管理学组织职能演示文稿

管理学组织职能演示文稿本文档共156页；当前第1页；编辑于星期二\18点5分管理学组织职能本文档共156页；当前第2页；编辑于星期二\18点5分第一节组织概述第二节组织设计第三节组织结构第四节组织变革本文档共156页；当前第3页；编辑于星期二\18点5分第一节组织概述本文档共156页；当前第4页；编辑于星期二\18点5分一、组织的内涵一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过程。本文档共156页；当前第5页；编辑于星期二\18点5分组织的一般含义：

是为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。静态的理解：指组织结构本身动态的理解：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。本文档共156页；当前第6页；编辑于星期二\18点5分

一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。每一个组织都是由一定的人群组成。组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。本文档共156页；当前第7页；编辑于星期二\18点5分二、组织的功能汇聚力量放大力量本文档共156页；当前第8页；编辑于星期二\18点5分三、组织的分类

依据组织基本性质的不同可将其分为：营利性组织非营利性组织本文档共156页；当前第9页；编辑于星期二\18点5分

依据组织形成方式的不同可将其分为正式组织非正式组织本文档共156页；当前第10页；编辑于星期二\18点5分正式组织

正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。本文档共156页；当前第11页；编辑于星期二\18点5分非正式组织

非正式组织是人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。本文档共156页；当前第12页；编辑于星期二\18点5分

正式组织与非正式组织之间的关系：既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。本文档共156页；当前第13页；编辑于星期二\18点5分思考：石墨与钻石的比较构成的元素相同，都是碳原子。硬度和价值相差千里。原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构。本文档共156页；当前第14页；编辑于星期二\18点5分第二节组织设计

组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。本文档共156页；当前第15页；编辑于星期二\18点5分一、组织设计的任务组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。也就是说，组织设计的实质是组织实现目标的一种手段。本文档共156页；当前第16页；编辑于星期二\18点5分二、组织设计的程序确定组织目标确定业务内容层次化与部门化配备职务人员规定职责权限联成一体本文档共156页；当前第17页；编辑于星期二\18点5分三、职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。本文档共156页；当前第18页；编辑于星期二\18点5分四、组织设计的原则一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则，这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织具有重要的参考价值。本文档共156页；当前第19页；编辑于星期二\18点5分（一）劳动分工原则

传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

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物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

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要求每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。

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在实际运用中要注意：

B闯入C的领地，向F、G发布命令（×）

A越级，对D、E或F、G发布命令（×）BCFEDGA本文档共156页；当前第23页；编辑于星期二\18点5分（三）权责对称原则

权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。

责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。

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每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。本文档共156页；当前第25页；编辑于星期二\18点5分

注意：

职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！本文档共156页；当前第26页；编辑于星期二\18点5分

职权和权力的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。

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为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？

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总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。本文档共156页；当前第29页；编辑于星期二\18点5分

只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。本文档共156页；当前第30页；编辑于星期二\18点5分层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地管理直接下属的人数。（四）层幅适当原则本文档共156页；当前第31页；编辑于星期二\18点5分

一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。本文档共156页；当前第32页；编辑于星期二\18点5分管理幅度：2管理层次：4管理幅度：3管理层次：3本文档共156页；当前第33页；编辑于星期二\18点5分

由于管理者的时间和精力总是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄和个性的不同而有所差异，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超过这个限度，就不能做到具体、高效和正确的领导。本文档共156页；当前第34页；编辑于星期二\18点5分一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响因素：人员的素质和能力工作的内容与性质下属人员的空间分布情况工作条件授权的程度和性质工作环境本文档共156页；当前第35页；编辑于星期二\18点5分由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：垂直式：管理幅度小，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通比较迅速。缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性扁平式：管理幅度大，管理层次少优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。本文档共156页；当前第36页；编辑于星期二\18点5分组织模式：高耸式和扁平式本文档共156页；当前第37页；编辑于星期二\18点5分（五）人职结合原则

“人”是指管理者，“职”是指组织结构中的职位。人职结合原则是人与职结合应遵循的原则，具体来说就是因职设人与因人设职的关系原则。本文档共156页；当前第38页；编辑于星期二\18点5分

在组织中，一定要处理好因职设人与因人设职的关系。一方面，不能武断地将两者对立起来；另一方面，应该将两者有机地结合在一起，从而使得职和人都能发挥其最大效能，提高组织绩效。本文档共156页；当前第39页；编辑于星期二\18点5分（六）部门化原则部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。

一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。本文档共156页；当前第40页；编辑于星期二\18点5分职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理本文档共156页；当前第41页；编辑于星期二\18点5分产品部门化

制造营销总裁制造营销

副总裁：燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销本文档共156页；当前第42页；编辑于星期二\18点5分顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理本文档共156页；当前第43页；编辑于星期二\18点5分地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任本文档共156页；当前第44页；编辑于星期二\18点5分工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验等部经理本文档共156页；当前第45页；编辑于星期二\18点5分第三节组织结构

本文档共156页；当前第46页；编辑于星期二\18点5分

一、组织结构

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描述：

本文档共156页；当前第47页；编辑于星期二\18点5分1．复杂性：指组织内部结构的分散程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高本文档共156页；当前第48页；编辑于星期二\18点5分

2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化本文档共156页；当前第49页；编辑于星期二\18点5分

3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。本文档共156页；当前第50页；编辑于星期二\18点5分

决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，称为分权本文档共156页；当前第51页；编辑于星期二\18点5分集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度集权高度分权本文档共156页；当前第52页；编辑于星期二\18点5分二、机械式与有机式组织

机械式组织：高复杂性、高正规化、集权式。综合使用传统设计原则的自然产物。本文档共156页；当前第53页；编辑于星期二\18点5分

它的“刚性”特征表现为：任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织

本文档共156页；当前第54页；编辑于星期二\18点5分适用条件：环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。本文档共156页；当前第55页；编辑于星期二\18点5分有机式组织：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。本文档共156页；当前第56页；编辑于星期二\18点5分它的“弹性”特征表现为：员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；本文档共156页；当前第57页；编辑于星期二\18点5分强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。本文档共156页；当前第58页；编辑于星期二\18点5分适用条件：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；本文档共156页；当前第59页；编辑于星期二\18点5分技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。本文档共156页；当前第60页；编辑于星期二\18点5分机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织本文档共156页；当前第61页；编辑于星期二\18点5分三、影响组织结构的因素

（一）环境因素机械式组织与简单、稳定的环境更为适应，有机式组织则与复杂、动态的环境最为匹配。本文档共156页；当前第62页；编辑于星期二\18点5分

当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益加速的产品创新，以及日益变化的顾客需求，环境的不确定性日益增强，组织日益处于不断变化的动态环境之中，这就要求组织结构更具有机性，以增强灵活性和适应性。

本文档共156页；当前第63页；编辑于星期二\18点5分（二）战略因素组织战略分为三类，即：创新战略低成本战略模仿战略本文档共156页；当前第64页；编辑于星期二\18点5分追求创新战略的组织对灵活性、适应性要求较高，宜采用有机式结构；追求低成本战略的组织对稳定性、效率性要求较高，宜采用机械式结构；追求模仿战略的组织宜同时采用机械式和有机式两种结构。本文档共156页；当前第65页；编辑于星期二\18点5分（三）规模因素

一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。本文档共156页；当前第66页；编辑于星期二\18点5分（四）技术因素

企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型：单件生产大批量生产连续生产本文档共156页；当前第67页；编辑于星期二\18点5分

单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最相匹配。本文档共156页；当前第68页；编辑于星期二\18点5分

第四节

组织结构的形式本文档共156页；当前第69页；编辑于星期二\18点5分一、组织结构的基本形式

（一）直线型

它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。

本文档共156页；当前第70页；编辑于星期二\18点5分厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长直线型组织结构本文档共156页；当前第71页；编辑于星期二\18点5分

优点：

设置简单、权责分明

缺点：

没有职能机构当领导的助手，领导负担重本文档共156页；当前第72页；编辑于星期二\18点5分（二）职能型

将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。本文档共156页；当前第73页；编辑于星期二\18点5分厂长技术处财务处人事处销售处车间主任车间主任车间主任车间主任职能型组织结构本文档共156页；当前第74页；编辑于星期二\18点5分优点:

提高了专业化管理水平减轻了主管人员的负担

缺点：

多头领导，容易造成管理上的混乱本文档共156页；当前第75页；编辑于星期二\18点5分（三）直线职能型

以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构本文档共156页；当前第76页；编辑于星期二\18点5分厂长财务处技术处人事处销售处车间主任车间主任车间主任车间主任直线职能型组织结构：直线职权：参谋职权本文档共156页；当前第77页；编辑于星期二\18点5分

优点：

1.职能部门分工细密，任务明确且专业化，避免人力和物资资源的重复配置

2.便于发挥职能专长

3.可以减少主管人员的决策失误

本文档共156页；当前第78页；编辑于星期二\18点5分

缺点：

1.缺乏全局观念

2.不利于通才的培养适用范围：

组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织本文档共156页；当前第79页；编辑于星期二\18点5分（四）事业部型它指组织按照产品或地域分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型

本文档共156页；当前第80页；编辑于星期二\18点5分分部型组织结构总经理洗衣机部照明部彩电部生产部营销部财务部产品结构本文档共156页；当前第81页；编辑于星期二\18点5分事业部型组织结构总经理东部地区南部地区北部地区生产部营销部财务部地域结构西部地区本文档共156页；当前第82页；编辑于星期二\18点5分

优点：1.各事业部可以更好地以顾客为中心,促进资源的有效整合2.有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才3.有利于提高对市场竞争环境的敏捷适应性本文档共156页；当前第83页；编辑于星期二\18点5分缺点：1.机构重复，管理人员增多，管理成本增高2.相互间支持与协调困难本文档共156页；当前第84页；编辑于星期二\18点5分

事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，该组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。本文档共156页；当前第85页；编辑于星期二\18点5分（五）矩阵型组织

1.组织结构:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。本文档共156页；当前第86页；编辑于星期二\18点5分一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C本文档共156页；当前第87页；编辑于星期二\18点5分2.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。本文档共156页；当前第88页；编辑于星期二\18点5分3.优点与缺点：

优点:促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性

缺点:它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向本文档共156页；当前第89页；编辑于星期二\18点5分（六）网络型组织它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担.本文档共156页；当前第90页；编辑于星期二\18点5分网络型组织：经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理本文档共156页；当前第91页；编辑于星期二\18点5分

对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。本文档共156页；当前第92页；编辑于星期二\18点5分

美孚石油公司将其炼油厂的维修外包给别的公司;美国电话电报公司把信用卡制造业务出租给别的公司;许多图书出版公司依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订可以租借，何必拥有？这句话道出了网络型组织结构的实质本文档共156页；当前第93页；编辑于星期二\18点5分缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。本文档共156页；当前第94页；编辑于星期二\18点5分

网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。本文档共156页；当前第95页；编辑于星期二\18点5分二、组织结构的变化趋势团队结构组织无边界组织学习型组织本文档共156页；当前第96页；编辑于星期二\18点5分第四节组织变革

一、组织变革

组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化及时对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。本文档共156页；当前第97页；编辑于星期二\18点5分

企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。本文档共156页；当前第98页；编辑于星期二\18点5分（一）组织变革的原因

外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变本文档共156页；当前第99页；编辑于星期二\18点5分内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求本文档共156页；当前第100页；编辑于星期二\18点5分组织变革的征兆：决策的形成过于缓慢沟通不良组织机能不能得到正常发挥缺少创新本文档共156页；当前第101页；编辑于星期二\18点5分（二）组织变革的类型

战略产品技术结构人员本文档共156页；当前第102页；编辑于星期二\18点5分1.技术变革技术变革通常涉及到新的设置工具和方法的改进,目的是提高生产效率。由于技术与低层的技术工人联系紧密，他们对技术最为了解，因此，技术变革通常是自下而上的。本文档共156页；当前第103页；编辑于星期二\18点5分2.产品变革涉及到组织中的产品或服务的改进或创新.具有高风险性，需要对顾客的需求有很好的理解，要求各部门利用最新的技术通力合作。变革是自下而上的。本文档共156页；当前第104页；编辑于星期二\18点5分3.结构变革涉及到组织结构的调整和改进。变革是自上而下的。本文档共156页；当前第105页；编辑于星期二\18点5分4.人员变革

人员变革指组织成员的价值、标准、态度、信仰、行为、人际关系、组织文化等方面的的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域而不是在技术、产品或结构领域的变革。通常采用的方式有：◆培训◆组织发展方向：通常是自上而下的本文档共156页；当前第106页；编辑于星期二\18点5分

上述几种类型的变革并不一定要面面俱到，就某一阶段而言，由于环境条件不同，变革的内容和侧重点也会有所不同。组织变革具有互动性和系统性，一种类型的变革可能会引发其他类型的变革。本文档共156页；当前第107页；编辑于星期二\18点5分（三）组织变革中的阻力及消除措施

组织变革中的阻力组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织两个方面：本文档共156页；当前第108页；编辑于星期二\18点5分个体方面：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感变革威胁到个人既得的利益变革与个人的习惯、价值观发生冲突时对变革的目的、意义了解不足员工性格使然能力或资源不足本文档共156页；当前第109页；编辑于星期二\18点5分组织方面：管理层不积极参与没有与改革相适当的组织结构或管理制度不注重文化的重塑本文档共156页；当前第110页；编辑于星期二\18点5分克服变革阻力的对策教育与沟通参与促进与支持谈判强制本文档共156页；当前第111页；编辑于星期二\18点5分（四）组织变革的方式计划式爆破式改良式本文档共156页；当前第112页；编辑于星期二\18点5分

大多数组织面临环境变化与组织内部问题的冲击时，多会采取小幅度、适应性的改良式方案进行组织变革，少部分则采用大幅度、综合性的爆破式组织变革方案。近年来采用革命性的爆破式组织变革有逐渐增多的趋势。本文档共156页；当前第113页；编辑于星期二\18点5分二、组织发展组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展与组织变革是相互区别又紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。本文档共156页；当前第114页；编辑于星期二\18点5分未来的组织都必须解决如下的关键课题：

不确定性人们工作方式的彻底改变技术上的爆发性转变对人性的新关注极快的变化频率本文档共156页；当前第115页；编辑于星期二\18点5分因此，组织发展将会呈现如下趋势：高速度组织运行柔性化组织扁平化使组织变“扁”企业裁员使组织变“瘦”大企业内部“小企业化经营”使企业变“小”组织管理人本化本文档共156页；当前第116页；编辑于星期二\18点5分第六节人力资源管理本文档共156页；当前第117页；编辑于星期二\18点5分

对于一个组织来说,人是最重要的因素,如何把合适的人放在合适的岗位上，以及如何对他们进行有效的管理，使他们能最大限度地发挥才能，这就是人力资源管理的重要任务。本文档共156页；当前第118页；编辑于星期二\18点5分一、人力资源管理的内涵与基本原则

人力资源管理的内涵：指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员甄选、培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。

本文档共156页；当前第119页；编辑于星期二\18点5分人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践本文档共156页；当前第120页；编辑于星期二\18点5分

人力资源管理活动主要完成两项职能：一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；另一项是“作业功能”型的活动，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。本文档共156页；当前第121页；编辑于星期二\18点5分对任何一个管理者来说，都必须从事人力资源管理活动，如何最大限度发挥下属的积极性和创造性，就成为管理者的重要职责。在组织中，还有专门从事人力资源管理活动的部门，那就是人力资源管理部门，简称人事部。本文档共156页；当前第122页；编辑于星期二\18点5分

人力资源管理部门属于参谋部门，其主管人员只具有专业功能性的权威，在上级人员授权之下，提供专业性的服务与协调，如协助主管人员对有关人员的任用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提供建议及相应的技术方法，但不能以强迫方式干涉直线单位对其下属的管理。本文档共156页；当前第123页；编辑于星期二\18点5分总经理采购部财务部销售部人事部车间主任车间主任车间主任本文档共156页；当前第124页；编辑于星期二\18点5分人力资源管理的基本原则科学管理的原则人际关系的原则教育与培训的原则确立标准的原则本文档共156页；当前第125页；编辑于星期二\18点5分二、人力资源管理的组成本文档共156页；当前第126页；编辑于星期二\18点5分人力资源的开发人力资源的获得与配置人力资源的保持与管理招聘和录用培训与发展业绩考核与反馈报酬与福利薪酬与劳动关系本文档共156页；当前第127页；编辑于星期二\18点5分三、人力资源的获得与配置

这是人力资源的首要任务，也就是要吸收那些对组织可以发挥重要作用的人才，并把他们安排到合适的岗位上。本文档共156页；当前第128页；编辑于星期二\18点5分人力资源的获得与配置人力资源计划退休成长任命工作分析职位说明书职务规范选择雇用来源广告猎头公司互联网选择候选人申请面试测试欢迎新员工员工的贡献能力教育创造性责任经验公司激励报酬和福利有意义的工作发展培训挑战匹配模型互相匹配本文档共156页；当前第129页；编辑于星期二\18点5分

1、人力资源计划

人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。

本文档共156页；当前第130页；编辑于星期二\18点5分制定原则：（1）充分考虑内部、外部环境的变化

（2）确保企业的人力资源保障

（3）使企业和员工都得到长期的利益本文档共156页；当前第131页；编辑于星期二\18点5分2、工作分析（JobAnalysis)确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程。工作分析的成果

工作描述工作说明书工作分析的定义本文档共156页；当前第132页；编辑于星期二\18点5分工作分析的用途

选拔人员工作简化工作评价改善工作环境教育培训工作分析的方法

确定关键性岗位观察法职位分析问卷法功能性工作分析法访谈法本文档共156页；当前第133页；编辑于星期二\18点5分3、招聘渠道熟人推荐广告招聘校园招聘职业中介招聘猎头公司招聘网上招聘类型内部招聘外部招聘

本文档共156页；当前第134页；编辑于星期二\18点5分★内部招聘（内部提升）

组织成员的能力得到充分的证实后，被委以比原来责任更大和职位更高的职务。它是填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的职位的只要方式。本文档共156页；当前第135页；编辑于星期二\18点5分★内部招聘（内部提升）优点：有利于调动组织成员的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作缺点：引起同事的不满可能会导致组织内部的“近亲繁殖”本文档共156页；当前第136页；编辑于星期二\18点5分★外部招聘

根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的人员。其中校园招聘是外部招聘的一种重要招聘方式。本文档共156页；当前第137页；编辑于星期二\18点5分★外部招聘优点：◆被聘人员具有“外来优势”◆有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系◆能够为组织带来新鲜空气缺点：◆外聘者对组织缺乏深入了解◆组织对外聘者缺乏深入了解◆对内部人员的积极性造成打击本文档共156页；当前第138页；编辑于星期二\18点5分4、选择与录用按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”定义方法

笔试面试医学检测心理学检测本文档共156页；当前第139页；编辑于星期二\18点5分四、人力资源的开发

在招聘录用工作结束后，人力资源管理的主要目标转向开发劳动力，使之变成一支有效的劳动力队伍，这包括培训和绩效评估。本文档共156页；当前第140页；编辑于星期二\18点5分

培训

培训的作用可以提高员工的知识和技能促进观念的转变使员工对组织的使命和目标有更好的认同激励作用

本文档共156页；当前第141页；编辑于星期二\18点5分

总之，培训一方面可以更