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25第四章结论与建议 27致谢 28参考文献 29附件 31第一章绪论1.1研究背景及问题的提出改革开放之初,各类企业在中国如雨后春笋,遍地开花,但也多是幼苗,成规模的企业并不多见。这种时代特征决定了当时的企业领导人往往是多面手,管了生产管市场,人事财务一肩挑,眉毛胡子一把抓。当时的企业领导人行为,很难说清哪些行为可以确定是单纯企业领导行为,这是时代特征决定的,用领导行为理论生搬硬套有些牵强,除了协调作用,过分强调领导行为职业特征意义也不大。经过改革开放三十年的历练,当年的千株万苗,经过风吹雨打,很多企业已经上了规模,企业的经营方式也走入了正轨,企业的决策者作为企业的掌舵人,角色特征已经非常明显。如下图,这是中国航天科技集团公司的组织结构图。从图中我们可知,总经理是公司的一个组织机构,其行为特征已经定格为企业的机构行为,角色特征极其明显。这说明,企业领导者的个人色彩和组织结构色彩发生了深刻调整。总经理总经理副总经理纪检组长总会计师助理及法律顾问等办公厅技术顾问及科技委规划计划部财务金融部人力资源部研究发展部质量技术部武器部宇航部经营投资部航技应用部行政保卫部企业文化部离退休部审计部监察法律部各研究院各公司各直属单位图1:中国航天科技集团公司组织结构图(注:来源于航天科技集团网站公开资料。)航天科技集团公司是国务院国资委所监管的一百多家央企之一,从企业规模、发展状态和企业性质来看,在我国企业中具有一定的代表性,也符合本文对规模以上企业决策者行为进行研究的主题,这类企业的决策者行为具有时代代表性。本文在分析主体领导行为特征时,也将主要以此集团的组织结构为背景展开分析。同时,中国正在以前所未有的速度和规模世界化,中国传统文化和世界通行规则共同作用于中国的企业决策者,这对企业决策者的价值观和行为方式都产生了剧烈的影响,如何调和这种影响,引导这种影响,是摆在中国企业决策者群体面前的一个重要课题。与时俱变是当务之急。相当一部分企业的决策者是从改革开放之初的小作坊主成长起来的,管理行为是有惯性的,格局变了,管理方法如何跟上变化,对很多决策者来说是一个难题。决策者是企业发展的动力之一,如果决策者不能跟上变化,那这个动力很可能就变成企业发展的天花板,阻碍企业在风雨中继续历练成长,甚至是生存。改变不是一蹴而就的,通过分析规模以上企业的决策者领导行为特征,从改变领导行为方式入手,应该说是改变格局的一个有效载体。规模以上企业是一个统计术语,比较公认的标准是全部国有工业企业(在工商局的登记注册类型为“110”的企业)和当年产品销售收入500万元以上(含)的非国有工业企业。为了强化本文研究的企业发展时代特征,如无特别说明,以下的“企业领导行为”专指规模以上企业的决策者领导行为。由于我国多种所有制并存,所以企业的决策者可能是一个人,也可能是一个集体,可能是单线结构,也可能是董事会与经理层的双线结构,笔者对决策者构成这一问题并不展开分析,重点分析决策者的领导行为。当前,全球性金融危机影响日益明显,残酷的经济环境还很难判断有所好转。调查显示:在金融危机冲击下,国内企业综合经营状况明显下滑,认为经营状况“良好”的企业经营者占32.4%,认为“不佳”的占19.3%,认为“良好”的比认为“不佳”的仅多13.1个百分点,这一结果为近五年来的最低水平参见《经济危机对中企业影响渐显》,经济参考报,2023年11月27日。。在这种背景下,研究企业领导决策者的行为方式及其有效性也具有参见《经济危机对中企业影响渐显》,经济参考报,2023年11月27日。1.2本文研究方法对待已有理论的态度方法对企业决策者行为这一问题进行研究,绕不开前人的系统阐述,如何对待已有理论成果,是本篇论文第一个要处理的方法问题。站在我们今天的角度来看以前的很多理论,我们在逻辑上容易犯一个通病,就是放大前人理论的不足。根本原因是时代在发展,很多前人理论存在的时间和空间特征已经发生了改变,有些实证领域的理论甚至已经离开了人们的关注视线,这种理论的现实指导性当然容易找出不足。本文对待领导行为研究已有理论的态度和方法是,系统陈述已有理论体系,重点分析理论产生的时代特征和当时的现实性,摸索理论产生的逻辑关系,评述对今天企业领导行为的现实意义,充分吸收对本篇论文研究方法的借鉴作用。对待现实问题的思考方式领导行为理论研究,是一个实证性很强的研究领域,大胆观察,小心求证是必要的。本文在提炼新理论判断的时候,将严肃对待案例的普遍性和有效性,运用归纳分析法时力争有实证数据支持。在运用演绎方法进行理论普适性判断时,将充分说明这种普适性的存在条件,尽力做到客观,避免判断的随意性。当然,由于本人的知识结构和经验的局限,很多理论判断未必准确,这一点请各位老师和读者批评指正。案例与统计方法的运用在案例选取上,本文将针对中国企业的发展历程和企业发展现状,选取有代表性的企业决策者行为进行分析判断,这样会更加紧扣本文理论判断的现实意义,体现研究这一问题的时代背景。在实证分析过程中,本文将进行问卷调查,运用数理工具对调查数据进行分析,总结典型的领导行为模式,并分析行为模式的现实意义。1.3本文的主要研究内容领导行为是组织中的一种特定行为,相关的定义较多,通常强调组织、协调、决策和激励的内涵李建宇,向华.企业领导行为与科学决策[J].昆明理工大学学报,22(5).,本文将主要研究规模以上企业决策者的领导行为,对这种领导行为进行分类判断、属性分析、特征描述,重点论证领导行为的有效性及提高有效性的方法。笔者认为,领导行为的有效性与领导行为的贯彻路径和贯彻达到半径关系极为密切,这一观点会在论文中进行着重阐述。李建宇,向华.企业领导行为与科学决策[J].昆明理工大学学报,22(5).已有理论和现实情况表明,企业领导行为与管理者个人的领导力基础和企业管理制度息息相关,具有良好领导力的管理者和具有良好管理制度的企业对于企业领导行为的传递有莫大助力。本文将结合中国发展的实际情况,论述领导行为的现实意义;探索领导行为所具有的指明组织目标、搞好分工协作、有效激励员工和适应环境变化等主要功能;用系统分析的方法研究领导的决策行为、用人行为、组织指挥行为、激励行为、协调沟通行为和自我完善行为等领导行为在企业中的传递和对企业产生的积极和消极影响。希望通过本课题的研究得出企业领导行为的不同传递方式及企业领导行为对企业员工、组织文化、企业变革发展等各方面的具体影响,为企业决策者认识和调整自身的行为提供合理的建议。本文将按照以下思路进行分析。首先系统评述国内外已有领导行为理论研究成果,在此基础上重点考察国内企业领导行为的发展过程及特征分析;按照主体领导行为和边际领导行为的分类方法对领导行为进行新视角判断,然后分析企业领导行为在企业中的传递过程,通过对调查及数据分析演绎来推导传递模式,提炼出企业领导行为传递典型模式;接着将按照企业领导行为的不同视角去分析企业领导行为对企业的深刻影响,从企业领导本身的视角来看,领导的决策行为、用人行为、组织指挥行为、激励行为、协调沟通行为和自我完善行为等领导行为在企业中的传递和对企业产生的积极和消极影响,另外从企业的视角来分析,企业领导行为将会对企业诸多方面产生何种具体影响;最后通过典型的案例来具体考察企业领导行为在企业中的实际存在情况及其影响作用。在此基础上,本文提出了相对具有一般意义的针对我国规模以上企业的领导行为的结论与建议,并对全文进行一个总结与展望。第二章领导行为的理论评述人类社会是一个复杂体系,这个体系的基本细胞是人,人的基本需求结构是衣、食、住、用、行和自我完善,社会需求是人与人之间这些基本需求的排列组合,企业就是发现和满足这些需求,并以提高这些需求层次为目标的组织单元。作为这类组织单元的决策者,企业领导人通过一系列特定行为追求达到这种目标,可以说企业领导行为对这个社会的发展具有举足轻重的作用。但是,企业家的社会作用并不是一开始就被承认的,这个认识是一个逐渐深入的过程。正因如此,研究企业领导行为的理论经历了由朴素阶段到系统阶段的发展历程。具体说来,这一理论发展到现在主要经历了三个阶段或层次:领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。笔者将系统地阐述这三个理论的基本内容,并通过分析这些理论成果产生的时代背景和论述逻辑,评价这些成果的指导意义及对本篇论文研究的帮助。2.1领导者特质理论评述领导特质理论又称为领导特性理论、素质理论、品质理论、性格理论。领导者特性理论可追溯到第一次世界大战期间,当时美国曾运用智力测验方法选拔陆军军官。这一理论的核心思想是通过分析领导者应该具备哪些素质,探索挑选领导者的方法。研究者认为,只要找出成功领导人应具备的特点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点,就能断定他是不是一个优秀的领导人,反过来,在选拔领导人的时候,这些特点又成为选拔的标准和门槛。这种归纳分析法成了研究领导特性理论的基本方法。这种选拔理念,在我国的企业行为和政府科层制人员选拔过程中,还大量存在,虽然有很多局限性,但是仍然具有实践意义任真.中国领导心理与行为实证研究二十年进展[J].心理学探新,2023任真.中国领导心理与行为实证研究二十年进展[J].心理学探新,2023(1)针对领导素质的产生,相关学者主要持两种观点,第一种,传统特性理论:主要观点认为领导者所具有的特性是天生的,是由遗传决定的。第二种,现代特性理论:主要观点为领导者的特性和品质是在实践中形成的,是可以通过教育训练培养的。这一理论的代表学说包括以下几种:斯托格迪尔(Ralph.M.Stodgill)发现了与领导才能有关的5种身体特征,4种智能特征,16种个性特征,6种与工作有关的特征,9种社会特征。美国普林斯顿大学包莫尔(W.J.Baumol)提出了企业家应该具备的10个条件:合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、.敢担风险、勇于负责、尊重他人、品德高尚。相关理论研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征,这些特征大致可以分成以下几类:1.身体特征:包括体力、年龄、身高等。2.背景特征:包括教育、经历、社会地位、社会关系等。3.智力特征:包括知识、智商、判断分析能力等。4.个性特征:包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。5.与工作有关的特征:包括责任感、首创性、毅力、事业心等。6.社会特征:包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。领导者特质理论属于领导行为研究的早期理论,现在的学者谈到这一理论,往往简单地评价这种理论的缺陷和不足参见林洁.浅析领导理论[J].科技信息(科学教研),2007(31),这种观点的在相关问题上的认识上具有一定的代表性。,如忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素参见林洁.浅析领导理论[J].科技信息(科学教研),2007(31),这种观点的在相关问题上的认识上具有一定的代表性。人的认识具有由浅入深、由表及里的规律性,可以说,领导特质理论的提出,是人们认识到领导作用重要性的朴素结果。正如中国两句古话的矛盾统一性:时势造英雄和英雄造时势,邓小平曾通过评价毛泽东的历史作用清晰地解释过这两句似乎矛盾的话,他说如果中国没有毛泽东,中国革命至少还要在黑暗中多摸索几十年。企业是资本主义发展到一定阶段的产物,人们对企业家的认识也是一个不断深化的过程,其间甚至存在过一些错误的认识,如简单地把企业家归为剥削者的一类。当企业决策者的重要性得到普遍承认的时候,人们才刚刚开始关注企业领导。这个时候分析企业领导具有哪些特征及如何选拔企业领导人必然是大家关注的焦点。所以评价领导特质理论的重点不应该放在这一理论的完善性上,而应该重视这种理论的启蒙意义。可以这样判断,领导特质理论起到了开眼看企业领导的风气和先河。这种理论也基本结束了企业领导者是进步力量还是反动力量的争论,为企业领导行为理论的发展方向和深入起到了奠定作用。这一理论的进步意义和不足提醒我们,研究问题认清方向需要魄力,找准方向深入下去也极其必要,一个理论的发展不是朝夕之功,不能浅尝辄止,同时要保持学术谦虚,因为自身必然具有难以突破的时代和经验的局限,这也是笔者对本篇论文的基本认识,希望本篇论文能够获得各位老师和读者的关注、批评。2.2领导行为理论评述当学者们在领导作用这一问题上达到共识,研究领导通过哪些行为起作用,便成了领导行为理论研究的必然阶段。第二阶段的领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响,主要研究成果包括:K.Lewin的三种领导方式理论、R.Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。下面,笔者对相关理论简单介绍如下:领导作风理论Lewin提出的领导作风理论以权力定位为基本变量,把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型。专制或独裁型(专权型领导):是指领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。民主集中型(民主型领导):是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作。自由放任型领导:是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由,他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以利于下属的工作。在实际工作中,这三种极端的领导作风并不常见参见米歇尔·海克曼克雷格·约翰逊.领导沟通的视角(第三版)[M].上海:上海人民出版社,2004,引文中领导作风理论进行了较详细评述。。Lewin认为,大多数的领导者所采纳的作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。很多学者为了验证某种学说,往往强化现实条件的部分方面,从而达到极端情形,为学说的成立创造了验证环境。笔者认为,Lewin在领导作风理论的研究中充分运用了这种极端环境的设置方法。正是由于这种方式,使其结果很难在现实企业领导行为中完全对号入座。企业领导人在实践活动中应该经常反省自身行为,不要认为自己的作风离理论表述中的状态还有差异就忽视行为影响,因为这三种风格在现实中更多的是以倾向方式出现的,其危害也是渐进的和不易察觉的。这种设置极端环境从而达到说理的研究方法,给人一种简洁的感观判断,再加上严密的逻辑论证,通常会达到理论构建目的,笔者在下文的实证研究中,会尝试运用这种方法参见米歇尔·海克曼克雷格·约翰逊.领导沟通的视角(第三版)[M].上海:上海人民出版社,2004,引文中领导作风理论进行了较详细评述。下文多处引用了环境要素极端设定法,这与领导行为具有复杂性的特点有关,如果不有意强化某些要素,则很难确定效果的行为导因。2.2.2领导行为的四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们,以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象进行研究,把领导行为分成两个维度:关怀(consideration)维度和定规(initiation)维度。关怀维度:代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心,即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度:代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向,或者说,为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。该项研究说明,一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置,通过对两种维度的问卷调查测度。根据这样的分类,领导者可以分为四种基本类型,即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。该研究发现,在两个维度方面皆高的领导者,一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高-高型风格并不总是产生积极效果;而其他三种维度组合类型的领导者行为,普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有,领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级,与高关怀性成负相关。领导行为四分图理论是领导作风理论的深化。领导作风理论为了验证清晰有意把作风极端化,四分图理论则是把各种风格按配方比进行分析,这种研究更加贴近了现实情况,同时也表明人们对领导行为的认识已经比较深入,已经由启蒙阶段进入了追求实质的阶段。四分图理论对企业家分析自身行为已经具有了较强的指导意义。领导方格图理论在四分图理论的基础上,Black和Mouton于1964年提出了领导方格图理论。横坐标表示领导者对工作的关心程度,纵坐标表示领导者对人的关心程度。在坐标图上由1到9划分为九个格,作为标尺。图2管理方格图(资料来源:GeorgeManning&KentCurtis,Theartofleadership,2007,secondedition,p.23)整个方格共81个小方格。每个小方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素相结合的一种领导类型,并分别在图的四角和正中确定五种典型类型。即(1,l)型:贫乏型领导,他们对人和事都不够关心,这是最低能的领导方式,其结果必然导致失败。(1,9)型:乡村俱乐部型领导,他们只关心人而不关心工作,对部属一味迁就、做老好人,这种类型也称为逍遥型领导。(9,l)型:任务型领导,他们高度关心工作及其效率而不关心人,只准下级服从,不让其发挥才智和进取精神。(5,5)型:中间型领导,他们对人的关心度和对工作的关心度保持中间状态,甘居中游,只图维持一般的工作效率与士气,安于现状,不能促使部属发挥创造革新精神。(9,9)型:协调型领导,他们既关心工作,又关心人,领导者通过协调和综合各种活动,促进工作的发展,他们会鼓舞士气,使大家和谐相处,发扬集体精神,这种领导方式效率最高,必然可以取得卓越的成就本部分理论总结主要引自本部分理论总结主要引自罗伯特·N.罗瑟尔克里斯托弗·F.阿川.领导力教程—理论、应用与技能培养[M].北京:清华大学出版社,2023。PM型领导模式美国学者卡特赖特和詹德在他们的《团体动力学》一书中提出了PM型领导模式。这一理论认为,所有团体的组成,或者是以达成特定的团体目标为目的,或者是以维持及强化团体关系为目的,或者兼而有之。领导行为方式可划分为三类:目标达成型(P型)、团体维持型(M型)、两者兼备型(PM型)。后来,日本大阪大学教授三隅二不二发展了这一理论。他认为,P职能(Performance)是领导者为完成团体目标所做的努力,主要考察工作的效率、规划的能力等;M职能(Maintenance)是领导者为维持和强化团体所起的作用。他将领导的行为方式分为四种类型,即PM、P、M、pm。为了测量P、M的因素,他设计了通过有关下属情况的八个方面来测定P、M两职能的问卷。这八个方面是:工作激励、对待遇的满足程度、企业保健、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、功效规划。根据调查问卷分别统计单位平均的P、M分数和领导者个人的P、M分数,将后者与前者相比较,就可以知道领导者的领导类型。领导行为理论是领导特质理论的深化,由对领导属性研究发展到了领导行为研究,理论成果更加具有了可验证性。笔者在接下来的论述中,会充分借鉴上述两个阶段的理论成果和研究方法。2.3领导权变理论评述经过对领导作用的普遍承认和初步研究,人们对领导行为的认识已经比较深入,由简单的领导是什么样的、领导行为是什么样的,发展到了领导行为怎么起作用的阶段,这就是领导权变理论阶段。因为笔者在本篇论文中,将对领导行为的作用能达到什么程度进行研究分析,这一问题与领导行为怎么起作用密切相关,所以本文将对领导权变理论作详细评述,并在接下来的实证研究中充分借鉴权变理论的成果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果,所以又被称为领导情境理论。这一理论的出现,标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变管理理论的理论基础是超Y理论。超Y理论认为,管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定,不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异,人们对管理方式的要求有差异,影响组织结构和管理方式的因素有差异,人们对工作的亲和力有差异。权变理论的代表学说有以下几种领导行为权变理论的总结充分参考了领导行为权变理论的总结充分参考了张宇钟.论领导行为权变性[J].上海行政学院学报,2023(2)。1.菲德勒模型(theFiedlermodel)最早对权变理论作出理论性评价的人是伊利诺大学的心理学家菲德勒(FredFiedler)。他从1951年开始,首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究,经过长达15年的调查试验,提出了“有效领导的权变模式”,即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面:职位权力、任务结构和上下级关系。(1)职位权力(positionpower)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度,这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时,则组织成员将会更顺从他的领导,有利于提高工作效率。(2)任务结构(taskstructure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确,组织成员对工作任务的职责明确时,领导者对工作过程易于控制,整个组织完成工作任务的方向就更加明确。(3)上下级关系(leader-memberrelations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度,以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制,而上下级关系是组织无法控制的。2.领导生命周期理论(situationalleadershiptheory,SLT)该理论由赫塞(PaulHersey)和布兰查德(KenBlanchard)在1973年提出,他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以,对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素:工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能,工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励,他们靠内部动机激励。在管理方格图的基础上,根据员工的成熟度不同,将领导方式分为四种:命令式、说服式、参与式和授权式。(1)命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式,领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干,它强调直接指挥。因为在这一阶段,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自觉性。(2)说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导,又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段,下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但没有完成任务所需的技能。(3)参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策,领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段,下属具有完成领导者所交给任务的能力,但没有足够的积极性。(4)授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点,由下属自己独立地开展工作,完成任务。因为在这一阶段,下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。根据下属成熟度和组织所面临的环境,领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟,领导者不仅要减少对活动的控制,而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时,领导者要给予明确的指导和严格的控制,当下属成熟度较高时,领导者只要给出明确的目标和工作要求,由下属自我控制和完成。3.路径-目标理论(path-goalmodel)路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据,认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬,同时为下属实现目标扫清道路,创造条件。根据该理论,领导方式可以分为四种:(1)指示型领导方式(directiveleader)。领导者应该对下属提出要求,指明方向,给下属提供他们应该得到的指导和帮助,使下属能够按照工作程序去完成自己的任务,实现自己的目标。(2)支持型领导方式(supportiveleader)。领导者对下属友好,平易近人,平等待人,关系融洽,关心下属的生活福利。(3)参与型领导方式(participativeleader)。领导者经常与下属沟通信息,商量工作,虚心听取下属的意见,让下属参与决策,参与管理。(4)成就指向型领导方式(achievement-orientedleader)。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标,激励下属想方设法去实现目标,迎接挑战。路径—目标理论告诉我们,领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风,当领导者面临一个新的工作环境时,他可以采用指示型领导方式,指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务;接着可以采用支持型领导方式,有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后,可以采用参与者式领导方式,积极主动地与下属沟通信息,商量工作,让下属参与者决策和管理。在此基础上,就可以采用成就指向式领导方式,领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标,然后为实现组织目标而努力工作,并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。同之前的领导行为相关理论比较,权变理论具有几个极为明显的进步意义。首先,权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。在这方面,菲德勒的理论成果具有典型意义。一种领导现象的出现,不仅是领导者本人的行为结果,而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点,而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象,程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用,忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系,领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中,领导者是发生影响作用的主体,被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体,发生影响作用的主体也就失去了存在的依据,若忽略对被领导者的研究,便难于了解领导现象之全貌,因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来,从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次,权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质,以此作为选拔领导者的依据,而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域,但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象,否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在,认为任何领导方式在与环境作适当搭配下,均可能成为最有效能的领导方式,因此它没有提出有关最佳领导方式之主张,而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三,权变领导理论更切合实际领导工作者的需要,由于领导本身是一种极为复杂的社会现象,加之研究者的观点和研究方法的不同,不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究,所得研究结果都矛盾丛生,使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性,吸收了前人的有益研究成果,从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法,这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离,满足了实际领导工作者对领导理论的需要。笔者认为,领导权变理论把关注点从领导及领导行为的单维结构,转移到了包括环境、下属的系统结构上,这是对领导行为研究的深入和突破。接下来,我们简要评述领导行为理论的中国本土化研究。2.4中国在领导行为研究领域的部分成果评述中国社会的民族文化特征包括家族取向、权威取向、关系取向、他人取向;人情与面子;家族本位、等级观念、近效取向、混沦思维等。这些特征连同区域文化、社会主义革命和建设文化,以及源自西方的现代市场经济文化,一起构成了中国企业文化的基本背景。而这些社会文化必然反映到企业领导中去,影响着21世纪企业的领导文化。独特的中国文化特色和社会背景让很多学者都观察到了很多西方领导行为理论所无法解释的中国人独特的领导行为现象。当经典的西方领导行为理论和中国的实际国情发生冲突的时候,对西方领导理论的有效性就开始有了争议。文化差异的出现对领导者内涵、作风以及效能上有着不可忽略的作用,可以这么说,领导者的领导行为和领导风格,并不完全是个人意志的反应,大多数情况下通常反映着其所在国家和地区的文化价值取向。早在20世纪80年代企业领导文化理论引入中国时,就有学者开始关注其民族性和民族文化对当代领导行为的影响。最早在社会和行为科学研究中国化的推动运动中,杨国枢教授就提出了“本土化”的建议,而对中国本土企业领导行为研究的空白的填补则来自于郑伯埙教授的“家长式领导”概念的提出。在对华人社会和中国地区的研究和观察后发现,中国以及华人企业的高层领导有着很重要的特色,称之为“华人家长式领导”。因此家长式领导和西方传统领导行为的最大差别在于,家长式领导是植根于中国传统文化的基础之上,历史和传统的影响深远。樊景立与郑伯埙在回顾自Silin以来对华人企业领导方式的研究基础上,将家长式领导界定为:在一种人治的氛围下,所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。在这个定义之下,家长式领导包括三个重要的维度,即威权(authoritarianism)、仁慈(benevolence)、及德行(moral)领导。其中威权领导,是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的,对下属会做严密的控制,要求部属毫不保留地服从;仁慈领导是指领导者对下属提供个别、全面而长久的关怀;德行领导则可描述为领导者必须表现出更高的个人操守、修养、以及公私分明。郑伯埙等进一步指出,家长式领导虽然是一种根植于中国文化传统下的领导概念,但在本质上也反映了现代组织的特性。在现代组织中领导者的任务是大同小异的,包括指挥、组织、影响、决策及控制等,在这一方面很少会受东方或西方文化的影响。因此,家长式领导的内涵亦应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为,前者可能只适用于具有中国文化传统的组织,后者则具有某种程度的跨文化一致性,可能适用于不同文化的组织。在领导有效性方面,排除了跨文化普遍性的领导效果,家长式领导仍应该表现出其独特的作用和效果。也就说,由于家长式领导是根植于华人组织而发展出来的本土概念,因此,在控制了西方发展出来具有普遍性的领导之后,家长式领导对领导有效性仍应具有显著的独特效果。而“华人家长式领导”作为某一民族文化的微观表现形式,也必然体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养来影响我国的领导行为特征,其集中表现在决策行为、组织和用人行为、协调和沟通行为、激励行为四方面,并且综合体现了“家长式领导”中核心的三种领导行为“威权,仁慈和德行”,这三者构成了家长式领导的三元模式理论。可以说西方领导理论是排除了文化的概念差异,认为领导现象和领导内容的标准是统一的,不会受到文化、地域和国家的影响,全球化和普遍性的领导作风是必然的。然而“家长式领导“是类似于父权的作风,在拥有清楚而强大的权威同时,却有着照顾、协调和体谅下属,以及道德领导的成分在内。威权:在威权领导下,领导者强调其权威是绝对、不容挑战的;对部属则会进行严密控制,而且要求部属毫不保留地服从。儒家本位的伦理思想决定了上下级在“家长式领导”中的重要性,其中威权精神的建立和塑造将这样的上下关系深入到了领导者和被领导者的思维中去,威权领导对下属的工作成绩有着很大的促进和监督作用,这即是所谓的“立威”。仁慈:仁慈领导是指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀,包括对部属“个别照顾”和“体谅宽容”的施恩行为。对下属的照顾、协调和体谅在“家长式领导”中有着举足轻重的地位,因为在威权的威慑下,必要的关怀可以更加牢固的获得下属的支持和理解,它对下属的工作态度有着很好的正面效果,这即是所谓的“施恩”。德行:领导者的德行已经成为“家长式领导”中最为重要的部分,因为对于领导者所肩负道德责任的要求已经成为社会更多的强调,拥有良好德行的领导者更容易获得下属的效法和尊敬。研究表明,威权领导对部属的工作绩效有正面效果,但对部属的工作满意等工作态度则具负面效果;仁慈领导对部属的工作态度具正面效果,但对绩效的效果则较低;至于德行领导则对工作态度与绩效都具有正面效果。因此在“家长式领导”的三元成分中,德行对领导者是最重要的。威权领导的上下级不对等关系与现代人人平等的价值观是有所冲突的,而仁慈领导则与公平、经济理性有所抵触,因此只有德行领导才有可能是放诸四海皆准的重要领导方式,而德行领导不仅仅是对员工的精神引导,更多是则是对社会道德的提倡和发扬。尤其是在近期多起食品方面(三鹿等)的案件,已经引起了社会对德行领导的关注。中国文化是一种高语境文化在对中国领导行为理论进行评述时,笔者参阅了王莉.领导行为与作风的本土领导科学研究成果综述[J].河西学院学报,2023(1).在对中国领导行为理论进行评述时,笔者参阅了王莉.领导行为与作风的本土领导科学研究成果综述[J].河西学院学报,2023(1).对其中的涉及中国文化对领导行为影响的理论判断,笔者表达认同。由于西方管理界逐渐认识到制度的非人性化的缺失,近年来提出一种“和谐控制”,让员工进行自我控制,自我管理,通过组织文化对员工的价值观和行为规范进行引导,在精神理念的层面达成高度一致后,让员工自己制定规则和目标,激发员工的积极主动性,从而达到更高层次的协调控制,这非常类似于老子的“不知有之”的领导方式。而中国人也慢慢明白,光靠道德对人进行软约束,不足以形成威慑力,同样光有宏大的战略、崇高的使命,也不能保证企业目标的顺利完成,因此中国企业管理界逐渐加强严格管理的力度,很多基础性的规章制度条例都在逐步完善,朝细化精确,甚至量化的方向发展,开始借鉴国外全新的管理工具和战术方法,来努力提高管理执行的效率和效果。在这方面比较有代表的学者和理论成果是凌文辁教授的中国领导行为模式的研究及管理与文化研究。他通过外显和内隐两方面的实证研究,提出了不同西方的CPM领导理论,他认为对领导者至少应从个人品德(C),组织目标达成(P)和团体维系技能(M)三个方面进行评价。CPM理论揭示了文化因素对领导行为的影响,发展了领导行为动力学概念,并揭示了管理的共性和特性。凌文辁教授还研制了领导行为评价量表(CPM评价量表),在政府机关、事业单位,大庆油田、胜利油田、青岛港务局、青岛啤酒厂等上百个单位的领导班子考核中进行了使用,获得了好评。由于中国企业领导行为理论的发展处于后发阶段,所以相关问题的研究并不是按照领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的三段线性发展的,在发展过程中有百花齐放的感觉,但是整体上中国的领导行为理论成果比较重视战术研究,比如各种测评开发、特定环境下方法论研究。领导行为在企业中的传递分析通过领导行为理论发展的回顾评述,我们对领导行为理论发展的逻辑已经有了清晰的认识,经过领导特质、领导行为、领导行为权变三个阶段的理论发展,领导是什么样的,领导做哪些事,领导所作所为如何起作用都有学者进行了研究和论证。本篇论文将充分借鉴以上三个阶段的理论成果和研究方法,在中国企业发展语境内,尝试分析领导行为的作用能达到什么程度,这种作用怎么才能有效发挥,领导行为如何传递。3.1领导行为的两个属性判断领导作为一个组织单元的重要组成部分,具有某种独特的属性,在组织结构中起独特的作用,这一点被很多学者承认,但是,领导行为是否也具有自身的属性呢?笔者认为,研究企业领导行为的作用,有必要分析认识领导行为的属性。在中国的语境下,本人认为企业领导行为有两个属性较为明显。3.1.1.领导行为的意义具有可变性领导行为的存在具有时空结构和具体的组织属性。同一行为,在不同时间、不同地点具有不同解读,甚至得出截然相反的观点。新东方学校的创始人俞敏洪,是中国本土企业家成长历程的一个典型缩影。企业创建之初,他亲自发传单,直接给学生授课,这种领导行为在当时主要起到生存意义,是企业当时的能力状态决定的。如今,新东方已经发展成为一个现代企业,俞敏洪作为企业老总,已经不用为了节省师资而亲自授课了。但是,俞敏洪仍然经常活跃在课堂上。同样是给学生直接授课,这种领导行为的意义已经发生了改变。这种行为已经由简单的节约师资成本的意义,更多的变成了一个领导展示个人风采和激励示范行为,领导行为的意义发生了质的变化。这说明,同样的领导行为,因为企业发展处于不同阶段,领导行为意义是可以发生改变的。当然,这种改变有可能是正向的积极改变,也可能是负面的消极改变。企业决策者要对这种改变保持敏感性,不要忽视自己多年的行为习惯,不要认为自己的行为习惯可以一成不变。随着企业发展规模、生存环境,甚至是技术改造、人员结构调整等表现并不明显的变化,都可能引起领导行为意义的质变。举一个简单的例子,领导身边的秘书甲是男性,和领导一样喜欢吸烟,吸烟此时更多意义上是一个生活习惯,算不上企业领导行为范畴;事情起了一点小变化,秘书甲调整为秘书乙,乙是一名女性不吸烟,并对烟比较敏感,此时讨论工作问题时,如果领导仍然烟不离手,这种生活习惯可能就会对秘书的反应、判断和对领导的认同度产生影响,进而从生活习惯演变成领导行为习惯。企业的决策者要时刻关注自身的行为是否与企业的发展状态和谐,决策者在宏观上的纵横捭阖,不能替代在细节上的如履薄冰。3.1.2.领导行为具有时代特征行为本身具有时代特征,领导行为也是这样。如不同年代人们的服饰具有不同特征,这个比较明显,容易判断,而领导行为的时代特征就相对具有隐蔽性。为了有效说明这个问题,笔者借用领导作风理论的极端条件设置方法,以变革性的时代作为背景进行表述。比如中国抗战时期,企业家非常忌讳同日本人合作,因为今天看起来简单的经济合作在当时就可能被认为是汉奸行径。还有文革前后国家法律设有投机倒把罪,低买贵卖这种今天看来再正常不过的商机捕捉行为,在当时是犯法的,这充分说明领导行为具有时代特征,在不同的时代,同样的领导行为产生的效果可能截然不同。在现实生活中讨论较多的企业家原罪问题,也或多或少的带有时代特征属性。了解了企业领导行为的这两个属性,有利于企业决策者正确审视和调整自身的行为。企业决策者作为自然属性的个人和社会属性的企业决策者,其行为主要可以划分为以下三个方面:自然属性行为、主体企业领导行为、边际企业领导行为。自然属性行为在某种条件的演化之下,也可能演变为企业领导行为,如前文提到的吸烟习惯,但因为这种行为很难界定,所以本文不展开过多评述,将重点分析主体企业领导行为和边际领导行为的内涵和外延。3.2企业领导行为的分类关于企业领导行为分类,很多学者都做过相关的研究和阐述,比如决策、指挥、激励等分类方法。本文将结合信息时代等现实因素的影响,把企业领导行为划分为主体领导行为和边际领导行为。主体领导行为领导行为的定义有很多种,但有一个共识:企业领导围绕企业的目标,并为实现这一目标采取的行为,是企业领导行为的内涵界定。按照这种内涵要求,规模以上的企业领导有一系列行为显而易见是围绕着企业的发展目标展开的,笔者把这些常规的、显而易见的行为称为主体领导行为。主要包括调研、决策、组织指挥、监督评价、控制、自我完善等行为。这类行为的研究,有很多学者在领导行为理论研究的三个阶段作过很多阐述。仍以前文提到的航天科技集团公司组织结构图(图1)为例进行说明。决策:这家央企与决策有关的机构设置包括科学技术委员会和其他各种顾问。企业领导在企业中一般都具有决策支持的相关机构或人员。如何利用这种组织资源,以及这种组织资源能发挥多大多用,和领导风格关系极为密切。正如前文理论评述中所提到的领导作风理论,专制型与民主型决策者的行为结果会有非常大的区别。同时权变理论也论证了一个观点,决策的方式及效果并不完全由企业领导决定,它还取决于企业的制度环境、下属配合度。如这家央企是一个国有企业,一般情况下总经理要考虑国资监管、同事制衡,这种情况下的决策行为就不能简单地用领导作风理论解释,需要充分借鉴权变理论的研究成果。很多私营企业虽然经营环境和国企不同,但是决策者在进行决策时,面对的道理是相通的。组织指挥:领导在组织中有多种角色。有调查统计,去掉开会、约见客人等常规性活动,领导每天所能支配的工作时间极其有限,这说明在一个企业中,每天和领导有直接工作接触的人是有限的,以这家央企为例,总经理的日常活动安排由办公厅来管理。去掉各部门负责人,办公厅是总经理的言行直达半径。企业决策者的组织指挥效果如何,和言行直达半径的关系极为密切。本文所要重点研究的企业领导行为传递也和这一问题息息相关,这在下文中将进行重点阐述。其他几种行为:当组织规模达到一定程度,领导的个人色彩起的作用就越来越有限,比如控制这种领导行为,企业决策者不可能和每一个员工都有言行接触,这种行为的有效性就比较倚重于企业组织结构的完善性。组织机构与领导个人特质,成了领导行为方式及有效性的两个此消彼长的因素。如何有效传递企业决策者的行为目的,成了规模以上企业必须重视的一个重要课题。边际领导行为以上几种领导行为比较常见,企业领导的组织目标一目了然。但是,有些企业领导行为并不常规,甚至在企业领导日程安排中都没有体现,但是这种活动又确实对企业的组织目标造成了一定影响。这种行为往往和社会的新风气、新现象、新技术相关,或者和社会的不良风气相关,当然也包括一些突发性事件,所以行为具有随机性和难以复制性。以万科地产的王石为例,他很早就开设了个人博客。博客这种网络新兴传播方式本来与企业运作的关系并不大,但是经过一系列事件的演变,企业领导开博这种行为确实对万科的企业发展目标造成了一定影响,尤其以2023年“5.12地震”事件影响明显,王石在博客中的语言内容和风格对万科的企业形象造成了极为负面的评价。相反,王老吉在这个突发事件面前,大手笔的捐款使王老吉的正面社会形象迅速定格,企业业绩获得井喷式提高,这说明边际企业领导行为在某种条件下,对企业的影响不容忽视。企业的决策者常常遇到一些不符合社会公开常规的压力,从而做出一些不合规的行为,而这种行为对企业的影响非常之大,这种行为在国企领导那里比较常见。比如企业用人和企业员工的奖惩评价,如果按主体领导行为的模式,或者在西方语境之下,处理起来并不麻烦,企业领导行为也没有特别之处。但是,在中国的文化之下,尤其是当前的社会变革时期,一个或者一个条子可能就会让企业领导行为失范,甚至对企业正常的用人机制产生冲击,形成马太效应。这个时候,领导行为起的就不是建设性作用,而是破坏作用。3.3领导行为传递通过上文对领导行为的属性分析和分类判断,我们可以了解企业领导行为在企业中有个传递过程,领导行为起的作用不仅有大有小,同时还有好有坏。如何把领导行为中的有效成分在企业中进行传递、放大,是企业领导行为研究的一个重要内容。无论是国企还是私营企业,现在都有意或无意地注意到了领导行为传递这个问题。中国有句古话:上有政策,下有对策。这说明因为信息不对称,任何一种行为或政策在传递过程中都有可能打折扣,或者被放大,或者被缩小,甚至被曲解利用。如何有效保证领导行为的正面影响快速、准确传递,负面影响得到有效管控,这和领导的控制能力和企业组织的控制机制密切相关。企业领导行为正面因素的有效传递上文提到,在一个规模以上的企业当中,企业领导的直接言行接触范围是有限的,为了便于分析研究,笔者把企业领导直接接触范围称为企业领导行为接触半径,把企业领导行为传递的过程称为领导行为传达路径,领导行为有效的范围称为领导行为影响半径。企业领导行为接触半径是不是越长越好?领导接触范围的最佳半径是多大?企业领导行为传达路径如何才能通畅?这种传达路径如何才能抑恶扬善?领导行为影响半径的终点在哪里?也就是领导行为如何快速、准确、深入传递?上面的这几个疑问就是本文所要研究解决的主要问题,希望能对企业决策者有一点益处。笔者认为,企业领导行为接触半径的大小同企业的规模有直接关系。一个企业规模越大,领导行为接触半径越应该相对缩小,企业规模越小,领导行为接触半径越应适度延长。这个判断是建立在以下的经验判断和逻辑基础上的:企业规模越大,正常情况下企业的部门就较多,业务范围广,企业决策者越应该从具体事务中解脱出来,集中精力研讨企业的发展方向,通过选人放权来安排具体事务。企业领导作为自然人,自身的精力是有限的,能量是守恒的,只有适当缩小行为接触半径,才能充分提高接触的效果,提高对接触半径内人员的了解、判断、控制,把握住大方向。如果企业规模较小,则组织环节中每个人的功能就要相对放大,对组织的作用也就相对增大,企业领导应该充分认识到不同层级的人员作用的演变,适当扩大行为接触半径是必要的。这就好比国家主席很难认识每一个市长,但是一个村长却几乎认识村里的每一个成年人,虽然国家主席认识的人在绝对数量上要超过村长很多倍,但是就组织范围来看,国家主席的行为接触半径要比村长的行为接触半径相对小很多。道理是相通的,领导行为接触半径同组织规模的比例关系,在原则上同样适用于企业。企业领导行为路径如何才能通畅?通常情况下,规模以上的主体企业领导行为的传递要依赖两个方面:人员传达和制度传达,边际领导行为的传达往往和企业领导的具体手段有关。人员传达是指领导行为接触半径内的人员的上传下达,这在领导行为权变理论中,有很多学者进行过阐述,畅通与否和组织环境及下属的素质关系很大,本文就不做过多陈述。制度传达在规模以上企业中的作用越来越重要,尤其是信息社会,这种传达方式能更有效、准确地表达领导行为的本意。制度传达包括企业的文件传达系统、业务培训系统、会议系统及公开活动宣传。文件传达系统可以通过文字载体完整准确地传达到相关层级,业务培训系统和会议系统可以把企业领导的想法和要求充分扩大知情范围,公开活动宣传可以让普通组织成员判断领导行为的倾向性。可以说,制度传达路径对规模以上企业的行为传递作用越来越大,这种传递路径也有利于避免人员传达的遗漏、曲解。边际领导行为的传递路径比较难以把握,很大程度上取决于领导对领导行为性质的判断和传播方式的把握。仍以王石为例,他在博客上发表关于地震捐款的言论,之所以产生负面影响,恐怕是因为他对当时国人情绪的把握不到位,没想到会对万科起到那么坏的负面影响。还有一些领导行为,如企业领导直接给人事部门人员打安排人选或奖惩安排,这要取决于企业领导对相关接触人的管控能力。管控能力强,行为负面影响及对制度的伤害越小,对个人的威信影响越小,反之亦然。关于领导行为如何深入、准确、快速的传递,如何畅通领导行为传达路径,扩大正面行为影响半径,缩小负面影响半径,笔者进行了一次问卷实证调查,并总结了相关行为模式。3.3.2企业领导行为传递方式的实证分析因素判断领导行为的传递过程,其实质为领导力的传递。领导角色理论表明,领导力的来源主要有两个方面:领导的个人魅力和组织机构职能,也就是“制度权力(legitimatepower)”和“专长权力(referentpower)”,企业领导者可以同时拥有这两种权力,也可以倾向于其中一种。这两种权力是领导者拥有权威、发挥影响的基础,它们之间的差别也是明显的:制度权附着于领导者所在的职位,而专长权附着于领导者本人。单靠制度权的人,他可以在企业里面呼风唤雨但有可能难于获得下属的真正认同。另有一种情况是,有的人在企业里面可能并没有职位,但具有很高的威信—拥有专长权的人可能无需借助高人一等的职位获得领导力。领导者采取领导行为,其最终目的是为了使下属认可甚至内化其领导行为,受到其背后价值观的驱使而与领导者本人一起致力于实现组织目标。本文中,基于实际操作的考虑,我们将“下属认同(followercommitment)”作为领导者领导行为传递的结果来研究。从研究的实际操作上看,Kelman提出的三种认同的成分,恰恰能够代表员工认同领导行为的不同层次,其中“依从(compliance)”是最低层次的价值观认同(有可能是完全不认同),“认可(identification)”是中等程度的价值观认同,而“内化(internalization)”是最高层次的价值观认同。根据Kelman的解释,之所以“依从”,主要是为了获得某中外在的好处和避免惩罚。下属依从领导,但他们内心可能持有完全相反的个人意见,在“依从”的情况下,个人意见与在公众面前表达的意见可能是截然不同的,之所以“认可”,主要是因为个人在组织中处于某一特定位置而需要与目标对象保持特定的关系。下属认可领导,在多数情况下是由下属的身份认同所导致的,即作为下属内心觉得有必要支持领导,在多数情况下下属与上级是保持一致的,但内心仍然持有不同意见,个人的工作责任心、义务感和出于对组织规则的尊重,都是驱使“认可”的因素;之所以“内化”,是因为个人对目标对象所倡导的目标和目标背后所含的价值取向的认同与向往,这种下属会主动地

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