组织与个人成长之道人力三大资本经营详解演示文稿

组织与个人成长之道人力三大资本经营详解演示文稿本文档共88页；当前第1页；编辑于星期一\18点30分优选组织与个人成长之道人力三大资本经营本文档共88页；当前第2页；编辑于星期一\18点30分大纲

公司是什么？公司要什么？☻☻客户是什么？客户要什么？☻

员工是什么？员工要什么？☻培训是什么？培训干什么？本文档共88页；当前第3页；编辑于星期一\18点30分一、公司是什么？（一）著名学者与企业家的论述1、企业不仅是经济单元，企业还是情感单元，是社会的责任单元，家长把子女送到你的公司来，不仅仅是为了让他们学会挣钱和养家糊口，更需要他们在社会上独立，有做人的尊严，学会与人相处，获得生存的本领，因此，企业要成为他们的学校，对他们的一生负责任。企业最大的资产是人，企业即人，成也在人，败也在人。松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。——松下幸之助2、一个伟大的企业能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。——托马斯·彼得斯

本文档共88页；当前第4页；编辑于星期一\18点30分一、公司是什么？

3、通过被雇用，我们获得生活所需的费用，成就自己的人生，养活自己的家人，这些钱是从公司那里获得的。——大前研一4、在经营公司的过程中，我逐渐把爱人、珍惜每个员工作为经营公司的一个目的，把实现所有员工物质和精神的幸福作为公司的核心理念。——稻盛和夫5、公司的一个影响是带来了某种平等，它打破了某些观念，比如特定的生活方式，只有贵族或富人才有权享受，比如有些人生来就高人一等。

——麻省理工学院斯隆管理学院院长施密特雷恩6、我认为一家理想的公司是这样的地方，每位员工都能够充分参与，并且全力为公司的成功贡献自己力量。——杜邦公司董事长柯爱伦

本文档共88页；当前第5页；编辑于星期一\18点30分一、公司是什么？

7、在今天或者明天创造利润是容易的，而一个真正的企业和企业当家人的使命是让他的企业，可以有可持续的收益和发展。——欧莱特集团首席执行官让.保罗.安巩

8、公司应该传达一个更好更正确的财富观，再有一个，公司应该更好地去做一些慈善事业，为整个的社会尽些责任。——联想集团董事局主席柳传志9、能够通过自己的理念和思想，去影响这个社会，完善这个社会，让每个人懂得交易、平等、分享、透明，我觉得这样的公司，在我看来是受尊重的。——阿里巴巴集团董事局主席马云

本文档共88页；当前第6页；编辑于星期一\18点30分

公司是一个组织系统

组织的定义切斯特.巴纳德（管理学理论中社会系统学派的创始人）：正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。卡斯特（美国系统管理学派的代表人物）：

一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统：人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统：人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统：处于社会关系中的人们；一个管理分系统：负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。马利克（德国管理学家）：管理就是资源向着价值的转换；在知识经济条件下，管理就是知识向着价值的转换。

本文档共88页；当前第7页；编辑于星期一\18点30分小结：公司是什么？

1、公司是一个由物质、制度、知识、精神心理、社会、行为等子系统构成的系统；

2、公司是由管理资本向客户价值转换的媒介与平台；

3、公司是社会物质文明与精神文明的创造者。本文档共88页；当前第8页；编辑于星期一\18点30分二、公司要什么？

如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。

——摘自彼得.德鲁克《企业是什么》，载于哈佛《商业评论》2005年12月号本文档共88页；当前第9页；编辑于星期一\18点30分二、公司要什么？

利润、成长、持续发展、知识、能力？主动性、积极性、创造性？最佳观点、见解、模式、方案？想象力、创造力、学习力？奉献、团结、自觉、节制、承诺、投入？凝聚力、向心力、竞争力？忠诚、感恩、信赖、满意？本文档共88页；当前第10页；编辑于星期一\18点30分二、公司要什么？（一）公司命运的四种类型

1、昙花一现型（短命型）2、芸芸众生型（普通型）3、平安长寿型（长寿型）4、基业长青型（卓越型）本文档共88页；当前第11页；编辑于星期一\18点30分二、公司要什么？本文档共88页；当前第12页；编辑于星期一\18点30分

二、公司要什么？（二）基业长青型公司的四大特征：

高品质是因,其余是果

想要得“真果”，必须修“正因”高品质高成长高绩效高适应本文档共88页；当前第13页；编辑于星期一\18点30分适者生存，不适者衰亡。存者：L≥C;亡者：L＜C生存法则进化法则胜者：学习速度＞竞争对手败者：学习速度＜竞争对手

制胜法则（1）变革：发明新的行为，创造新的技巧，以新的方式利用环境；（2）社会传播：个体的行为通过某种程序向整个群体传播；（3）活动性：有能力四处活动，能成群活动而不是相互隔绝。

1、“高成长”的逻辑——三大法则

（成长如何能够实现？）

本文档共88页；当前第14页；编辑于星期一\18点30分拉马克学说拉马克(Lamarck,1744—1829)，法国人，被认为是科学进化论的创始者，1809年发表了《动物哲学》一书系统地阐述了他的进化理论，既通常称的“拉马克学说”。主张物种可变、生物进化，强调进化的缓慢性与渐进性，并认为动物进化的原因是环境的对生物的影响。关于动物进化的机制，概括出了两个著名法则：

用进废退——“拉马克第一定律”：在每一个尚未超过限度的动物中，任何一个器官使用的次数越多，持续时间越长，就会使那个器官逐渐加强，发展和扩充，而且还会按使用时间的长短成比例地增强其上述能力；这样的器官如果长期不用就会不知不觉地被削弱和被破坏，日益降低其能力，直至最后消失。

本文档共88页；当前第15页；编辑于星期一\18点30分2、“高绩效”的源头——三个理论

（绩效到底源自哪里？）（1）客户价值与利润链理论：

客户价值决定客户满意度进而最终决定企业盈利水平:

客户价值员工（内部客户）满意度客户满意度客户忠诚度企业盈利能力和盈利水平本文档共88页；当前第16页；编辑于星期一\18点30分

（2）农事理论“种瓜得瓜种豆得豆”、“种什么因得什么果”。“投入才有产出”与“有投入不一定有产出”

投入什么（要素）？投入过程质量？——科学发展观；平衡记分卡；粗放型与集约化发展方式。农事理论与系统思考：因果在时间上的不一致、空间上的不一样；“昨天决定今天，今天就是明天”；慢与快、软与硬、隐与显的辩证法。本文档共88页；当前第17页；编辑于星期一\18点30分（3）勒温的场理论社会心理学之父勒温认为：一个人的行为(B)取决于个人(P)和他的环境(E)的相互作用。

B=f(PE)员工行为组织环境个人特性关系的性质本文档共88页；当前第18页；编辑于星期一\18点30分管理行为与情绪的关系

管理行为规划、决策组织领导激励、沟通控制情况的不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产

情绪本文档共88页；当前第19页；编辑于星期一\18点30分3、“高品质”的内涵——三大资本

（品质究竟意义何在？）精神资本社会资本知识资本组织的三大资本

指一个组织基于知识运行和管理体系的发现问题、研究问题和解决问题的能力。是一种由精神力量驱动而形成的将自我能力或能量投入或奉献于工作或事业的意愿，不仅包括信仰、价值观，还包括情感、心理等其他精神因素。指为了实现组织愿景与目标，在企业内部局部或个体之间互相信任、互相依赖、相互合作、相互支持，形成组织整体合力的的一种关系或“社会资源”。本文档共88页；当前第20页；编辑于星期一\18点30分4、“可持续”的基因——三论人性

（人本文化怎样育成？）

公司的可持续发展——由公司的寿命决定

组织的寿命——由文化决定

创建学习型组织——塑造组织文化

学习型组织文化核心——以人为本的文化2314本文档共88页；当前第21页；编辑于星期一\18点30分三论人性人性的根本

主体性：每个人期望成为自我管

理的主体，而不是被管理的对象；

需求：力图从必然王国走向自由王国，追求至真至善至美，满足对利益、欲望、幸福生活和理想人性品格的多种需求；

矛盾性：人的自然属性与社会属性的统一，现实人性弱点（兽性）与对理想人性追求的统一。人性的实质人性的特点本文档共88页；当前第22页；编辑于星期一\18点30分小结：三个角度

从“公司要什么”看“公司是什么”从股东角度：“公司是什么？”

高成长的参天大树高绩效的先进机器高适应的百年老店高品质的唐僧队伍

从社会角度：“公司是什么？”

客户价值的创造者股东利益的守护者社会责任的担当者人类文明的推动者员工幸福的受托者本文档共88页；当前第23页；编辑于星期一\18点30分小结：从“公司要什么”看“公司是什么”从员工角度：6幸福人生的大合唱5文化育成的大沃土4精神砥砺的大气象3情感升华的大家园2知识传播的大学堂

1实践锻炼的大熔炉公司是什么？本文档共88页；当前第24页；编辑于星期一\18点30分公司的意义（对于员工）不仅实现团队的目标，更能实现自身的价值

不仅能够提升技能，更能不断完善人格；

不仅获得物质报酬，更能使人性日益丰满;

不仅能够创造客户价值，更能持续拓展人生舞台；

不仅能实现“小我需求”，更让我们达到“大我”的境界。本文档共88页；当前第25页；编辑于星期一\18点30分公司目前得到了什么？

研究结果表明：一般企业的情形：20%与管理者对着干，20%做次品，20%不稳定，20%产生绩效，20%创造性劳动。咨询公司盖洛普对全球各行业的1000万消费者、300万员工、20万经理人的调查发现，企业（包括世界上一些最大和最致命的企业）最多只利用了人的潜力的1∕3。问题在哪里？因为忽视了情感的因素。企业的寿命：1970年的500强，1983年三分之一销声匿迹；90%的中小企业活不过10年。本文档共88页；当前第26页；编辑于星期一\18点30分三、客户是什么？

客户决定了企业是什么。只有当客户愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。对于企业的前途和成功尤其不那么重要。企业认为自己的产品是什么，并不重要；而客户认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性影响。客户的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。

——摘自彼得.德鲁克《企业是什么》，载于哈佛《商业评论》2005年12月号

本文档共88页；当前第27页；编辑于星期一\18点30分三、客户是什么？

（一）客户的概念

“客户”的概念是在商品交换中产生的。市场营销学理论认为，客户是对企业产品和服务有特定需求的群体，是商业产品或服务的采购者。他们可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。

客户价值理论认为，企业在向客户提供价值的同时获得利润，客户在接受价值让渡的过程中为企业创造利润，双方是一个共赢的局面，只有共赢才能保证长期获利，而公司利润的实现依赖于客户价值的实现。因此，客户是企业销售和服务的主要对象，是企业经营活动得以维持的根本保证。本文档共88页；当前第28页；编辑于星期一\18点30分三、客户是什么？（二）客户的范畴

(1)消费客户：购买最终产品或服务的零散客户，通常是个人或家庭。包括潜在客户、意向客户、准客户、签约客户;

(2)B2B客户：购买你的产品或服务，并在其企业内部将你的产品附加到自己的产品上，再销售给其他客户或企业以赢利或获得服务的客户;

(3)渠道、分销商、代销商;(4)内部客户：企业内部的个人或机构本文档共88页；当前第29页；编辑于星期一\18点30分三、客户是什么？（三）客户是需求的载体和代表

满足客户是经营的表面现象，满足需求才是本质。竞争激烈的环境中，企业的营销活动都应当以满足和引导客户的需求为出发点，通过实现客户价值而最终获利。本文档共88页；当前第30页；编辑于星期一\18点30分四、客户要什么？（一）客户价值客户需要从企业的产品和服务中得到需求的满足，包括物质方面和精神方面需求的满足，指利益需求、舒适感、精神共鸣、被欣赏和重视等精神体验。肖恩•米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。客户价值决定客户满意度进而最终决定企业盈利水平

本文档共88页；当前第31页；编辑于星期一\18点30分四、客户要什么？

（二）客户价值的计算

产品与服务效用+过程质量

客户价值=——————————————=价值回馈（客户所要）价格+消费时间与费用成本

外化价值客户价值价值回馈内含价值外化价值价值回馈内涵价值

琳达·格拉顿（伦敦商学院研究组织行为学的副教授，也是研究人力资源战略意义的全球性权威）：

情感（精神资本）内含价值=人力资本知识（智慧资本)

社会资本本文档共88页；当前第32页；编辑于星期一\18点30分

德鲁克提醒企业家要始终关注客户，利润只是企业经营的必要因素，而不是企业的目的，唯有不断创造客户，创造客户价值，才是企业基业长青的基石。

张瑞敏要求各级干部时刻用德鲁克的三个问题警示自己：“我们的业务是什么？”“我们的客户是谁？”“客户认为什么最有价值？”本文档共88页；当前第33页；编辑于星期一\18点30分五、员工是什么？（一）员工的定义员工是客户价值的创造者，是指企业（单位）中各种用工形式的人员。根据马斯洛的需要层次理论，员工具有薪资利益（生理需）、职业机会（安全需要）、社交支持（归属需要）、受人尊重（尊重需要）、成就感（自我实现需要）等方面的需求。成就感受人尊重社交支持职业机会薪资利益本文档共88页；当前第34页；编辑于星期一\18点30分马斯洛的需要层次理论1.生理需要

2.安全需要

3.社会需要

4.尊重需要

5.自我实现需要本文档共88页；当前第35页；编辑于星期一\18点30分著名企业家如何看待员工？♣办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。——柳传志♣自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——IBM创始人托马斯.沃森♣把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。——比尔·盖茨♣如果把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺取，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。——美国钢铁大王卡内基♣是员工养活了公司。——李嘉诚本文档共88页；当前第36页；编辑于星期一\18点30分五、员工是什么？（二）知识员工知识员工（Knowledgeworker）的概念最早由管理学大师彼得•德鲁克在1959年的《明天的里程碑》提出。将知识型员工界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”，即知识员工的工作主要是一种思维性活动。我们认为知识员工就是那些创造财富是用脑多于用手的人，主要从事脑力劳动而不是从事体力劳动，思想有一定深度活创造性，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。21世纪最大的管理挑战是如何提高知识员工的劳动生产率。保险行业的特殊性决定了，我们系统30多万员工都是知识员工。本文档共88页；当前第37页；编辑于星期一\18点30分五、员工是什么？（三）知识员工特点

1、受教育程度较高，具有较高个人素质

2、具有较高需求层次

知识员工的需求结构是一种混合交替式的需求结构。知识员工往往更注重自身价值的实现，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果和更高的个人成就，注重他人、组织及社会的认可和尊重，实现自我价值。12本文档共88页；当前第38页；编辑于星期一\18点30分五、员工是什么？（三）知识员工特点

3、知识员工掌握了知识这种核心生产要素

知识员工与非知识员工的本质区别在于知识员工占有特殊的、组织无法控制的生产要素——知识资本。而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会，所以，知识员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。同时由于知识型员工的最大价值在于拥有知识，为了自身知识资本的保值和增值，更新知识成为知识型员工的强烈欲望。本文档共88页；当前第39页；编辑于星期一\18点30分五、员工是什么？（三）知识员工特点

4、知识员工从事知识劳动

知识员工主要从事思维性的知识性工作，劳动过程往往无形，且可能发生在任何时刻和空间，工作没有确定的流程和步骤，故知识员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。此外，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性，因此要求知识员工具有创造性，依靠自己的知识禀赋和灵感适应复杂多变和不确定环境下的挑战性工作。本文档共88页；当前第40页；编辑于星期一\18点30分80后员工特点♣心智尚未成熟，抗压能力差82.3%♣自我意识强，不愿被束缚79.8%♣乐于表现，个性鲜明62.1%♣思维活跃，创造力强54.8%♣有理想，崇尚自由50.0%♣追求生活品质，金钱欲望较强49.2%♣敢于尝试，接受新事物、新理念46%♣涉世不深，不谙世事36.3%♣有一定的教育基础，文化水平高33.9%♣家庭基础好，生活压力缓解33.1%本文档共88页；当前第41页；编辑于星期一\18点30分六、员工要什么？（一）国外研究

对知识型员工激励的系统研究，国际上主要以管理学家玛汉·坦姆仆和安盛咨询公司的研究为代表。

玛汉·坦姆仆（1996）经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。玛汉·坦姆仆的研究成果表明：与一般员工相比，知识员工更加重视自身的成长，要求给予自主权，而且金钱的边际价值有所降低；因此对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

而安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院合作分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的160名知识员工的激励因素，发现前四位的激励因素为报酬、工作性质、提升、与同事关系。本文档共88页；当前第42页；编辑于星期一\18点30分美国研究者

对知识员工价值取向重要性排序

1、能够做令自己感觉良好的工作2、能够成就一些有价值的事3、能够学到新东西4、有机会发展自己的技能

5、工作中有一定的自由度

6、能够做自己最擅长的工作

7、拥有完成工作所需要的资源

8、受到同事的尊敬9、取得有关工作业绩的反馈信息

10、能够参与决策

11、有工作保障

12、工资数额

13、得到同事善待

14、同事是否友善

15、良好业绩收到表彰

16、福利待遇良好

17、有升职机会18、工作的物质环境本文档共88页；当前第43页；编辑于星期一\18点30分六、员工要什么？

（二）国内研究

以张望军、彭剑锋，以及文魁、吴冬梅的研究具有代表性。

张望军和彭剑锋的研究发现我国知识型员工的需求特征为：

1、工资报酬与奖励——获得一份与自己贡献相称的报酬，并且使自己能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩相挂钩；

2、个人的成长与发展——存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；

3、公司的前途——知识型员工既看重金钱财富和个人能力的发挥等要素，也看重公司的发展前景。这说明公司的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的；本文档共88页；当前第44页；编辑于星期一\18点30分六、员工要什么？（二）国内研究

4、有挑战性的工作——知识员工希望承担具有挑战性的工作，因为这是对他们个人能力的一种检验和考量，是体现出他们突出于常人的佐证；

5、其它激励因素：晋升机会、有水平的领导、工作的保障性与稳定性等。

文魁，吴冬梅的研究发现，员工的主要激励因素是个人成长、薪酬，工作自主、工作成就、公司的前途等，薪酬是主要的激励因素，但不是最重要的激励因素。国内实证研究显示，中国的知识员工对“经济”和“发展”更为重视，且知识员工的工作态度和行为对经济回报尤为敏感，体现了当前我国知识员工“功利”和“理性”俱存的鲜明特点。本文档共88页；当前第45页；编辑于星期一\18点30分该把员工当什么？

把员工当成本，动词就是——节约把员工当资源，动词就是——利用把员工当资本，动词就是——(经营）回报把员工当人呢？动词应该——是什么？

刘澜针对中国企业员工所做的3次调查，同样的问题，结果却是一模一样。排在前4为的是：激励、尊重、培育、关心；排在后4位的是：说服、指挥、利用、跟随。本文档共88页；当前第46页；编辑于星期一\18点30分“把员工当做人，动词应该是什么”调查（样本总数1229）本文档共88页；当前第47页；编辑于星期一\18点30分如果把员工当人看，应该如何对待？

令人惊讶的是：这4个动词也是德鲁克所倡导的。曾经担任过美国财政部长和美国铝业公司CEO的保罗.奥尼尔，他把自己的成就都归功于自己的老师——德鲁克。奥尼尔说：检验一个组织是否具有巨大的潜力，应该看组织的每一个成员对以下3个问题的回答：“每一天你是否收到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育、训练、鼓励和支持？人们注意到了你所做的事情了吗？这3个问题恰恰就是对上述4个动词的检验。本文档共88页；当前第48页；编辑于星期一\18点30分七、培训是什么？——培训是权力？——培训是义务？——培训是责任？——培训是成本？——培训是福利？——培训是投资？本文档共88页；当前第49页；编辑于星期一\18点30分七、培训是什么

培训是投资

知识经济时代，培训可以提高智力资本对企业发展的贡献率。实践证明，现代企业对员工教育培训投资所带来的收益率，远远超过其他形态投资的收益率。

据美国学者1990-1995年的数据计算，企业实物资本投资的效益比为1：3.5，而智力投资的效益比为1：17.5，后者是前者的5倍；而最近国外的统计资料表明，智力投资的投入产出比已高达1：50。——《遵循突入产出法则，构建保险人才教育培训体制》，张振海，中国保险学会网，2007年3月28日本文档共88页；当前第50页；编辑于星期一\18点30分七、培训是什么怎样理解培训的功能知识的补充、技能的训练理念的更新、态度的优化、知识的补充、技能的训练理念的更新、态度的优化、知识的补充、技能的训练、行为的改变、绩效的提升增值人力资本（知识资本、精神资本、社会资本）

本文档共88页；当前第51页；编辑于星期一\18点30分七、培训是什么（三）深化理解

核心价值的传播

公司经营管理哲学、公司使命的宣导

工作意义的阐释

配合中心工作，对公司大政方针、重大部署的阐释（于国于民于社会、于司于己于客户意义所在）

知识资本的增值

打造并动态维护知识体系，不断地补充更新，升级换代，与时俱进

组织文化的育成

核心价值——方针政策——制度流程——行为标准——行为习惯本文档共88页；当前第52页；编辑于星期一\18点30分八、培训干什么？传统培训体系已无法担当新时期的功能传统的培训体系的特点：一是知识获取的渠道单一；二是知识传播的工具贫乏；三是知识应用机制的落后；四是知识创造文化的缺失。从培训走向学习（从传统意义上的“培训”走向学习型组织意义上的“学习”）必然之选——创建学习型组织学习型组织建设三大工程——打造知识体系，经营知识资本；构建人本环境，经营精神资本；培育协调机制，经营社会资本本文档共88页；当前第53页；编辑于星期一\18点30分

（一）什么是学习型组织彼得•圣吉:“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”本文档共88页；当前第54页；编辑于星期一\18点30分

“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个层次上的发展”什么是学习型组织加拿大学者鲍尔•沃尔纳本文档共88页；当前第55页；编辑于星期一\18点30分

具有强大的组织学习能力的组织（造就组织强大的学习能力进而获得领先的学习速度）

学习型组织是一种环境（组织通过设计和创造有利于组织中的团队和个人学习的组织制度、机制和文化环境，以及各种物质技术条件，核心是人本管理环境）

学习型组织是一系列行为学习方法和工具（引入和创新以五项修炼为重点的一系列科学的学习方法和工具）对于学习型组织的理解本文档共88页；当前第56页；编辑于星期一\18点30分

学习型组织是一个行为体系（能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获知识、传播知识、应用知识和创造知识）

学习型组织是高适应性、可持续性组织（通过知识的高效运行和管理，增强组织群体解决问题,迎接未来的能力，对外部环境各种变化进行及时有效的应对和调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展）对于学习型组织的理解（续）本文档共88页；当前第57页；编辑于星期一\18点30分（二）对于“学习”的理解1、“学”与“习”的结合2、全员学习3、全程学习，全价值链学习4、终身学习，持续学习5、无时不在、无处不在的学习——强烈的学习意识驱动6、学习行为多元化的学习7、与工作相融合的，以问题为导向的，以解决问题为目的学习8、以创新为核心的学习9、以行为的改变、绩效的提升为结果的学习10、以心灵为起点，以心灵的转换为前提的学习11、以愿景为引领，以自我超越为驱动的个人、团队、组织没有终点的发展之旅12、学习的最高境界——活出生命意义本文档共88页；当前第58页；编辑于星期一\18点30分（三）三项任务与三大资本经营

构建知识体系，营造人本环境，培育协同机制，持续经营组织的三大资本——知识资本、社会资本和精神资本，确保组织成长的原动力强劲持久。基础工程是建设知识体系，核心工程是构建人本环境，整合是培育协同机制。本文档共88页；当前第59页；编辑于星期一\18点30分1、物质资本与知识资本：

广义的物质资本包含了钱和钱所能带来的财富、荣誉、地位、影响。还包括一个人接受过的教育，知识储备和能力经验，以及身体条件等，也就是说广义的物质资本包含了知识资本。当今时代广义物质资本的核心是知识资本。所以，三大资本，可以理解为：知识资本、精神资本和社会资本。

本文档共88页；当前第60页；编辑于星期一\18点30分2、社会资本

社会资本是指为了实现企业组织愿景与目标，在企业内部互相信任、互相依赖、相互合作、相互支持的一种“社会资源”。它是企业发展不可缺少的资源。人力资本（体能、知识、精神资本）的提升不可能自然地让人们在组织中相互作用，提高人们——特别是高智商的人群——在企业内部交易中“相互信任”、“相互协作”的程度。社会学家认为，企业的效益不仅依赖于员工的人力资本水平，更取决于企业内部的“社会资本”（SocialCapital）的含量。本文档共88页；当前第61页；编辑于星期一\18点30分社会资本

美籍学者福山(Fukuyama)在《信任》一书中认为，企业增值的一个重要条件是组织内部共同合作的能力。在企业中，没有企业内部员工之间的相互信任，缺乏共同的沟通基础，没有共享的技能知识，就没有共同合作的基础。没有合作也就没有发展。

对于员工而言，社会资本是员工在工作中与他人互相信任、互相支持的能力，合作协调的能力，与人和谐相处的能力。本文档共88页；当前第62页；编辑于星期一\18点30分社会资本

人的经济、社会动机和行为的内在推动力究竟依靠什么为主导？比如，高智商的聪明人为什么要在一起合作呢？人与人之间在组织内部的换位思维、相互信任、相互沟通的基础又是什么？哲学家邹哈（Zohar）和心理学家马歇（Marshall）在最近发表的论著中认为，物质资本和社会资本都不足以解决市场经济带来的一系列社会、心理和组织效益问题，单纯的智商和情商也不可能解释人的全部想象力和创造力。本文档共88页；当前第63页；编辑于星期一\18点30分

3、精神资本

我们在这里探讨的精神资本，是一种由精神力量驱动而形成的将自己的能力或能量投入于组织的工作或事业的意愿。这里的精神，不仅包括信仰、价值观，还包括情感、心理等其他精神因素。精神资本的最高层面是信仰。本文档共88页；当前第64页；编辑于星期一\18点30分精神资本

情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。情绪是情感的表现形式，情感是情绪的内容。

情感是人的需求是否得到满足与否的态度、心理体验。人的需求是否得到满足与价值判断（信仰）直接相关。信仰是对世界观、人生观、价值观的选择与持有。

精神资本包含上述各个层面。本文档共88页；当前第65页；编辑于星期一\18点30分组织为什么需要精神资本？

人是主体，而不是可以操纵的机器。管理中所面对的行为，实际上是受每一个人的精神系统所控制的，外部的刺激只能通过人的精神系统进行意义的识别和赋予，才能决定采取何种行为。也就是说，我们所接受的信息都会通过我们自己的经验和价值标准进行判断衡量，进而从工作的努力程度上表现出来。马斯洛需求层次理论、赫斯伯格的双因素理论、心理学的内在动机理论，都指出同一个道理：工作本身给员工带来的意义感、成就感和自我实现感，是对员工最重要的激励。所以，企业必须成为有理想的企业。员工理想需要融入企业理想。本文档共88页；当前第66页；编辑于星期一\18点30分

早在上个世纪初，科学管理学派的奠基人泰勒在其《科学管理原理》著作中就指出，管理的进步在于实现两个革命，即技术革命和心理革命（精神革命）。如今，我们能够看到的是，技术的革命飞速发展，而心理的革命却迟迟没有完成。劳资双方的对立依然存在，管理所一直追求的责任、主动和自觉并没有变成许多人的行动。

“精神资本”思想，恰恰就是在前人研究的基础上，在现实问题的挑战面前，对管理思想进行了彻底的反思，倡导还原人的主体性，帮助人们成为自己精神的主人，建立起健康的精神体系，在组织的帮助下，去实现自我管理、自我提升、自我实现的目标。

如果管理系统中的精神动力系统一旦形成并发挥作用，就会产生更高的管理效率和效益。本文档共88页；当前第67页；编辑于星期一\18点30分精神资本的功能

精神资本是一种能够让我们接触到我们生命中更深意义、根本价值以及感知到生命中长久存在的目标的智力，它还能让我们知道这些意义、价值、目的在我们的人生、策略体系和思考进程中扮演的角色。

精神资本的宗旨在于提高人们的物质和心理生活质量，让人们从内心里迸发出一种对现实生活、现有工作的热情和激情，保持明确的工作和生活目标，积极的人生态度，与人真诚交流、沟通的愿望，最终达到自我实现的人生目标。

本文档共88页；当前第68页；编辑于星期一\18点30分精神资本的功能

精神资本让我们获得一种内源性的自觉、自律、责任、秩序。当我们研究宗教时发现，管理应该感到惭愧。因为，一直号称是科学（人们一直相信科学的力量）的管理，却在运用了许多企业资源（如金钱、福利、培训、感情关心等等）之后，没有获得它所期望那种调动积极性的结果。相反，这些手段的效力却在随着人们生活的不断改善而不断地降低。而那一直被科学所贬斥的宗教，却静悄悄地实现了管理的目标：自律、自觉和秩序。通过对管理思想的回顾与分析，我们有了一个重要的发现：人的行为受人的精神支配，任何外界的刺激对人的行为的决定作用，必须经过每个人各不相同的“精神体系”来进行意义的确定，并把这种意义转变成决定行动的内在力量。没有“精神体系”的支持，任何科学的方法、工具都是苍白的。本文档共88页；当前第69页；编辑于星期一\18点30分

精神资本的功能

精神资本促使我们对一个大问题提出疑问：我为什么被生到这个世界上？生命的意义在哪里？我为什么在努力达到这一目标？对这样的一个问题提出疑问，使我们对人生能有一个更广阔、更连贯的视角。这就像是点燃了心中的一盏明灯，照亮了内心的世界，让我们看待世界更为理性、清晰、独立、广阔、深刻。精神资本让我们具有既拟定规范又打破规范的智力，拥有了这种智力，我们才能玩一种叫“无穷”的游戏，我们才能和“边界”捉迷藏，我们才能改变和创新游戏的规则，我们才能想像那种并不存在的情境和可能性。精神资本（魂商）能够帮我们摆脱旧的范式和旧的思考方式，也能帮我们卸除旧的动机并迈向更高的一个动机。本文档共88页；当前第70页；编辑于星期一\18点30分精神资本的功能在中国，对人力资本的投资，使得中国出现了一批又一批具有高智商人才的队伍，但是这些队伍是松散的，在组织中没有完全利用人和人之间的关系去协同作战。因此，中国组织缺的是一种使这种高智商的人群相互协作，相互沟通、相互配合、运转的社会财富。这种社会财富就叫社会资本。西点军校的学生把“荣誉、责任、国家”挂在嘴边，通过军事、体能、智能、道德、精神、社交六个领域，不断进行品质教育和训练。培训了终身为国家效力，以国家利益为己任的精神品质（精神资本）。难怪西点军校为什么培养出那么多的企业家，2000多个CEO，2000多个董事长。中国最稀缺的资本是社会资本，更重要就是精神资本。本文档共88页；当前第71页；编辑于星期一\18点30分（四）构建组织的知识体系-经营知识资本1、树立知识资本经营的意识与“学习能力制胜”的理念（1）任何组织都有自己的知识体系。知识体系只有健全与残缺、先进与落后之分。组织之争是知识体系的先进性之争（2）管理就是知识向着价值的转换，或者说价值是知识运行的结果（3）知识获取的量与质——企业的生命指标。“量”是指数