历史就能一目了然。周武王伐纣之后分封的国家，据说有800多个，到了春秋初期只剩下170多个，我们耳熟能详的是〃春秋五霸”。等到了战国初期，又缩减到几十个，我们大多数人能想起来的也不过是“战国七雄”，最后终于由大秦统一了天下。那么其他的国家都去哪儿了？当然是被大国给吞并了。我想，那些小国很多也只是想独善其身，没想过扩大地盘儿侵扰其他国家，最好是大家井水不犯河水，尽量少惹麻烦，让我偏安一隅就行了。可有些大国不这么想，今天我比你强大，不趁机吞了你，明天万一你比我强大了，你把我吞了怎么办？所以先下手为强。这和刘慈欣老师在《三体》中提到的〃黑暗森林法则”很相似，和博弈论中的“囚徒困境”也很相似。都说商场如战场，经销商如果不趁早期市场较为宽松的竞争环境把自己做强做大，就很有可能被别的竞争对手挤出市场，到时候你可能连现在这点利润水平都保不住，甚至“生存”都是个问题。所以保持较高水平的增长，赚钱倒在其次，让自己有更扎实的竞争能力才更为重要。商海沉浮，只有船足够大才能走的更平稳。所谓“利诱”，就是在设计奖励政策时，激励经销商做大销量。例如，在提货价相同的前提下，销量规模更大的经销商，可以给到更高点位的奖励；给销量高的商家更多的推广物料和费用支持，活动期间厂家人员驻点帮忙；销量达到一定的规模，可以进入“精英俱乐部”，奖励跨地区学