中国成功企业的构思

中国成功企业的构思简单地说，企业就是老板实现梦想、目标，实现社会责任的机器。成功的企业讲的是企业的可持续发展。企业主为了让企业正常、健康运作，就会制定许多符合企业发展的制度，战略，选他该选的人。一、成功企业的共同点世界上大部分成功的企业共同点是企业提供了卓越的服务或卓越的产品。 那么，企业选择员工就会选择、留下那些卓越的员工。全体员工在他们各自的岗位上的卓越构成了企业的竞争力。成功企业的第二个共同点就是他们的整体环境、整体企业文化是乐观、上进的。员工好的心境、快乐的心境才能给客户带来优质的服务，才能生产高品质的产品。成功的企业还有一个共同点就是他们不断在做出改进。也就是在不断超越，不断在创新。个人超越自我、企业超越自我都是为了创新，为了使自己的企业与其他的企业不一样，变得其他企业与之无法竞争。企业的创新力来自员工的创新力，而员工的创新力来自于员工不断地实践学习。围绕自己的岗位去学习、去实践、去突破才能创新。二、中国成功企业的标准（一）构建符合中国国情的企业文化1、企业文化构建标准现代企业之间的竞争，不仅是产品上的竞争，更是企业文化之间的竞争，企业的经营者越来越深刻地认识到，优秀的企业文化对企业的经营和管理是多么重要。那么，企业文化必须满足什么标准，才能使其为企业的经营和发展服务呢？企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，一是企业家的精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念，当企业文化充分体现领导者的精神个性时，企业领导者才可能做到身体力行和不遗余力地宣讲；二是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，企业的组织个性体现了企业在经营过程中的一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质对企业的将来成功有极大的价值。其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的，就是说优秀的企业文化必须充分体现对企业战略的全面支持功能。企业文化必须确保对企业绩效的提升功能，使企业文化充分体现企业的价值观，为企业的经济效益服务。这就要求我们找到企业文化和企业战略的对接点，

让企业文化充分体现对企业战略的全面支持功能。第三，优秀的企业文化必须基于商业准则的。基本的商业准则，是指企业在市场中的基本游戏规则，例如：诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。一个不诚信的企业或没职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任，又怎么能得到社会公众的认可，展，企业只有遵守商业准则，才能和市场的变化相适应。而这样的企业又怎么成功和持续发优秀的企业文化必须尊重人性，个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而第四，优秀的企业文化必须是基于人性的，换言之，而这样的企业又怎么成功和持续发优秀的企业文化必须尊重人性，个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用，任何一个企业的文化如果背离了人性，那么这种文化就是一种缺乏包容性的文化，一种扭曲的文化。我们可以从惠普、IBM和摩托罗拉等企业的文化中发现这一点，这些企业之所以能有今天的成就和地位，与它们以人为本 （尊重人性）的企业文化是分不开的，尊重人性是所有优秀企业文化的核心和基础。以上4个共性并不是相互独立的，而是一个层层递进的关系，在构建企业文化的过程中，首先找出企业家的精神个性和企业组织的个性，然后与企业战略对接，最后从商业准则和人性层面上进行完善和提升，从而全面提升企业竞争优势，通过实施，让弱势文化变得强而有力，让优秀的文化变得更加卓越。2、企业文化主体思想企业愿景所谓企业愿景，是指企业发展的目标以及对未来的构想，它勾画的是企业的大方向。企业愿景之于企业犹如梦想之于人，所以愿景也可以说成是企业的一个梦想，是企业对未来发展作出的长期规划，描绘出的远大的发展宏图。这将是企业不断发展的原动力!好的企业愿景，能激发员工工作潜能，促使他们围绕既定的目标奋斗，就像做圆周运动时产生的向心力，让企业在高速发展的同时，沿着既定轨道，不至于脱离发展目标。那么，企业愿景的特点是什么?具备了以下四个特点，就可以称得上是一个好的企业愿景了。企业愿景的特点之一：清晰可视愿景作为人们所向往的美好前景，应当是能够联想、描绘得出的，当员工看到相关的文字表述时，头脑中能立刻呈现出清晰、具体的图景，从而自发地产生一种尽快实现愿景的思维冲动。如果企业愿景不够清晰、具体，不能通过想象在员工头脑中清晰显现出来，企业愿景的激励作用就得不到有效发挥，其存在也就打上了折扣，甚至形同虚设。企业愿景的特点之二：适度一个好的企业愿景应给员工带来希望和憧憬，它所描绘的图景必须是员工经过辛勤劳动能够实现的。如果愿景定得太高，远远超过员工的实际执行能力， 或者定得太低，使员工轻而易举即可实现，这种企业愿景的激励作用就达不到应有的效果， 以愿景实现对员工的引领也就成了空话。只有愿景适当，让员工跳起来能够摘到桃子”员工的积极性才能调动起来，员工才愿意付出努力实现愿景所描绘的目标。 这如同用手去拉一根橡皮筋，如果绷得太紧（愿景定得太高），张力太大，皮筋就容易断掉且易伤手 ；如果绷得不紧（愿景定得太低），张力太小甚至为零，皮筋就失去了它的存在意义。企业愿景特点之三：关注员工利益愿景不同于远景，两者的区别在于愿景是员工希望达到的图景， 而远景是企业或者企业领导层所期望的目标。愿景发挥作用的原理是通过构建适度、 清晰的图景以激发员工的内在潜能，调动员工的积极性、主动性和创造性，并在实现愿景目标后得到合理的利益报酬与价值体现，从而为持续激发员工潜能创造条件。 如果愿景忽视员工的合理利益， 员工就会质疑自身努力的价值，工作的主动性、积极性必然随之降低，创造性更无从谈起。另外，企业的愿景目标实现后，如果员工的合理利益被打折兑现， 员工的情感就极易受到伤害， 从而对今后的工作产生较大的负面影响。 因此，构建企业愿景时，企业应充分考虑企业和员工的实际，将员工的合理利益诉求作为愿景构建的一个重要考量因素。企业愿景特点之四：目标细分企业愿景与企业发展战略密不可分。 愿景为发展战略提供了蓝图，发展战略则是企业愿景的具体化和阶段化体现。企业愿景能否为企业发展战略提供方向和指导， 关键看它是否对目标进行了细分和具体化，这是一个好企业愿景的基本条件。 如果企业愿景笼笼统统、模模糊糊，没有形成可执行的细化措施，那么这个所谓的愿景也就成为一纸空文。企业愿景是企业文化的导航灯，指引着企业战略的发展方向，是企业发展需要关注的重中之重，无论是其所处的地位还是其产生的作用。 企业愿景犹如企业的梦想，构建它要慎之又慎，不仅考虑到企业的未来，还要考虑员工的利益。（二）战略管理企业战略是航标，是指南针，确保方向性不会错。没有他企业没有方向。研究企业管理的人往往都会强调战略对一个企业的重要， 但是在现实中，很多企业却不太重视战略，也没有专门的战略管理部门，甚至连专门的战略管理人员的没有，然而这些企业中有相当一部分业绩还不错。这到底是为什么？是我们太过于强调了战略重要性， 还是这些企业根本没有意识到战略的重要性呢？到底企业战略重要性几何？本人觉得出现以上问题和困惑主要有三个方面原因。首先，对战略的认识不一样的原因。战略是一个统称，对什么是战略，战略是什么样的，不同的人对它的认识是不同的，而且从不同的角度看，结果也是不同的。 MBA教材和书本上在讲一个企业的战略时一般包括：使命、愿景、战略目标、业务竞争战略等内容。但是，现实中，针对某一个具体企业的战略时， 往往不是这么样样俱全。比如，前几年GE和杰克？韦尔奇在企业界影响非常大，很多人在讲企业战略时，也喜欢拿GE数一数二战略举例。那数一数二"是战略么？它既不是使命、也不是愿景、更不是战略目标，怎么能称为战略呢？其实数一数二是GE业务选择战略，更准确的说应该是GE业务选择的原则，也就是GE用能否成为行业数一数二”来选择和评判自身拥有的各项业务是应该保留发展还是退出放弃，有能力成为行业数一数二的业务，就保留，并投入相应的资源发展、强化， 没有能力成为行业数一数二的业务就通过收缩、出售等方式逐步退出放弃。从 GE的例子，我们可以看出，在现实中，一个企业的战略表现往往是非常多样的， 比如有的企业只有简单的战略思想或战略原则，有的企业有详细的、系统的战略规划。应该说，每一个企业都有自己的战略，只是具体的表现形式不一样，粗略程度不一样，与企业实际情况是否吻合的程度不一样等差别。没有战略管理部门和管理人员的企业，其战略可能只存在于老板脑中的战略思想和战略原则，虽然它没有系统的战略规划详细和科学，但是不等于它没有战略。其次，企业领导人/团队的主导经营思想不同的原因。现实中，千千万万企业的领导人 /团队其主导的经营思想是千差万别的， 不同的经营思想，将导致对战略看法的不同。 根据企业在某一特定时期的经营的主导思想， 我们可以把企业划分成三种类型的企业： 赌博型企业、投机型企业和投资型企业。赌博型企业的特点是企业在某一时间发现某一赚钱的机会， 然后企业把所有的资源能力（包括可动用的资源和能力） 全部投入到这个机会上，谋求赚取暴利，这样的企业在现实中有相当一部分，如果赌博”获得成功将赚到一桶金”如果失败，就破产关门。这些企业的规模一般相对比较小，或者是处在创业初期，对于这样的企业其战略就是 赌博”战略，一旦选定了赌”的对象后，剩下的就是具体的博”方案设计和执行了。赌博型企业不可能形成长远的战略规划，因为其一切行为都是非常短期的甚至是谋求 马上”获利。我们可以拿一个好理解但是不是很恰当的比喻来做说明， 好比对于一群银行抢劫团伙，他们的工作就是寻找可能的抢劫机会，一旦找到剩下的就是设计具体的抢劫方案和实施抢劫了， 如果成果获得大量回报”如果失败可能一无所获甚至郎当如银铛入狱。因此，对于一个一般抢劫团伙来讲一般不可能会有长远的发展战略规划。投机型企业的特点是企业（往往是领导人）具有非常敏锐的直觉，能很好的抓住有利的机会，投入相应的资源和能力谋求企业的发展。 投机型企业与赌博型企业不同， 投机型企业所冒风险比赌博型企业要小， 而且他们的行为不一定专注于某一个具体的目标。 比如，在我国最近几年的房地产行业的企业， 有的是投机型的企业，有的是赌博型的企业。赌博型的企业的特点是针对某一两个项目在赌， 而投机型的企业是抓住我国房地产发展的独特时机进行投机赚钱。投机型企业盈利的主要原因是行业总体环境非常好， 而不是自身的能力和水平有多高。投机型企业容易沉醉于自己的成功， 对战略的重视程度往往也不是很高， 只有比较有远见的一小部分企业才会保持清醒头脑， 未雨绸缪，从更长远的角度考虑企业的发展， 重视企业战略。投资型企业的特点是企业谋求长远发展， 基业长青，真正想做一番事业。对于这样的企业他们一般非常重视企业管理的改善和提升， 也非常重视对企业发展方向的把握， 他们会非常重视企业的战略管理。比如，柳传智总结带领联想成功的关键为：建班子、定战略和带队伍，从中不难看出，联想对战略的重视程度。三年发展靠机遇，十年发展靠战略 ”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业， 没有正确的战略指引是非常困难的。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。（三）优秀前瞻的人力资源管理1、好的工资待遇好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的， 因为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你的自尊心得到满足， 也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来， 让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。 我们这里说的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。 好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。2、完善的福利待遇好公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加了附加商业保险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福利； 住房公积金除了按国家规定补贴外， 还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补贴；交通补助能够使员工缩短在路上的时间;免费的午餐代表了公司对员工的关心，好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。3、较多的培训机会对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。4、公平的升迁机会好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人，所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上，好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。5、有序的制度管理好公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于管理者，法治大于人治；一切都会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事情都可以在规章制度中找到。在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于员工业绩的兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩罚，不会因为一点小错误，就将一个好员工辞退。（四）现金流的管理企业现金流来源的合理匹配。记得郎咸平博士，在对多元化企业点评中，曾经高度评价李嘉诚的和际黄埔和华润集团现金流的稳定性，不同产业周期企业现金流的相互弥补，构造了一个完美的现金流曲线。对此我深以为然，中国的企业，特别是处于发展阶段的企业，其专注于一个产品或行业时，往往能获得成功，而当其积累一定资金，在创业冲动作祟时，盲目的癔动带来的是灭顶之灾。因此，对于一个企业的考察，要首先着眼于财务，而财务最主要要关注现金流的来源与匹配性。对于单一化企业，考察的是产品研发、生产、营销、售后与现金流的匹配性；对于多元化企业，考察的是不同子产业单独的现金流供应以及这种供应的匹配性。这个问题的正确答案应该是：资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。这个问题的正确答案应该是：快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前 “快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用 ERP。总之在这个快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国 GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。 从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以企业必须时刻清醒地知道：第一，有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二， 资金每年周转多少次？每周转一次，企业收益有多大？所以，企业必须针对性做到以下几点：客户需求量大、价格低。这是企业以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；库存周转。设定库存量上下限和库存周转时间，超过库存周转时间，就要降价立即处理掉；产品特供。向客户提供定制的特有产品。五）销售的管理第一个问题是：“我的产品卖给谁？”也就是说产品的市场在那里。第二个问题是：“我产品的市场有多大？”即这个市场的容量能否让你盈利。1、以顾客为中心在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成；就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城；如 ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功。有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3M公司。有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提供综合解决方案，他就是阿里巴巴集团。纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。2、正在改变的商业规则当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化：第一，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元；第二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实；产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，使品牌差异化日益艰难；第三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式 ——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决问题。更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体的解决方案，从而使IB