管理学基础知识点复习资料

10治理学根底学问点复习资料治理的职能的依据。现代治理应当包括决策、组织、领导、掌握、创、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述打算、组织、指挥、掌握和协调这五项根本治理职能。治理思想的进展阶段、人际关系学说和现代治理五个阶段。企业内外环境的主要因素答：治理环境是指影响组织生存与进展的各种内、外因素的结合。通不行控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。外环境：1．宏观环境因素〔1〕政治环境政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治构造、党要包括：①国家的政治路线。②经济体制。③科技、教育体制。④政和政府预算等。〔2〕、经济环境③市场利率。④汇率水平。⑤通货膨胀率等。〔3〕、技术环境技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其进展趋势。〔4〕、社会文化环境它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价和人口数量及构造的变化等方面。〔5〕、法律环境法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。2．经营环境因素企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场包括行业的销售增长率、行业的生产力量、所需资源的可得性、相关者、顾客、替代品和潜在进入者五种力气打算。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或效劳需求的因素。内环境：〔三〕企业内部条件要素资源要素、治理要素，、力量要素资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等；治理资源包括打算、组织、掌握、人事与鼓励和企业文化等；力量要素包括供给力量、生产力量、营销力量和科研开发力量等。〔四〕分为三个层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。织哲学。〔3〕组织精神〔4〕组织道德。〔5〕〔6〕组织风气。〔7〕组织制度。组织文化具有重要的功能：自控功能、协调功能、鼓励功能、分散功能、辐射功能：推测的方法〔一〕定性推测方法：专家意见法〔〕、集合意见法、头脑风暴法〔二〕定量推测方法：时间序列法、因果分析法。时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁机延长法目标治理：目标治理〔Managementbyobjectives，MBO〕是2050〔特别是其中的参与治理〕为根底形成的一套治理制度。目标治理就是指：组织的最高领导层依据组织面临的形势和社会需治理制度或方法。特点：1目标治理是参与治理的一种形式。 2强调“自我掌握“。3、促使下放权力。4、留意成果第一方针。目标治理的根本过程：1、建立一套完整的目标体系。2、组织实施。3、检查和评价。结合实际谈谈组织文化的建设组织文化是影响或打算组织及其行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。对于组织文化的建设应留意以下方面：第一，明确指导思想。组织文化建设的目标，是要使组织成为一个抱负、权力、利益和命运的共同体，使员工真正成为组织的仆人，。组织文化的根本要求，是要在大力提高员工整体素养上下功夫，努力造就一支有抱负、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。其次，确立价值观念、决同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化。首先必需依据本组织的实际，归纳、提炼本承受的语言、方法、形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输和强第三，形成独特风格。组织文化应突出组织的共性，没有共性，也就失去了事物存在的根底。组织文化不能千人一面、众口一词、空景、不同的进展历程、不同的生产经营方式和不同的人员素养构造，文化，形成自己独特的组织文化风格。第四，领导表率。组织领导是组织文化的提倡者和塑造者，更是组织文化的实施者。一方面，领导通过归纳提炼，将组织文化升华，并通过宣传煽动，使组织文化在组织得以推广和实施；另一方面，领度上依靠于组织领导对贸工的感染力。因此，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。第五，英雄示范。在塑造优秀组织文化的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用和示范作用。组织中的英雄是组织文化的生动表达，组织文化的具体象征。在建设组织文化过程中，要特别留意觉察、培育、宣传组织自己的英雄人物。文化，而且它有形、具体，具有很强的可操作性，便于组织运作。仪式是组织运行的兴奋点，特别是一些大的庆典仪式具有戏剧化特征，可对组织文化起强化作用。阶层、各部门和员工的内心中去。决策的步骤答：决策是一个过程，过程有它的内在规律性，并不只限于从几个可对独立、又前后联系的阶段进展决策。科学决策的一般步骤可分为：确定决策目标、预备决策方案、选定决策方案和决策的实施追踪。〔一〕确定决策目标明确而具体，是决策的首要条件，在确定决策目标的时候，要贯彻差距、紧迫和力及三原则。为了保证目标确定的正确性，需经过以下步骤：1．要对组织环境进展调查、推测，并进展组织诊断，找出抱负状态与实际状态之间的差距；2．找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度，精准地生疏差距问题的类型；依据现实的可能性对决策目标提出约束条件，并规定要到达的边界，在这个根底上初步确定决策目标；要组织专家进展可行性论证，再慎重地确定决策目标。数量和质量指标、消费指标、技术指标等；另一个是决策目标既要留意有形的价值〔含近期〕，也要留意无形的价值〔含远期〕，不要单从有形的价值上来评估决策目标的总价值。〔二〕预备决策方案预备出两个以上的备选方案，需要经过以下步骤：1.争论确定决策目标的组织环境，留意组织内部条件利用；2．备选方案拟订者要充分应用个人阅历、学问和创精神；3．运用系统观点，对方案进展设计，使各种措施，纵横连贯，审。〔三〕选择决策方案备选方案拟定以后，就要对方案进展评价、比较和选择。需要经过以下步骤：要确定选择决策方案的价值标准；要组织专家内外进展论证，还可承受阅历推断法、数学分析法、试验法等进展比较，找出差异；对选择的方案要进展修订补充，使其更加完善。〔四〕实施方案并进展追踪决策骤：使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义；要健全机构、组织力气，不适应时要作相应调整；要指挥行动、跟踪变化，准时反响，协调关系；要留意总体效应，准时总结阅历教训，做好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃其缺点。依据上述决策程序、步骤，不断重复活动过程，形成决筹划态过程。计量决策的方法计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量〔影响因素〕与目标，用数学关系表示出来，求出方案的损益值，然后选择出满足的方案。这种决策可以分为确定型、风险型和不确定型三种。分别介绍如下。〔一〕确定型决策方法分为单纯选优法和模型选优法两类。1．单纯选优法。是依据已把握的每一个方案的每一精准结果，进展比较，直接选择最优方案的方法。2．量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。是依据对产销量、本钱、利润三者综合关系分析，用来推测利润、掌握本钱的一种分析方法，是决策的常用方法。〔二〕不确定型决策方法指选中的方案执行后会有多种结果，但这些结果是没有把握的。不确定型决策主要方法有：，不妨按消灭的概率时机相等计算求期望值，作出方案的选择。悲观〔小中取大法〕决策法。首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。乐观〔大中取大法〕决策法。折衷决策法。小中取大法是从最悲观的估量动身，大中取大数α最小懊悔值决策法。某一种自然状态发生时，即可明确哪个为较优方案。〔三〕风险型决策法危急性的决策。集权与分权的关系应，分权是指决策权在组织系统中较低治理层次的程度上分散。全部权力集中在一个主管手中，组织活动的全部决策均由主管作出，分权则意味着全部权力分散在各个治理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位明显是多余的，一个统一的组织也不复存在。集权制的优点主要是：〔1〕它具有对组织确实定掌握权，确保坚持既定政策；〔2〕它便利治理，易于区分每一职能的重点；〔3〕有可能在整个组织中拥有通用的标准；〔4〕有可能雇佣一批格外称职的职能型专家；〔5〕集权制所产生的治理工作量使承受计算机进展领域的本钱。集权制的缺点主要是：〔1〕掌握可能会变为专制式的，而且缺乏敏捷性，降低组织的造就力量；〔2〕当员工们，特别是治理者无低组织的运行效率；〔4〕治理者可能不认为自己是独立的决策者而失去根底；〔5〕大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经策的准时性，降低决策的质量，分权制的优点主要是：〔1〕由于掌握权分散到各处，所以具有敏捷性，能够很好地满足局部不断变化的需求；〔2〕由于能够发挥的文档类工作降到最低水平。分权制的缺点主要是：〔1〕由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部掌握很困难；〔2〕分权制可能比集权制需要进展更多的汇报或视察性工作；〔3〕由于实际上组织是以一系列小单位中式治理所带来的好处。会造成较昂贵的经营本钱；〔4〕某些分权致与其他部门的关系紧急。组织构造设计的原则答：组织构造设计应当遵循的原则，可归纳为以下四点：1、系统整体原则。系统整体原则是由组织的本质打算的。主要表达在：〔1〕构造完整。组织如同一部机器，只有构造完整才能产生必要的功能。〔2〕要素齐全。治理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括人员、岗位和职务、权力和责任、信息等要素。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。〔3〕确保目标。目标是一切治理活动的动身点和落脚点。应按目标要求进展组织设计，即依据目标建立或调整组织构造，按各部门各岗位职务的职能要求确定治理人员的工作量及其应具备的素养，然后选择符合要求的人员。2、统一指挥原则。统一指挥原则是组织治理的一个根本原则。为确保统一指挥，应当留意以下几点：〔1〕指挥链不能中断。〔2〕切忌多头领导。〔3〕不能越级指挥。3、权责对应原则。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入争论规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应系统的效能。4、有效治理幅度原则。组织设计时必需着重考虑组织运行中的治理幅度则表达了组织的横向构造。5、因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是同时必需重视人的因素，重视人的特点和人的力量。直线职能制和事业部制的特点、优点、缺点和适用范围答：直线职能制的特点：依据产品或工艺特点来划分车间班组，建立领导的依据；检查、监视下级行政机构对打算的执行状况；对下级职能人员实行业务指导等。直线职能制的优点是：集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；职责清楚，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。其缺点是：下级部门乐观性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部集中；稳定，市场销售状况比较简洁把握的企业。生产经营活动按产品或地区划分为很多事业部或分公司。责人的责任心，充分发挥他们的乐观性、主动性、制造性，还有利于培育企业的全面治理人才，以及进展产品的专业化、系列化程度。其据点是：各事业部简洁产生本位主义，影响部门间的协作，不利于人了解企业生产经营全貌。大，技术比较简单和市场宽阔多变的企业。把握各种鼓励理论一、内容型鼓励理论〔一〕马斯洛需要层次理论美国心理学家马斯洛〔A．Maslow〕在1943由低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、敬重需要、自我实现需要。需求层次理论的根本观点是：1．人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。2、要的存在是促使人产生某种行为的根底。3、当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。期望理论的具体内容是什么？答：期望理论是美国心理学家弗洛姆提出的，它认为：人是理性的人，对于生活与事业的进展，他们有既定的信仰和根本的推测；一力气=效价*期望值。(二〕赫茨伯格的双因素理论主要观点是：2．鼓励因素是以人对工作本身的要求为核心的。只有鼓励因素的满足，才能激发人的乐观性。满心情的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对鼓励因素，努力制造条件，使员工在鼓励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计、任务的安排等。〔三〕阿福德的ERG按首字母缩写简称为ERG。在这里，生存的需要指某些物质实体或物质条件的需要，它包括对食物、住房、工资和安全工作条件的需要。力量的制造性的进展。阿德福认为，当较“具体的“需要得到满足时，人们则开头留意于不太具体的需要。ERG果较高层次的需要得不到满足，较低层次的需要就会增加，换言之，ERG人们越是期望满足较高层次的需要；较高层次的需要越是得不到满足，人们越是期望满足较低层次的需要。在ERG类型能够同时起作用。因此，即使存在需要没有得到彻底满足，刺激性和挑战性的工作也有可能在满足进展需要方面起鼓励作用。同样，外在鼓励因素有时能够成为内在鼓励因素的替代物掌握的类型。依据掌握的方式不同，可以将掌握分为目标掌握、程序掌握、跟踪掌握和自适应掌握。。组织创和技术创的内在关系方面投资风险越来越大，另一方面，对学问，尤其是综合性、穿插性技术创离不开组织构造创的有效协作。企业组织构造的不同设内技术创活动的成功和绩效，因此，组织的形式、规模和构造必需适应技术创的需要而创，否则技术创也难以有效开放。关键。第三，技术创也是组织制度和组织构造创的重要诱致因素之一。组织构造创，就难以产生持续的、高水平的、高效益的技术创。BCGP303SWOTSWOT代名词，SWOT的评价，以识别各种优势、劣势、时机和威逼因素，并特别地将其中与战略相关的因素分别出来。以下一系列问题就指明白SWOT能需要考虑的有关因素。〔是否可以延长开发一些产品或开发一些互补型的产品？〔4〕是否可以进展纵向或横向延长？〔5〕外部环境中是否发生了有利于企业的重要大事？〔6〕市场增长势头如何？〔7〕主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？〔8〕有无的强大的竞争对手消灭的迹象？〔9〕是否存在替代产品？假设有的话，〔132、优势与劣势。〔1〕企业的市场位置是否清楚？〔2〕企业的竞争的资金来源？〔9〕企业的产品改进和开发力量如何？〔10〕企业的通过对企业SWOT选择，进展型战略的主要类型P297企业经营观念的演化营态度和思维方式。不同的经济进展时期会有不同的企业经营观念，一般认为，下述五种观念具有代表性：〔一〕生产观念。这是一种古老的观念。其根本内容是：企业生这种经营观念。〔二〕顾客总是欢送那些质量高、性能好、有特色、价格合理的产品，只要〔三〕推销观念。当销售而不是生产成为主要冲突时，推销观念便应运而生。这一观念强调：假设不经过销售努力，顾客就不会大量购置；企业努力推销什么产品，顾客就会更多地购置什么产品。〔四〕市场营销观念。这是一种全然不同于上述经营观念的现代经营观念。根本内容是：顾客需要什么产品，企业就应当生产、销售什么产品。〔五〕社会营销观念。这种经营思想是对市场营销观念的重要补充和完善。根本内容是：企业供给产品，不仅要满足顾客的需求，而且要符合顾客和社会的长远利益，企业要关心、增进社会福利。它主见将企业利润、消费需求和社会福利三个方面统一起来。市场营销策略P310生产治理子目标及其关系答：生产治理的子目标应当包括以下六个：产要素。缩短生产周期。缩短生产周期，对于提高劳动生产率，加速资金周转，降低生产本钱，保证交货期，都具有重大作用。降低库存。库存治理就是指要掌握物资的储藏数量，使储藏产成品的掌握。保证交货期。交货期是指从用户提出订货到交货所经过的誉。产品能否按期交货，受生产预备周期和制造周期的制约。实现均衡生产。均衡生产有利于保证设备的均衡负荷，提高设备利用率和工时利用率，保证产品质量，节约物资消耗，提高工作效率，保证人身安全等。提高应变力量。应变力量的提高需要企业的生产力量保持应有的敏捷性，具体来讲，就是指生产力量要留有余地。但上述子目标相互之间是冲突的，如：批量越大，劳动生产率越设备负荷越高，应变力量就越差。等等自制与外购分析进展决策时需要考虑假设干因素:首先,应依据企业的生产力量状况进行财务分析,其次进展其他方面的分析,如:对供货商的依靠性;质量问题、信誉问题等方面的分析。一般来说，在内部自制零件的优点是产小组内。自制还可能产生额外的收入来增加利润。因此，准确地依据的。产品完全由本厂家制造可能会产生肯定的市场优势。此外，应进展会使得忠诚的雇员成为多余的考虑。最终，外购可能会造成技术决窍的外流。质量本钱的上升。人员选聘中内升制与外求制的优缺点比较一〕从内部提升治理人员的优点由于对机构中的人员有较充分牢靠的资料，可了解候选人的优缺点，以推断其是否适合干的工作。组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。可鼓励组织成员的进取心，努力充实提高本身的学问和技能。工作有变换时机，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作心情。可使过去对组织成员的人力资本投资获得回收，并可推断其效益如何。〔二〕从内部提升治理人员的缺点所能供给的人员有限。尤其是关键的治理人员，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接“的状况。会造成“近亲生殖“。由于组织成员习惯了组织内一脉相承的做法不易带来的观念。而创对组织是不行缺少的要素。组织内没有被提升到的人的乐观性将会受到挫伤。〔三〕有较广泛的来源来满足组织的需求，并有可能聘请到一流的人才。可避开“近亲生殖“，给组织带来创的潜力。可避开组织内没有提拔到的人的乐观性受挫，避开造成因妒忌心理而引起的心情不快和组织成员间的不团结。由于大多数应聘者有肯定的阅历，可节约在培训上所消耗的大量时间和费用。〔四〕由于不了解应聘者的实际状况，不简洁对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的无望。应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个生疏的过程。假设组织中有胜任的人未被选用，则从外聘请会使他们感到不公正，对自己的前途失去信念。一、填空：1、决策理论的代表人西蒙认为，治理就是决策。2属性是由社会制度、生产关系打算的。3高劳动生产率。4、法约尔首次提出治理“要素”理论5、梅奥——霍桑试验P336、治理学是以各种治理工作中普遍适用的治理方法和原理作为争论对象的。7、企业内部条件要素包括资源要素、治理要素、力量要素8、治理学争论的方法：归纳法、试验法、演绎法。9各种自然状态发生的概率。10、组织变革的阻力来自个人、群体、领导者三方面。11、创概念是由熊彼特引入的。10、生产类型分为大量生产、成批生产、单件小批生产。11、治理的两重性：治理的自然属性、治理的社会属性12、打算职能是指对将来经济活动的目标、方案和步骤的设计13、组织建立后，如何让其发挥作用是方案和步骤职能的任务14、治理的主要原理有：系统原理、领导、人本原理、反响原理、能级原理、弹性原理、效益原理15、目标治理可以使亲自参与目标工作的制定，实现“自我掌握”16、依据掌握时间不同可将掌握分为：现场掌握、前馈掌握、反响掌握依据掌握方式分：目标掌握、程序掌握、跟踪掌握依据掌握程序分：集中掌握、分散掌握、分层掌握依据掌握主体分：间接掌握、直接掌握17、创是组织生命力的源泉18、企业文化的由来：比较治理学派提出19、治理的职能：打算、组织、领导、掌握、协调20、治理者的力量=科学学问+治理艺术+阅历积存1领域的目标P592术创、市场创、环境创、组织创3、企业内部环境因素：治理要素、资源要素、力量要素4、领导者应具备：风度、力度和热度5〔规章制度〕、规划、预算6的过程。领导=F〔领导者，被领导者，环境〕7为的四分图理论、治理方格图理论、PM8斯的途径——目标理论、领导生命周期论ERG论8、鼓励理论过程型鼓