生产运作管理文献讨论-项目管理PPT课件教材讲义

一.项目管理概论项目的起源：自从有了人类，就产生了有组织的活动，项目活动的历史甚为久远，例如中国的万里长城、京杭大运河以及埃及的金字塔被普遍认为早期成功项目的典范．随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一是连续不断的、周而复始的活动，人们称之为＂运作＂，另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为＂项目＂．一.项目管理概论项目与日常工作（运作）的不同点与相同点一.项目管理概论项目定义

美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）把项目定义为：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，＂时限＂是指每一个项目都有明确的起点和终点；＂特定＂是指所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）．一.项目管理概论项目的特征：项目整体性独特性约束性生命期属性一次性渐进明细性一.项目管理概论

项目生命期的四个阶段：启动阶段概念确定项目立项可行性研究项目批准计划阶段初步设计费用进度合同条款详细设计实施阶段项目团队项目实施项目监理项目控制收尾阶段项目收尾文档整理项目交换项目评估项目通过决策项目合同签订项目主体完成项目整体完成一.项目管理概论项目的干系人（项目利益相关者）项目的干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织．一般而言，下列人员可能成为项目的干系人：客户―――使用项目成果的个人或组织；客户可能是多层次的．项目经理―――负责项目的个人．项目承约商――承接项目满足于客户要求的个或组织．项目发起人――执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源．组织内的参与者―――组织内部与项目有关的人．供应商－为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织．其它受项目结果影响的个人或组织，如社区公众等．一.项目管理概论项目管理

项目管理是以项目及其资源为对象,运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以实现项目目标的管理方法体系．一.项目管理概论项目管理的六要素范围组织时间质量成本目的(客户满意度)一.项目管理概论项目管理的五个过程项目启动项目计划项目收尾项目执行项目控制一.项目管理概论阶段开始阶段结束时间启动 执行计划控制收尾一个项目阶段中项目管理过程的重叠和变化2.项目生命期与项目阶段4.应用领域的特性知识5.组织结构与项目管理6.项目管理人员道德规3.项目管理的知识领域和技术方法1.项目管理的概念范畴和原则建设项目技改项目……….科研项目军事项目启计实收动划施尾综合管理范围管理时间管理风险管理

……

项目管理的知识体系概貌:一.项目管理概论一.项目管理概论PMBOK规定的项目管理知识体系项目管理项目整体管理项目范围管理项目沟通管理项目质量管理项目成本管理项目人力资源管理项目时间管理项目风险管理项目采购管理二.项目组织项目组织

项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等;目前在我国,一些大中型项目的项目组织又被称为项目经理部.项目组织特征组织目标单一，工作内容庞杂项目组织是一个临时性机构项目组织应精干高效项目经理是项目组织的关键二.项目组织项目组织的基础

项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠于高度整合的团队的横向式管理。下面几个原因决定了项目组织的扁平性质：项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力项目经常是跨专业的，要充分依靠专家的作用项目是一次性事业，有很大的不确定性和风险项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力强，对自主性的要求也较高二.项目组织项目组织类型根据项目的大小、规模、跨专业程度以及所在公司的需要，按项目组织与公司职能部门的关系可以有三种形式的项目组织，即职能式组织、矩阵式组织、纯项目式组织。二.项目组织公司总经理生产部销售部财务部行政办公室人事部财务信息系统项目新年晚会项目(1)职能式组织二.项目组织生产部经理项目经理Ⅰ销售部经理财务部经理行政部经理项目经理Ⅱ双头领导(2)矩阵式组织公司管理层项目工程师项目经理总土木工程师总流程工程师建设经理总机械师公司服务项目采购工程师总电器工程师总水暖工程师建设现场经理机械工程师群体土木工程师群体电器工程师群体流程工程师群体水暖工程师群体采购验收装运人员会计福利差派伙食打印记录库存客户项目经理客方(3)纯项目式组织。二.项目组织二.项目组织

员工在项目上的工作时间员工在职能部门的工作时间

职能式矩阵式纯项目式在三种不同的项目组织结构下员工在职能部门和项目上的时间分配三网络计划方法1.概述网络计划方法起源于美国,是项目计划管理的重要方法.1957年,美国杜邦化学公司首次采用一种新的计划管理方法,即关键路径法(criticalpathmethod,CPM),第一年就节约了一百多万元;1958年,美国海军特别规划室在研制北极星导弹潜艇时,应用了称为计划评审技术(programevaluationandreviewtechnique,PERT)的计划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成.三网络计划方法CPM与PERT是独立发展起来的计划方法，在具体做法上有不同之处:CPM假定每一活动时间是确定的，而PERT的活动时间则是基于概率估计；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用与时间的权衡，而PERT则较少考虑费用问题.但两者依据的基本原理相同，都是通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系，现在人们将其合称为网络计划技术.三网络计划方法网络计划图

网络计划图是若干个圆圈和箭线组成的网状图；它能代表一项工程或一项生产任务中各个工作环节或各道工序的先后关系和所需时间。网络图有两种形式：一种以箭线表示活动（或称为活动、任务、工序），称为箭线型网络图；另一种以圆圈表示活动，称为节点型网络图.三网络计划方法箭线型网络图又称为双代号网络图；因为它不仅需要一种代号在箭线上表示活动，而且还要一种代号在圆圈上表示事件;每一条箭线的箭头和箭尾各有一圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件;圆圈上有编号，可以用一条箭线的箭头和箭尾事件的两个号码表示这项活动.

1234A6B5C2三网络计划方法节点型网络图用圆圈表示活动，用箭线表示活动之间的关系，它又称为单代号网络图，因为它只需要一个代号就可以表示。ABC三网络计划方法3.网络图的优点：通过网络图，可使整个项目及其各组成项目部分一目了然；可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定要按期完成；使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其在项目中的地位和作用；便于跟踪项目进度，抓住关键环节；可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动上。三网络计划方法应用网络计划方法的步骤：

(1)项目分解

(2)确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图

(3)估计各活动所需要的时间

(4)计算网络参数，确定关键路线

(5)优化

(6)监控

(7)调整案例1－ＣＰＭ应用举例

案例：制造科技有限公司（ManufacturingTechnologyInc.,MTI）组织了一个项目团队，负责计划和开发与公司现有的工业机器人有轻微不同的另一版本机器人。新的机器人叫做随机存取可移动垂直视角（RandomAccessMobileOrthogonalVision,RAMOV）机器人。RAMOV可移动，有视觉能力，有多个转轴，可在车间活动，可编程。MTI最重要的客户是一家大型汽车制造商，它计划在5家工厂装配线上用新的机器人。该客户想在两个月内看到机器人的样品、一份技术报告以及一份成本报告。项目团队要做的第一件事是列出并描述项目的所有活动（任务），并决定活动的顺序以及估计每一项活动所需的时间。根据相关信息制作一张CPM图。案例1－ＣＰＭ应用举例

1.项目任务分解项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动（活动、工序、任务）。在进行项目分解时，可采用“任务分解结构图”（workbreakdownstructure,WBS）。

RAMOV开发项目设计建模测试并精确化展示报告成本估算报告技术报告物料成本劳动力成本案例1－ＣＰＭ应用举例案例1－ＣＰＭ应用举例2.确定该项目各活动的先后顺序

RAMOV项目中的活动

活动紧前活动活动持续期（天）a.设计RAMOVb.建立原型设备c.对原型进行测试d.估计物料成本e.将RAMOV设计精确化f.向客户展示RAMOVg.估计劳动力成本h.准备技术报告i.向客户传送报告－abac、dedeg、h20108117612135案例1－ＣＰＭ应用举例

RAMOV项目中的事件1．项目开始2．RAMOV设计完成3．原型设备建立4．物料成本估计完成5．原型测试完成6．RAMOV设计精确化完成7．技术报告和劳动力成本估计完成8．RAMOV设备向客户示范完成，做出报告以寄往客户案例1－ＣＰＭ应用举例3.绘制网络图17645328a20c8b10d11g12f6e7i5h13案例1－ＣＰＭ应用举例4.网络时间参数的计算(采用事件时间参数)(1).事件的最早可能发生时间(earlytime,ET(j))

事件的最早可能发生时间指从相应节点发出的箭线所代表的活动可能开始的最早时间,或相应节点接受的箭线所代表的活动可能完成的最早时间

ET(j)=max{ET(i)+t(i,j)}

ET(1)=0

案例1－ＣＰＭ应用举例事件的最早可能发生时间ET(1)=0ET(2)=ET(1)+t(1,2)=0+20=20ET(3)=ET(2)+t(2,3)=20+10=30ET(4)=ET(2)+t(2,4)=20+11=31ET(5)=max{ET(3)+t(3,5),ET(4)+t(4,5),}=max{30+8,31+0}=38ET(6)=ET(5)+t(5,6)=38+7=45ET(7)=max{ET(5)+t(5,7),ET(6)+t(6,7),}=max{31+12,45+13}=58ET(8)=max{ET(6)+t(6,8),ET(7)+t(7,8),}=max{45+6,58+5}=63案例1－ＣＰＭ应用举例(2).事件最迟必须发生时间(latetime,LT(i))

事件最迟必须发生时间指从相应节点接受的箭线所代表的活动完成的最迟时间或相应节点发出的箭线所代表的活动开始的最迟时间

LT(i)=min{LT(j)–t(i,j)}LT(n)=ET(n)

案例1－ＣＰＭ应用举例事件最迟必须发生时间LT(8)=LT(8)=63LT(7)=LT(8)-t(7,8)=63-5=58LT(6)=min{LT(8)–t(6,8),LT(7)–t(6,7),}

=min{63-6,58-13}=45LT(5)=LT(6)-t(5,6)=45-7=38LT(4)=min{LT(5)–t(4,5),LT(7)–t(4,7),}

=min{38-0,58-13}=38LT(3)=LT(5)-t(3,5)=38-8=30LT(2)=min{LT(3)–t(2,3),LT(4)–t(2,4),}

=min{30-10,38-11}=20LT(1)=LT(2)-t(1,3)=20-20=0案例1－ＣＰＭ应用举例(3).事件时差

S(i)=LT(i)–ET(i)

事件i12345678ET(i)020303138455863

LT(i)020303838455863S(i)00070000案例1－ＣＰＭ应用举例5.绘制关键路线从起始节点到终止节点顺序地将事件时差为零的节点连接起来就得到关键路线17645328a20c8b10d11g12f6e7i5h13四挣得值分析1.项目挣得值方法（earnedvalue）挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而对项目执行情况进行判断。它的独特之处在于以预算和费用来衡量项目的进度。四挣得值分析2.挣得值指标

三个基本参数计划值（PV：PlannedCost）:拟完成工作的预算成本真实成本（AC：ActualCost):已完成工作的实际成本挣得值（EV:EarnedValue）:已完成工作的预算成本

EV=实际完成工作的百分比×该项工作的预算成本四挣得值分析

两个差异分析变量项目成本差异(CV:CostVariance)CV=EV-AC

项目进度差异(SV,Schedulevariance)SV=EV-PV

两个指数变量成本绩效指数(CPI,CostPerformanceIndex)CPI=EV/AC

计划完成指数(SCI,Schedulecompletionindex)SCI=EV/PV四挣得值分析

两个预测变量完工尚需估算（ETC，estimatetocomplete）：完成项目还需要的成本。完工估算（EAC，estimateatcomplete）：规定的工作范围完成时项目的预计总成本。预计项目完工成本（EAC）的方法有3种方法：

(1)假定项目末完工部分将按目前的效率去进行的预测方法：

EAC=TPV/CPI(2)假定项目末完工部分将按计划规定的效率去进行的预测方法：

EAC=AC+（TPC-EV）

(3)重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法:EAC=AC+ERPV（剩余工作量的成本）案例2-挣得值方法应用工作名称预算值进度/周123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088累计(CPV)48