《做项目-不得不这么干》读后感

《做项目，不得不这么干》读后感

《做项目，不得不这么干》读后感

郇长武

《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。

结合公司和事业部对项目里程碑达成率的要求，通过学以致用有关的经验教训，强化项目经理责任意识，全力以赴冲刺项目里程碑，按合同要求完成阶段性任务，进一步提高合同履约率，是期望通过阅读实现的目标。读书体会如下：

项目管理"没有近路"

唯有付出不懈的努力

本书没有宣扬大思想。因为大道理好讲，小事情难做。更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，关键在落实、对行为的管理。项目问题错综复杂，都用一些常规方法来解决；走捷径的结果往往是原地打转，问题照旧。常见问题解决了，方法落实好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。"该出的汗总得出，改付出的总得付出。"现实中的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。

有人类的时候就有项目管理，需要着眼实干，注重解决实践中的常见问题。项目管理做的好无非是善于思考和总结提炼，在行为上更得力。如果忽略细节、忽视常识，那么注定没法建立一流的项目管理。

按套路开展项目，

通过启动会议获取团队承诺

好结果来自对客户及其业务的理解，深入了解干系人及项目需求。需求管理问题对于项目的成果和潜在的失败有明确的影响，糟糕的需求管理成为项目最终失败的潜在因素。在改进需求过程上投入精力是一项划算的投入。人的需求一定存在某个"痛点"（PainPoint）令其不舒服，只有找到了痛点，才能明白其所有观点的真正由来。每个人都生活在自己世界中，站在自己的角度看问题。重视干系人（特别是客户）潜在或隐含的业务，是项目最终成功的关键因素之一。

现实中，痛点表现出来就是其最担心的方面，能否找到痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败。一个常见的例子是，项目的本质是业务问题，而技术背景出身的项目经理往往常将项目看作技术问题。寻找痛点的一个简单方法是关注对方的重复语言。需求调研的核心是澄清而非说服，识别需求后面的业务动机，获取真实需求，挖掘痛点并给出相应的解决方案是项目管理者不可回避的挑战。

当今世界正处于快速的变化中，越来越多的不确定性正在发生，社会的节奏现在越来越快，大家更倾向于"先干起来"的理念而忽略了仪式的重要性。一个好的项目启动会（开工会）有助于帮助项目团队的每个人在同一起跑线上、向着同一个目标前进。历史证明，很多项目失败的原因是因为他们不了解管理层对项目的期望。相反，如果我们团队成员时间，让大家彼此了解和与管理层建立良好的关系，当项目后期遇到困难（所有项目都会遇到）时，前期的工作效果就显现出来了。

团队主动沟通，做到有效沟通

一个项目的成功或者失败是与花在跟发起人和团队进行沟通的时间以及沟通的质量直接成比例的。德鲁克先生说"在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话".一个项目经理很重要的工作就是沟通，必须在正确的时间以正确的方式向正确的人沟通。"永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息",与发起人通常会有三种其他类型的沟通：突发事件沟通、非正式的沟通、正式的沟通。

项目经理是沟通的核心，做好项目的沟通计划是必需的，使用沟通矩阵核查沟通问题，选择合适的语言模式。管理干扰，降低工作被打断的高昂代价。创造和使用项目工具是项目组织优秀与否的本质区别，知识工具化、工具可视化是核心竞争力。同时，不解决问题的实质，仅依赖于工具是难以取得实效的。项目组每个成员需要时常提醒自己"沟通、沟通、再沟通"并天天反省。

管理和控制变更，避免进度游戏

唯一不变的是变化，频繁变更时项目管理的最大难点。每个项目都有诸多限制和制约因素——范围、质量、进度、预算、资源等，项目管理团队应对此加以关注。项目计划制订时，人们倾向于乐观，因为项目的不确定因素导致实际过程却是复杂的。必须面对的现实是，要素完备、可以完全按照理论来实施的项目几乎不存在。项目经理的价值就是在要素不完备的情况下寻求可行解。项目计划应注重实效，估算准确而非精确。"恰到好处的规划"随项目进展不断进行规划和重新规划——渐进明细、滚动式计划，认识"计划、计划、再计划"的重要性！

把握问题关键，提升项目团队绩效

人是最宝贵的资源，又是最靠不住的资源。激励不能使团队的智商提高到120,但是，不进行有效的激励，团队的智商可能会变得比62还要低。激励技术人员是令管理者头痛的事，重视跨项目团队协作存在的问题。提高项目团队的执行力，管理并化解文化冲突，让员工深信工作的价值，管理者需要发挥导向作用。及时表扬、真诚激励，让员工参与项目管理，帮助员工成功、拓展晋升途径。

激励是比惩罚更有效的措施，让员工获得激励，培养和保护员工的成就感。好的激励应该建立在公正和公平的考核与评价体系基础上，而且考核与评价体系本身也是影响成本的重要因素。项目奖金从哪里来？项目奖金从减少项目的浪费中来，这样不仅不会增加成本，还会增加效益。体系合理，项目成本就能很好地控制，从而大大节约成本开支。那些考核与评价体系不合理的公司，无一例外地发生了项目成本大量浪费地现象。

提升能力、管理自己、影响他人

干系人管理最体现项目管理者的水平，管理发起人和客户并远离是非，加强自我修炼。项目成功需要称职的职能部门，让干系人为项目"付出".项目经理需要获得各部门对项目投入的承诺，避免混乱，有效项目治理和知识管理是保证，做知行合