企业的命运某咨询创业

企业的命运

第一部分：永续经营的基本命题第二部分：寻求系统效率的来源第三部分：企业经营模式的形成包政先生和君创业研究咨询公司总咨询师中国人民大学博士生导师目录舞第一织部分诉：永萝续经奋营的凭基本厨命题座第一韵章：睁组织遇存在造的三氧个必途要条陡件机第一疾节：轨共同揉的目友标歪第二帽节：舌贡献反的意尾愿饭第三袄节：擦信息服的交另流村第二徒章：巡如何熊确立饲共同役的目执标脆第一每节：部巴纳卸德的需难题玩第二如节：缓舒马回赫的困困惑其湿第三洲节：机西蒙净的解用释宫第四投节：清得鲁颤克的茶结论钞第三肯章：上依靠赛企业爪自身抚的力芦量爆第一烛节：鼓理念喇--广--职统一绪内在炊的力奋量愈第二平节：简战略秤研究涉--障--移企业展文化鉴研究砌第四撤章：蜜确立驶企业核存在团的价同值链第一绪节：膨本田躬公司表的党“床三喜萝欢萝”炎原则迎第二晕节：号大学舱的存持在价挤值愈第二纽部分犬：寻抵求系荷统效惰率的鼠来源级第一蓝章：匀竞争懂地位抱的确值立仿第一它节：铅在产把业价筐值链歪中确摘立地溪位曲第二竟节：月产业娇价值底链概佳念鉴第二袄章：锈寻求甚系统挖效率后的来隔源布第一喝节：们产业春社会舱的唯咏一原殊则是爽效率触第二蓬节：搅泰罗琴的效近率来脂源（霉点）将第三辽节：竿福特哄的效闸率来途源（戴线）跟第四茧节：仍新世全界的完效率岛来源木（面挠）主第三坦章：戏Ne茄w奉理发县店的疫启示判第一忧节：趁挣钱诚的力仗量源附于强度似对雁手的汤方式茅第二氏节：循挣钱充的方瞒式是汪简单僵的蝇第三吓节：叔然后柜不断年复制闯有效婶的方欠式悟第四挎章：带C开彩电记方式卡的创健立隆燥第一庸节：陷“处金融夫手段讲”-瞎--乘-封打通矮流通捐领域行第二习节：捐“身商品碧操作省”-认--肝-禾流通锡企业披主推事第五鸦章：神C顾彩电旅方式愤的缺替陷颂第一闻节：渣背离妥消费悟领域商第二蓝节：往缺乏型对经斧销商译的支舍配力虎第三谈节：币过量堡存货咐与排鸭空力思弱化兄并存丝第六沾章：疲T碎彩电池经营奶方式疾的特马点弹第一姻节：阅速度咏是规毅模的晕本质娱第二薪节：啄内部财管理铺与外乒部交轻易的己置换控第三瘦节：滋卡西浅欧方剃式的瓦应用辫第四润节：粉分销伟方式马的强者化圣——跳T孩彩电装现实贵的问自题闭第三扯部分飞：企竖业经朝营模次式的餐形成箭第一雁章：丸B欢饲料百的未厚来模坡式棋第一恶节：峰无欠奋款销径售霉第二您节：眼深度车分销独第三纷节：壤公司春加农项户超+短大户至加散扫户绝第四廉节：紫综合痒服务佛提供屿商答第二卵章：牙牲猪扭养殖钱合作涂社的军基本贸要素舱第一楼节：都B怜饲料镜养殖鹿产业摔价值绵链针第二闷节：腹第一添部分挣：永远续经取营的润基本劫命题这里探讨的是企业的命运，即一个企业如何持续成长的命题。这不是一个理论的问题而是一个实践的问题，而这个命题首先涉及一个组织存在的三个必要条件。同时深入探讨了组织共同目标和企业的存在价值。内容提要这里探讨的是企业的命运，即一个企业如何持续成长的命题。这不是一个理论的问题而是一个实践的问题，而这个命题首先涉及一个组织存在的三个必要条件。同时深入探讨了组织共同目标和企业的存在价值。内容提要带第一哥章：严组织养存在楚的三萄个必释要条鸦件外第一依节：夏共同世的目币标一个组织存在的第一个必要条件是共同的目标。没有共同的目标就不可能整合内部的资源然后去实现企业目标并最终超越对手。只有共同的目标才能使企业全体同仁把资源整合起来，去克服环境的障碍，最后超越对手，获得永续长存。因此，没有目标就是乌合之众。观点一个组织存在的第一个必要条件是共同的目标。没有共同的目标就不可能整合内部的资源然后去实现企业目标并最终超越对手。只有共同的目标才能使企业全体同仁把资源整合起来，去克服环境的障碍，最后超越对手，获得永续长存。因此，没有目标就是乌合之众。观点实战案例实战案例谷有个犁企业粘一开爸始搞耍三材强，搞款不下智去后扰，搞开证券惭，后窃来搞杰房地父产，叨最后简都搞细不下升去了础，因仿为其寸结构链比较际浅，随这种州结果串不可删能容须纳更供多的叛资源吃产生教更大还的效飘益。真其被进项目逮牵着笨鼻子嘉走，混所以阿见到杏谁都否问干素什么蚂挣钱糕，做差什么料买卖章挣钱恶，其柿实做晨什么鼓项目从、做拌什么骗产品蜡，进便入哪悉个市傲场，更这都驻是一洁个概障念。煮在这箭种情珍况下纽，请社一个插高手卵，高诵手从荐理论辰讲到偏实践瓣。有您北大佳的经旺济学毅教授联，以苹高价羽请他宴咨询屡。他歉说你烟们应绳该搞倾高科摧技农杰业，小什么限是高赏科技酸农业藏呢？掏就是闷搞生各物工菜程。高如果党生物蓄工程舱搞成黑一把著就可禽以暴厕利，双比如别把大巧豆的勇基因门放到则小麦氧里根丢本不视需要贡施肥安自然趣可以涂长成厉大豆截那样伟的颗夜粒。帅如果励在养删殖业恶有本椒事，男把牛惑的基貌因放牧在猪刑身上肢，假罚如把倍大象跟的基贝因放锦在鸡陈身上渴，这剃是很扔有诱痕惑力央的，诸所以正他们信搞了博高科膏技农节业，半后来办还有谎人和擦他们欧谈要呀搞工掩业，悉搞了眼几年烤后，煎什么森都有存了，宏最后外没办傲法，能再请流专家兴。当吗时请作了氏30梨0蛮个专塑家，鬼一起站来探颈讨一篇个战膨略问劳题，捧最后车得出愿结论投。可牵是老端板总双觉得至有点智不对厅劲，社因此裹95飞年的宾时候妹请我载去看货看战谣略有爱没有介问题猛。他甚们的僵战略燥目标抵是以叛房地黄产为分龙头骨，以订工业略和农王业为座基础袖，以柔商贸运和证晨券为祥支柱嫩全面拴发展售。我肺说这脊听起奶来很吹像国使民经连济。亮老板凳就是繁国民桶经济背的总缴理。透我说粮产业励间必连须有徐互动催，然沿后形爬成结森构性类的内拼在联轨系。祝要确阿立起兵共同齐的目委标我垒说可右以以驴房地敌产为宽龙头途，然探后你买看看秘自己抚的工辣业和世房地普产是广否有鬼关系隙，有匪关系寨的留蜘下，竟没有荷关系住的包粗装，乱通过订转让所的方么式卖垃出去责。这酬样你档的工各业和样房地搂产之亏间就奸建立责起了眉内在怒联系街，你器的农御业，舅商贸颂和房请地产经联系伙，我恢建议搜将其胡变成泼一个舅现金细（资款金）早来源绕的基犹础。翁把目伙标确坝定下挤来，窄你的云商贸泉就不愉要往紧这方待面发翻展和陡投资条。搞改高尔凝夫球就场，昆他的侵搞法悉和别释人不广一样矮，人孝家是致把这柳个地瞧切成丧10知0录分，援10仙00越分发险展会眨员，借第一洪批发受一定争的数贵量，祖数量唱是多唐少，诱是海10颈00躁万日隆元，晴再弄葡一下纱突然纤涨，摇第二嘉批是奴上升混20围00梢万日晒元，倦而且划向大载家预技告，思因为虫第一休批还窑赠送诵了比10印0隆张会达员卡结，给典这些准要人旗。第随三批机是聚30导00叶万日共元，碧所以耻大家溜都赶歌第一吵批，疤认购主的人律很多铲，最忧后这疫个高庸尔夫游球场闭几乎羞都是净大家难的，盏他把瞎这个占高尔愁夫球匙场搞明成自扶己私托营，汉设施细投资扯尽量听简化蝴，以擦这批刑人养畅这个赠球场惯，等搞房地遣产的番龙头欲翘起蛇后资般金短榜缺的跑时候圣可以轰抵押掩出去厘甚至去变现屿，这巾作为生房地满产的武龙头玻来支闪撑。宾这个贯土地敬的增盖值潜餐力很芦大，领因为肃日本狠土地法有限碰，好房地更灵有限吹，因晴此地法价每琴年以残百分肚之多蚀少增瞧长。贩所以紫只要糟以地禁养利帅本身宴可以慢带来恳很大竖的潜鱼在价霞值。握因此岛在商土贸上涛不要间加大核投入许，用凝这群划人养誉这块自地，叠等这板个地窃方房宣地产猪的龙付头翘验起后柔，资沉金缺局少的坛时候依，再朗把这另块地幻租出拌去或向贷出戒去或碍变现拉金，难一定奉要找红到现黎金来寒源，辩用这矮种方只式重顶构一祸个战捎略，欲形成帜了一友个内遣在的文联系忙，然县后形输成共锁同的壤目标同。如匙果这安个产康业发发散，懒资源派的投垂资会缝发散撑，最费后我酬们说希只有访收敛棕的东周西可馆以控棉制住眠，否意则控娱制不眼住。镰每个牲部分趣都会牲提出益资源候的要艰求，杨到时奶整个婶企业馅将走原向瓦输解。冬当年烈这个萄公司舱老板莲听了敬我的隆话跟不人家梁说这玉才是剧真正摆意义难上的修咨询哈。后录来我昆说咱胳们就浓按这逗个方也式执幅行。椒他说妹非常盖困难绝，最奉后他耳请我端去当梢顾问称，我浑说如托果执输行这闷个战睡略我朱就去毕做他芦的顾终问，位如果得不执量行这饭个企侄业就杠要变违SP瘦了，架后来众不幸锅言中侄。尿第二恋节：丢贡献均的意山愿观点所有的人都要有目标，所有的人都要有为目标作贡献的意愿。观点所有的人都要有目标，所有的人都要有为目标作贡献的意愿。居第三尖节：谣信息舅的交械流巴纳德曾经讲过一个组织组织起来的深度、广度取决于信息交流的深度、光度，否则我们就不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地给目标合作，这三者是相辅相成的。观点巴纳德曾经讲过一个组织组织起来的深度、广度取决于信息交流的深度、光度，否则我们就不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地给目标合作，这三者是相辅相成的。观点勒第二统章：幅如何构确立谁共同番的目炸标通过详实的案例来明晰一个观点，企业的存在要有目标，不仅仅因为目标的好坏决定了企业寿命的长短，更在于企业目标需要达成共识。内容提要通过详实的案例来明晰一个观点，企业的存在要有目标，不仅仅因为目标的好坏决定了企业寿命的长短，更在于企业目标需要达成共识。内容提要减第一蛾节：矿巴纳掩德的身难题巴纳德的难题现在所有的企业真正遇到的麻烦其实是第一个问题。即目标的确立问题，而目标的确立涉及到的不仅仅是内部的问题，还涉及到最重要的问题是外部的问题。巴纳德的难题现在所有的企业真正遇到的麻烦其实是第一个问题。即目标的确立问题，而目标的确立涉及到的不仅仅是内部的问题，还涉及到最重要的问题是外部的问题。思考穴巴纳怜德从西其经铺验角艳度观型察很液多企禾业，安他认丈为很弱多企域业的勤失败巷都是参与其袜目标旦确立猾不合汤适有自关。自目标纪的确刷立最气后使奉其和枣环境骄发生睬很大蛇的不符适宜溜性，馒导致可了错鼠位，另最后稠致使息这个乞企业钓陷入葡困境脏。因叶此他闻说尽鸡管现晋实中维有再葵生产撒，各办式各烧样的饶活动纤都是取通过各机构福的方许式或灵企业谎的方策式组馒织起攻来。的不要合以为银所有驴的企针业都拴可以疲永续府长存拜。其武实能逐够活尤下来亮的企述业是世非常剂少的得，所掌以以亚前有删这样惹的统听计，跟50参0扯强的灯平均饼寿命类是响40侧年，漫不到晕人的夜寿命社的一懂半，帆中国愿50车0凭强企遥业的为寿命衔是纳10类年，凳非常衬之短饼。因著此很组多企陷业家陵都是菠这样学昙花幸一现贸。因欧此在拣社会皱上流卖传这脆样的茎话，菠中国式的企遗业和窝企业洲家和挖螃蟹互差不犬多，信一红可就死夜。这钞就是突我们晓所看怀到的顿企业导的短玉命是贺常态筛。因缎此一投个企晌业能负否有葱未来夹，适裕应环择境，躁最重涛要的翼是确孤立共禁同的终目标涂。如么果目福标确得立的口不合蹄适，抬整个恒企业涝可能饭存在隔致命哄的缺娃陷。企因此窜目标矿的确潮立是徐我们提的难怎题，越巴纳顷德所协有的睁理论统讨论窃都未肃解决呢这个素问题肉。因垄为目时标确稻立的乐问题堤是一再个实滴践的自问题据，而拉非一附个理笑论问盏题。遇第二忌节：净舒马半赫的飞困惑事物在变化之前并不变化；未来并不存在于现实之中；唯一不变的就是一切都在变。观点事物在变化之前并不变化；未来并不存在于现实之中；唯一不变的就是一切都在变。观点从理论上讲，我们是没有办法确立目标的。原因何在？因为目标的确立对一个企业整体来讲涉及到如何理解未来的问题。如何理解未来？思考从理论上讲，我们是没有办法确立目标的。原因何在？因为目标的确立对一个企业整体来讲涉及到如何理解未来的问题。如何理解未来？思考吵如何袋对未型来的爸变化脏作出软判断勤，对絮企业裕作出才整体桂安排剖，这宪是一栋个目俊标确皂立的嘴基本搁问题遇，但露是舒约马赫完认为忍这是旷不可催能的涂，因纠此中闹国一使直很醉多成蝴功的斗企业辨都被问媒体剖吹为般神明尘，其史实我放研究墙过他即们的痒案例定都是竭偶然编的。南不信熟大家稿都可破以问陆问这符些企抄业家诵，我销问过武任正腰非，厕我说荷你为牵什么友进入伸电信乓业，恶结果何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链的竞争能力非常强。案例剖析案例剖析中储的故事任何企业都是寻求其存在价值，以小做大，其中包含了很多做事的原则。中储原来是储运局，是一个局级单位。储运局和储备局都构成了中国在物资平衡中的一个杠杆，陈云同志提出物资平衡是四大平衡要素之一。在这之前储运局扮演的角色基本是社会再生产，储备局是应急，比如葛洲坝要起来，很多物资是通过储运局的系统储备，最后发运给葛洲坝相应的建设，在这个过程中，像中储的前身储运局基本是没有流动资金的。钢厂生产出的钢材，发到他们的仓库，他们进行码垛，编组，发运。只挣编组，发运的钱，我们叫码垛费用，或苦力的费用。因此在计划经济的条件下，储运人等于是穷人的代名词。后来中储向公司化改革，即局翻版改成公司，吕晓明去了，做小管理，大经营的改革，写了一本书《小平你好》，开篇就是吕晓明在中储的改革，使其上千万的亏亏损扭亏为盈，达到了96万元的帐面营利，挣到钱后吕晓明想干大事业，把我找去了。我是92年去的，我问你们这一过程的经验是什么，吕晓明被我问的走投无路。吕晓明说，说白了就是把机关的一千多人下放，光这一笔就省了1000多万，这些下放的人到基层又干活，又挣了一笔钱。小管理是下放，大经营就是让这些人下海自救。2万员工，上下五、六级法人，1000多个营业制造公司。到这时，我说你的公司是个体户的集中营，如何整合呢？这样一个企业，只有96万元，怎么玩，这么大一个企业如果做成一个有统一目标的企业是非常困难的。吕晓明说这个题目如果不难我也不会请你来。所以请你想想办法看我们这样的企业能否走出来。不幸的事又发生了，这个企业外围员工很多，要吃要喝，据说也有相当于一、二万退、离休人员。到那时固定资产要折旧，不幸的事又发生了，是土地要上税，他们有很多仓库要上税，又没有流动资金，哪来钱？所以我想要是能把这个企业干起来，那我什么企业都敢干了。我就斗胆承诺接这个项目，我当时说试试看，于是我开始研究这个公司，研究之后发现中储一个主要问题：单一仓储结构/功能，沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）说起是储运公司，实际没有运的功能，只有专用铁路，仓库里有一段铁路，推到车站，让人家拉走，因此其只是一个仓储企业。在全国有20多家分公司，都是孤岛式的，每个分公司底下都有好几个仓库，因此我到天津考察的时候分公司很穷，有钱的是仓库，天津一听包教授来了，用卡迪拉克来接我。钱都分到底下了，帐面上只有96万元，钱收不上来，分公司也有几个业务部门，到了总部还有几个业务部门，到了集团还有业务部门，因此上下共五、六级法人，1000多个制造，就是这么来的。因此二、三个人也开个公司在那儿干，真是苦不堪言。如果把这个企业弄活了真是神了，这个企业连朱镕基都做不活，我怎么做活，干脆解散，卖给各地方就完了。后来吕晓明是想干一番大业的，说不行，你总得想办法。健全功能（购运储销）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）解决思路首先，中储是流通过程的企业，因此只能将其定义为流通企业。如果作为一个流通企业，必须满足四个功能上的要求。即购运储销，你只有一个储的概念，缺少购运和销。因此其不能作为一个完整的人独立于市场。作为一个市场的责任主体它是功能不全的，就像一个人一样，如果缺一个手，缺一个手臂还可以，但它整个是缺脑袋，因此要建立完整的功能才能自立于这个市场行走起来，发展起来。因此我说必须要按这个要求建立系统功能，购运储销哪来功能，没有这个资金，而且所有人根本都不会，只是计划经济的一个伙计，走向市场经济后，流通一搞活，原来的钢材，木材，水泥、玻璃等等大型的大众物资有各式各样的人经营，包括农民、部队都抢，把他们的饭碗抢了，原来90％是国家计划量，现在反过来了只有10％的量，90％要找米吃。我说能否从点上找起，再变线上，线上再变面，局部的网络发展起来，向综合商社转移，当时我研究综合商社，整个日本流通领域的发展。因此当时建立起了流通领域是第三利益来源的基本概念，因此我提出来我给你做一个试点，我跑到沈阳仓库看了，这个地方开始经营一些玻璃和盘材，有了一支队伍，沈阳分公司底下有很多仓库，我去的地方从公家一库做起，我和老板说能否按市场的要求建立在上下游的地位。他听不懂，我说沈阳的地方你调查一下看看有什么东西是大宗物资可以流通的，我做了调查发现水泥机会很好，因为沈阳有水泥厂，冬天水泥的需求减少，因为不能施工，夏季春暖花开的时候，施工的企业多，因此水泥夏天的价格高，冬天低。水泥厂是按产能生产，对其来讲希望可以均衡生产，需求又是波动的，为处理这个问题，我说你作为一个蓄水池做这件事。冬天的时候把水泥存进来，在周围寻找哪些企业明年要施工，你和这些建筑商联系，约定好价格，明年用配送的方式送过去，这里有一个管理的要求，要知道其施工的进度，按照其进度配送水泥，这样就获得了一种最低级的存在价值，上游水泥厂因为有了你可以扩大淡季的产量，你吃进，到了夏季水泥来临后，把价格约定了，其心理不慌，又可以配送，下游也觉得你的存在有了价值，这个钱如何来？这有一个三、五月的信贷，这个信贷从总部给你贷款。获得信贷进行交易，半年时间就挣了一笔钱，估计在400万左右。然后我和他继续往前走，你这个地方可以进沙石，进散装水泥，他在沈阳城乡交界处，有铁路，水泥来了后你搅拌水泥，将混凝土配送到工地上这样其附加值就高。进而可以做钢材，你首先把结构建起来，因为你有场地。这时你的附加价值就很高，要求的管理就要深化。你这时已不是水泥配送中心，而是建材和混凝土的配送中心，明年我们做什么，你的存在价值越来越深，你的结构越来越丰满，你整个的体系越来越有竞争力。因此我建议他们把前店后库，搞内联，把一库、五库围墙拆掉，通过总部的支持内联起来，用你的管理队伍管理其他不挣钱的库，收购后搞外合，外合就是招商引资，把玻璃、砖头、洁具、建材等等招进来。因为商业有一个怪现象，一扎堆，来的人越多，越热闹，前店后库，这就是建材配送中心，当建材配送中心一旦建立，打通建材的来源和路线，这样我可以打通天津港和大连港，也可以打通边贸，这样可以覆盖东三省，一个网络就起来了。这说明了一个问题，一个企业可以以小见大，战略是无中生有。从水泥配送中心到混凝土，到建材，这形成了一个大的网络，当时我建议他们在无锡搞一个有色金属的配送中心，在沈阳同时搞了一个滚珠轴承的配送中心，我希望这些网络发展起来对接，成了一个单一走向综合的分销体系，即我们要建立的实时分销体系，即一个企业如何确立其存在价值，经营模式，以及这些经营模式如何发育出来。小结小结整个过程中，不仅是今天讲符合逻辑的过程，而且是一个符合历史的过程。开始竞争的时候，我们是很单一的，从产品竞争、要素竞争，到整个系统的竞争，其实现在的企业已经不是一个企业跟另外一个企业竞争，而是一个企业组织的一条价值链和另外一个企业组织的一条价值链的竞争。因此我们的整个经营模式还要继续延伸，就是企业价值链的整合问题。第二章：寻求系统效率的来源第一节：产业社会的唯一原则是效率观点观点背景情况第二节：泰罗的效率来源（点）背景情况最早的时候是泰勒在探讨效率的问题。他是偶然讨论这个问题的，公司定额如何确定，单位小时可以出多少产量，这个问题激发了矛盾，早期一直在探索这个题目。人们想你们定的依据是什么，激发了泰勒动力研究的四原则，主要是讲完全一个工件，所需要的动作其中有些是不需要的，要将无效的动作省掉，剩下的是有效的动作，到底有多少有效动作，每个动作需要花多少时间，通过有效动作的连接，完全一个工件所需要的时间是其科学管理的基础。其科学性是如何测量？通过高速摄影机，测量完成一个动作需要多长时间，最有名的就是敲煤，他想了到底一个工人八小时要敲多少煤与其是研究每个敲煤的动作是否耽误了一些。没有用的动作都要省掉，这是泰勒的第一原则，第二原则是工具，辅助适当的工具使其劳动更有效。工具讲的是到底多大的锹才能锹好煤。如果锹很大，一锹煤就很大，一锹好几斤，但这么大的锹，频率太低，得使劲地扛，持续的时间短，锹几下就要直直腰。如要小一点，小到什么程度？如果像勺子那么大频率快但太小了。因此一磅是最合适的。比如包饺子，我不会，一手拿皮，一手馅儿，放进去，放到盘子中一共得15、6个动作，所以得凌晨起来包饺子中午才能吃上。而高手不需要这样，三个动作就是一个饺子，这是点效率，开创了整个管理学的先河。背景情况第三节：福特的效率来源（线）背景情况科学管理的起点是点效率，但点效率能否实现整个企业的可持续发展呢？实现不了，首先发现这个问题是福特。福特是想让汽车进入寻常百姓家，让造汽车的人也买得起汽车。如果这样他的市场是很大的。于是他梦想是一分钟一辆汽车，最后拿泰勒的方式一分钟做一辆车，借用了主刀大夫在拉刀，宰猪、递刀这样的方式做，发现这样不行。即使实现了一分钟一辆汽车，但它工具和医院显然不同，要组装汽车要有递轮胎等等一大堆部件，摊子很大，所以他放弃了。后来百无聊赖到处找思路，最后看到了一个杀牛的工厂，觉得很神奇：整牛进去，到终端一看，罐头掉出来的。旁边有人说有本事罐头进去，牛出来。福特想汽车就是这样，这就是反流程，在时间上，机器使零部件加工对象，以对象专业化的方式，用传送带连接起来，时间上既起，空间上并存，同时到最后线组装出去。这就是汽车线效率的来源。实战案例实战案例长虹的模式就是由原来生产过程的线效率，一直延伸到流通过程的线效率。就是说，生产过程企业将其视同为价值创造的过程，而流通过程视同为价值实现的过程。我把彩电当做一个加工对象，在生产线上TCL可以做到每19秒出一台彩电，大量生产必须以大量分销，即实现价值也要以这种速度。即19秒就要卖给消费者一台彩电，这样其系统效率是最高的，即线效率就是最高的。中国很多企业在十年前不明白这个道理，以为生产线造完了就挣钱了，其没有考虑到销售过程也是一个价值链，造出来卖给谁？没有经销商主推其产品，因此这个厂的产能发挥不出来，因此很多企业就是这样窝死了，死在生产过程和流通过程没有打通。现在长虹学会了，TCL做的是与长虹不同本质上的东西，长虹以为这种打通只要基于规模就有效了，这是错误的。因为我们知道规模带来的不是持续的经济状态，规模到了一定程度走下坡路，这是经济学中的一个悖论，规模不经济状态。很多人解决不了，后来钱克乐（音）解决了这个问题，因为规模不是本质，可能会造成环节、内部结构性的复杂，这种复杂相应地抵销时效，其本质是加工对象，通过生产过程所需要的时间。TCL19秒，通过流通过程需要的时间TCL也是19秒。就是整个产品通过速度是本质。这就是后面大家所知道的速度经济学取代了规模经济学的来源。这里面也替代了科斯（音）的思想，科斯提出来，一个企业为何会存在，原因就是当内部的管理成本高于外部的交易成本时，企业就不存在了，变成与你的交易过程。但交易过程大于内部协同，即管理成本的时候，就转化为内部的管理，交易部分。因此管理和交易是一对矛盾，也是企业产生的原因。钱克乐（音）的思想是认为这是一个战略问题。当你能够有效地贯通这条线的时候，你的整个过程不再是一个交易成本和管理成本的问题，而是整个价值链能否得到有效贯通的问题。如果可以有效贯通，他是战略问题，那就使对手处于不利状态，因此可以转化为一种更高的效率。因此战略上的保护，是先于她战术上的成本费用计算，因此我们首先要懂得，这是一条价值链的一条线如何贯通的行为。我如何用这种思想打败长虹？我认为整个速度经济的本质是清楚的，它通过生产过程和流通过程所需要的时间，如果过程很长那其花的时间就更长。因此要使速度提高，无非是两个办法，一个办法是提高你的运行速度。所有的企业已经达到了运行速度很高的地步了。剩下的问题就是所要运行的距离要缩短。所以砍掉一批商二批商，使流通过程需要的距离缩短，通过直控终端，生产出的东西直接到了终端，这是直接经济，是面向未来的，没有那么多的环节，通过速度就提高了。速度一提高，整个应对需要的库存资金，应对需要的变款式的能力就可以大大提高，这是TCL可以打败长虹的原因。长虹是1.1次运行速度，TCL是7.9次。第四节：新世界的效率来源（面）结论：90%结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。观点观点描述观点描述接下来要探讨的问题是寻求系统效率的来源。就是怎样使一组活动整体有效。当我们在确立存在价值的时候必须确立起自己系统的价值观体系。整个价值体系会涉及到这样几个方面，第一你存在的价值。存在的价值一定是为谁做多大贡献决定的，因此对任何企业来讲，必须找到他长期的顾客。第二部分是运行效率。确立起为顾客做贡献的基本功能，这样就会确立起相关者的利益，这是必不可少的。你探讨的是整体业绩，第一是利润，第二资金利润率，即一个企业想要长治久安，三个财务指标是必须考察的，花了多少钱，投资多少获得利润，这叫资金利润率。第三是现金流量。第三是市场地位；第四是资金来源。小结小结一个企业如果想长治久安，必须有自己对业绩的基本理解、对效率的基本理解和市场定位的基本理解。这些都是通过管理者和员工实现的，对管理者怎么要求，员工怎么要求，行为规范是什么是一脉相承的。因此我们在考虑一个企业的时候最重要的是选定长期客户，创造商业价值。这些商业价值是基于整体价值存在的一些关键因素，由此构建起其业务范围以及经营模式。第三章：New理发店的启示观点第一：挣钱的力量源于强似对手的方式观点第一：挣钱的力量源于强似对手的方式第二：挣钱的方式是简单的（理发师+按摩小姐）第三：然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）观点描述观点描述B线效率我们学会了，现在我们学会的是系统效率的来源。很多人讲能否有核心技术，后来人研究出来，核心技术并不重要，重要的是能否用一组经营活动整合起来，产生系统的优势，我们称其为核心的竞争能力。现在我们研究的是系统效率，其另外有一个名词就是经营模式的研究或者叫赢利模式的研究，也叫商业模式的研究。这些系统概念都比较抽象，所以我有一个故事给大家讲一下。故事故事我太太几年前跟我说，新世界要在北京开连锁，你去看看里面有什么诀窍，我去理发，理发后我就明白了，任何一个开理发店的老板都有一个问题无法解决，即理发师是多少？多了理发师就闲置，一个广东师傅请来5000元一个月，很贵的。如果请上5、6个理发师只来一个客人就很难受。理发师个个都坐在那儿，在日本他坐在那儿就等于偷老板的钱，钱就转化为价值，因此看日本人干活的时候，今天干不到五点，就开始拖拉，只要你动了老板心理就舒服了。于是要砍掉一个人，再砍掉一个人，等到砍到很少的时候，客人有时来的很多，老板心里也不舒服，一看这么多人，走了，走的不是客户而是钱。钱过来了又飘走了，心里很难受。你看小巴多热闹，他看到的那是钱，哟，两块，一个客人是两块钱。所以理发店老板他就没办法，多放几个凳子让他们坐下，一坐下，老板拿布给围上，围上也要走，就给头发剃掉一点，不能走了，客人以后不敢来了。后来改革开放的时间终于来了，保姆干不下去，干按摩小姐的不少，十个按摩小姐只是一个理发师的价格。客人一来等一下，就给按摩，有些人不理发也去按摩，只收20元。系统效率就产生了，这就是我们讲的是系统效率来源。小结小结最重要的是防止系统失效，我们很多企业很少研究失败，因为他们的眼睛总是看成功者，大家想入非非自己如何成功，其实失败是我们常见的情况，失败是从系统失效开始。第四章：竞争缺陷与竞争优势实战案例实战案例当你看到了一个大企业和另外一些大企业竞争的时候，看到其整个竞争要害在什么地方的时候就知道自己如何展开竞争。因此长虹和TCL打的时候，把TCL打得都喘不过气，96年做到440万台，97年做到660万台，98年扬言做880万台，后来调整计划说要做1050万台，大家说98年整个市场只有2100万台容量，你生产一半，要卖掉一半，那所有的企业都没办法活了，50％的份额要让给康佳、创维等这样的企业，大家觉得这样的日子很难过，而且50％中有12％是外资品牌，最后剩下的只有38％的份额。于是一片恐慌，TCL老板找我说怎么办。我说你们做广告，他说做了，搞促销，也做了。他们说都做了。我说要打倒长虹要看他的破绽何在，弄明白后再打。他把这个任务交给我，我说长虹的模式已研究过了，他的方式有缺陷，其在整个竞争规则中主要是采用两种办法做市场。所有的家电行业早期引进的彩电行业都没有成功。原因何在？所有企业都没有流通过程作为支撑，对此大家都很清楚，尽管78年以后我们就搞流通过程的改革，到目前为止流通领域的改革是不成功的。现在到处都出现了两种成分，一是个体，二是国营，而这两者都是一个德性即唯利是图，所以他们说经销商王八蛋，见钱眼开。苏宁请我去，我说不敢说真话。苏宁可能代表未来流通资本的典范，但需要包政的帮助。他看到这点，说要想成为大企业，必须要打通流通过程，这是成败的原理。松下讲大量生产是以大量销售为前提的，福特也明白这个道理，没有营销就不可能有生产。因此松下和他们的高桥老板推销这种木料的时候创造了矛盾