必胜行销战略之蓝契斯特法则

11必胜的行销战略——蓝契斯特法那么

蓝契斯特法那么的形成

从空战研究衍生的蓝式法那么

在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种非常大的限制，过去如此，现在如此，未来亦将难免，那就是竞争。生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。这是一个冷峻而残酷的事实，不管一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否认这个事实。

既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法那么。为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。

在竞争中存在着胜利的法那么，那也算是一种科学。“蓝契斯特法那么〞〔Lanchester'sLaw〕不外是为了从竞争中获取胜利的一种科学。

蓝契斯特法那么的的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的参谋时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。

但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法那么的存在。这即是蓝契斯特法那么的由来。

蓝契斯特法那么分为第一法那么〔单兵战斗法那么〕和第二法那么〔集中战斗法那么〕，而由这两个法那么的观念，再导出弱者的战略〔第一法那么型的应用〕和强者的战略〔第二法那么的应用〕。

第一法那么——单兵战斗法那么

让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧，我们可以联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没方法同时攻击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法那么〞的支配。

象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜负。也就是说，一开始交兵时，初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。譬如说：现在A军有30人，B军有20人，两军展开单兵战斗型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。原理非常单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。此即所谓“单兵战斗法那么〞。

其公式为：

m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力数n0：敌方初期兵力数

m：我方剩余兵力n：敌方剩余兵力

E：交换比率〔ExchangeRate〕

m0-m是我方兵力的损害量，n0-n是敌方兵力的损害量，E在此可以视为敌我两方武器的效率比。在蓝契斯特法那么的运用上，交换比的观念尤其重要。

现在，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也就是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：

m0-m=n0

亦即m0-n0=m

换名话说，双方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方。象这种胜败决定于兵力数多寡的情况，是从第一法那么导出的结论。

械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵战斗法那么的支配

第二法那么——集中效果法那么

第一法那么是以单兵战斗型的局部战和接近战〔肉搏战〕为前提的，而第二法那么适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。

譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，假设是第一法那么的单兵战斗型的话，那么A军战死2人剩余1人，而B军2人全部阵亡。但是，假设以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法那么的关系，这是第二法那么的“集中效果法那么〞。

在此情况下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。其结果，双方的损害量是“三分之二〞比“二分之三〞，变成四对九的比率。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。以下的式子是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比：

A：B=1/3×2：1/2×3=2/3：3/2=4：9

由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，假设兵力数是3比2的话，那么其战斗力的关系变成9比4。此即第二法那么，公式如下：

(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)

假设假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，那么：

(m0)2-(m)2=(n0)2

亦即(m0)2-(n0)2=(m)2

成为必要条件。由此可知，剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根。

此即第二法那么，计量集中兵力效果的“集中效果法那么〞。

如果现在有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的16倍，而敌方有16个兵。也就是说，一方的兵力数是另一方的16倍，而兵力数较少的一方拥有16倍的武器效率，一般的错觉会认为双方战斗力均衡，但实际上兵力数的计算根底是平方，而交换比不是，所以16倍武器效率的攻击力也只抵得上4个人的攻击力量而已。

[例]A军16名和B军4名对峙。B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍。B军全部阵亡时，A军伤亡几人？

[解]战斗力=武器效率×〔兵力数〕2〔注：平方〕

(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)

n=0时

(m)2=(m0)2-E(n0)2

∴(m)2=(16)2-16×(4)2=0所以A军最后剩余0人，伤亡16人

亦即战斗势力均衡，全部阵亡。

现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法那么的支配。蓝式法那么在行销上的运用

蓝式法那么在行销上的运用，以下几点必须特别注意：

第一、蓝式法那么在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。假设没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。

第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。蓝式法那么在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。因而蓝式法那么可以说是占有率的科学。

第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。如占有率的相对平安圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须到达百分之多少？等等，都是占有率的目标值。

第四、在世界各国中，蓝式法那么运用最成功的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等，那么必须有较深入的认识始能运用。其它如在地区内连锁店绝对平安圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。

在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法那么成功的事例比比皆是。弱者的战略和强者的战略

由前面介绍的第一法那么和第二法那么，可分别导出“弱者的战略〞和“强者的战略〞两种根本的原那么。

“弱者的战略〞假设非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高低。如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法那么型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个根本原那么：

★选择局部战。

★展开接近战〔肉搏战〕

★选择单兵战斗型

★防止兵力分散，采取一点集中主义。

★声东击西的伪装作战。

只要造成一对一的战斗形势，那么战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略〞的根本原理。

其次谈到第二法那么型的思考，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略〞的根本原理。强者必须把握以下五个原那么做为战略的原理：

★尽可能把战争导入机率战。

★防止单兵战斗。

★防止直接的接近战，创造间接、隔离的战斗情势。

★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。

★采取分散敌兵的诱敌战略。

以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。只要能把战斗导入第二法那么型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，这是以第二法那么型为前提的近代战争的特征。二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法那么〞，也可说主要是起源于第二法那么。

强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。战略的规那么化和决策的运用

摘自品牌谷

admin

2004-04-1916:55

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＃麦克纳马拉的战略理论

前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义。以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义：

“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，当然是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由。但是，领导者能否下个合理的决策，却不是其个人的能力所能决定，而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤。管理所具有的最根本的功能，不是随变化而起伏，而是冷静地去面对它。管理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段。〞

＃情报的正确性是规那么化的根底

以上是对战略所作的说明。一言以蔽之，战略就是管理的精髓。首先，要看是否能收集到情报。第二，情报的正确性如何。第三，情报的处理法是否能规那么化。然后，将过滤过的情报提供高级管理层参考。

个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判断意识。战略性的决策应基于正确的情报和规那么化的处理。蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，并使之例行化。

但事实上，一般的作法并没有到达这种境界。主要是因情报不齐全。要解决这些问题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个非常重要的先决条件。

情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右手。

美军登陆作战在企业上的应用

美国在二战期间，曾把“强者的战略〞和“弱者的战略〞巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。他们将作战的整体方案和个别方案、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争，分别采取不同的战略，并试图使之标准化。

从这种背景开展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被应用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。其中之一的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。

尤以未开发地区域的渗透战略，很明显的是源于美军登陆作战的技术知识。其根本原那么有三：

①渗透，是弱者战略的运用。

②“三点攻略法〞，是创造据点的条件，也是维持据点的条件。

③登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确保。

以上这三个原那么，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣。并且，在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行。

蓝契斯特法那么被应用到企业的战略中，是1957年以后的事情。当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。此后，各国竞相研究此法那么，并加以应用，而使蓝式法那么享誉于世。市场占有率竞争的时代

为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。但更根本的不景气构造，那么是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：

※第一个特性：低价格支配的特性

成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的根本因素是廉价。其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。

市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。但如果占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层〞的高价格渗透策略。

※第二特性：品牌、广告乏力——人员销售的标准化时代

成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性的销售力。此时，对于广告反响最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购置者和使用者。广告效果主要是系于对销售业者心理上的一种平安保障的心理机能。

这可从“知名度〞和“购置率〞的不一致上看得出。同样，品牌力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。

其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性的条件。因此，推销员的管理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的管理也成了必要的战略。

※第三特性：经销商主导的特性

成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。

因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路还是采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产生产销别离的情况。对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题。在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。

※第四个特性：占有率限制营业成长率

成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。

很少有人会注意到这一事实，那就是在快速成长期的企业别占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的成长率，开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。换句话说，如果第二位、第三位对第一位没方法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。最后导致寡占化的形成。随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环。

※第五特性：倒闭企业增加——销售不振的对策时代

第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。

简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的关系。销售不振才是倒闭的决定性因素。

一般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。营业为振所造成的倒闭，也可以说是“占有率的倒闭〞。

■占有率的竞争时代

根据成熟期的种种特征和现象，可以了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题。而以占有率科学为主的蓝式法那么，在行销领域中所占有地位，将是不容无视的重要。物量法那么——完全消灭敌人的战略

◎由第二法那么演化的全杀战略

第一法那么中m0、m、n0、n的平方，就是第二法那么的集中效果，已如前面所述。

以下用个简单的例子来说明物量法那么：

A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1，试求A军的损害量。

亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？

∵〔m0〕2-〔m〕2=〔n0〕2-(n)2

∴当n=0时，A军剩余兵力数m=根号((m0)2-(n0)2)

这就得出A军损害量为

m0-m=m0-根号((m0)2-(n0)2)

这个公式是以n=0为条件的，同时这个公式也是是n=0的条件，系由蓝契斯特的第二法那么演化的结果。一般这个公式称为“物量法那么〞。

在太平洋战争中，日本经常受到美国的物量法那么支配而屡屡战败，这个法那么就是今日所称的蓝契斯特法那么。

回到上面的例子，1000人对500人的战斗中，B军500人全部阵亡，而A军只有一三4人阵亡，双方损害量的比率为一三4：500≈1：4。由此可知，二对一的力关系的战斗，在武器效率相同时，损害量大致是一比四。

其次，假设是展开第二回合的战斗，A军用剩余的866人，B军再补给500人，形成866人对500人的战斗。此情况下，可由公式得知A军有一五9人战死，而B军500人全部阵亡。损害量之比率大致为一比三。一五9：500≈1：3，相当于866：500=1.73：1的战斗力平方3：1的反比。

由此可知，损害量经常与战斗力平方成反比。

最彻底的竞争战略，乃是将对方彻底地消灭。

蓝契斯特战略模式——库普曼的战略

前面已经提过，蓝契斯特法那么是非常单纯而易于理解的法那么，主要是单兵战斗型法那么配合集中效果战略“规那么化〞问题。

二战期间，有位名叫库普曼〔B.O.Koopman〕的数学家，将蓝契斯特法那么加以修正，并将之一般化，做为竞争战略，这就是“蓝契斯特战略模式〞。以竞争的战略来说，这可说是比拟重要的。

库普曼提出修正的理由是：

第一：战争是指敌我两军的战斗，但实际上，兵力是时时刻刻在补给的。一百个人战死，马上又补足一百个人，战斗就在这种力关系的变化中进行。

第二：双方一直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。

第三：补给力的机能限制了第一、第二条件。也就是说，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充和兵器的补充会受到限制。

库普曼以蓝契斯特的观念为根底，加以发扬光大，并将交换比E的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力〞和“战术力〞两种。

他将武器的输送力和武器的制造力〔生产力〕视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力。但战斗时，生产力也并非一定的。比方二战时，美国B29型战略轰炸机的出现，使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了很明显的差距。B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但B29型在续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了很大的差距。从那时起，美军就开始扭转了颓势。因此可知，兵器的性能也不是一定的。

并且，一个国家的生产能力，会受到敌人战略力的影响，而本国的防御力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的根本想法，因而将交换比的领域分为战略力〔StratgyForce〕和战术力〔TacticalForce〕。我方的战略力和敌方的生产力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地，敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应。公式如下：

蓝契斯特战略模式：

Mt=1/3(2ρN-M)

Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt

Mt：M军的战术力Ms：M军的战略力

M=Mt+MsN=Nt+Ns

ρ：战略系数ρ=根号3的〔Q/P〕其中P：M军的生产率，Q：N军的生产率。

P和Q是库普曼所谓的生产率。这是以时时刻刻的战斗变化为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件导入竞赛理论，所导出之模型。

战略力：价格、广告、通路、产品开发等

战术力：直接销售投入量

竞赛理论——以最小损害量换取最大成果

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所谓“竞赛理论〞〔GameTheory〕是说，如果敌人采取A战略的话，我方会遭受多少损害；假设我方采取A'战略的话，可以让敌方遭受多少损害。根据各种战略的种类、方法来组合，使敌方遭受最大损失，而我方损失最小的一致点所采取之战略。假设假定这个一致点是存在的，这个点叫做“暗点〞，寻求这个暗点的战略就叫做纯粹战略〔PureStrategy〕。

假设找不到这个一致点的时候，那么必须以概率法找寻这个暗点，这叫做混合战略。“蓝契斯特战略模式〞是假设可以找到这个暗点，适用“最大最小的原理，并假定有个均衡条件〞。其模式是：

Mt=1/3(2ρN-M)

Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt

式中Mt是我方的战术力，Ms是战略力。式中的ρ是蓝契斯特战略系数，是敌我生产率的比率的立方根。所以战略系数的三次方，即等于敌我的生产率比Q/P。

在此，兹省略比拟复杂的计算，将注意力集中在“1/3〞和“2/3〞的数字上。之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占1/3的比重，而战略力占2/3的比重，亦即战略力和战术力的力分配是二比一。

这个模式的成立，必须有几个条件为前提：

一、全部的战斗的2/3以上之比重必须放在战略力；

二、为防止模式变成负值，M<2ρN，N<2M/ρ，为两个必在条件。

此模式意为：当敌方的整体战斗能力增加的话，也会在某种程度内增加其战术力。这是蓝契斯特战略模式成立之必要的均衡条件。

战略模式在行销战略上的应用

.

根据库普曼的创见，可以把战略模式很巧妙地应用到行销领域里。但第一个大前提是，在所有的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的根本原理。

战略力：战术力=2：1的分配率是均衡条件之所需。在行销战略中，战略力是看不见的决策范围，例如：价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。而战术力主要是看得见的范围，直接沟通的属于“量〞的销售力。如销售组织、销售力、销售员的品质等。

由上所述，我们可以延伸到行销本钱的分配。譬如：直接销售费用必须占行销本钱的多少比率？

我们在决策上经常犯一个错误，即偏重战术而无视了战略，只重于短线利益，所以在经费的分配上，对于直接销售费用不加限制，而对于战略性投资，那么是受到了“短视〞的阻碍。由前面所述，我们战略、战术的比重，是以战略力的投资不得低于总本钱的2/3为前提，这是维持战力均衡的必要条件，在本钱分配前不能不加以了解。

在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略。在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、效劳中心等的问题，是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围。

再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，是作战基地的建立问题。此外，商品制造力、价格问题是属于战略的范围那么勿庸置疑，这些都是决定性的战略问题。

另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加调查，即可得知，因而之是属于战术的范围。战术就是可以目测的领域，但从所看之物究竟能推定什么呢？这是调查的根本态度，应尽量从这些根本资料去推断实际动态，掌握其确实的“量〞。

战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力——防御力相对应。因此，不只要削弱敌人的战略力，同时要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发现。

行销战略上的法那么

以下提供一项资料做为行销战略法那么的实际验证。下面是美国的一位大学教授Dr.J.G.Udell在行销要因所战比重的问卷调查中，所显示的调查结果。

行业别战略要因的重要性排序(%)

要因生产性商品耐用消费品一般消费品

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Mt：推销40.937.534.7

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Ms：通路10.1一八.726.3

商品开发29.024.322.8

价格19.019.016.0

其它1.00.50.2

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合计100100100

从这个资料来看，和蓝式战略法那么大致相符。

但是在行销活动构成的要因分析中，生产性商品和消费性商品就大异其趣了。生产性商品在人员推销上有很明显的突出之处。相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比生产性商品要大的多。如下表：

行销沟通要因之排序

行销沟通生产性商品耐用消费品一般消费品

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Mt：人员推销69.247.638.1

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Ms：电波广告0.910.720.9

印刷广告12.516.114.8

销售促进9.6一五.5一五.5

商标及包装4.59.69.8

其它3.30.50.9

——————————————————————————————

合计100100100

在实际行销活动中，生产性商品和消费性商品在通路上有显著的差异，主要是因为生产性商品必须有附带说明，除了人员推销外，尚须印刷品以资配合。而消费性商品，主要是要求普及，在战略性的作法上尤需加强，因而广告的运用甚为重要。

由以上各局部的说明，我们可以得出蓝契斯特战略模式的结论：

第一、如何分配战略力和战术力的比重，是均衡条件的一个前提；

第二、占有率的象征数值由蓝契斯特战略模式的展开而登台。

三一理论——反败为胜不可能之数值

从库普曼的“蓝契斯特战略模式〞，我们可以导出几个重要的数值，诸如敌我双方的战术力和战略力的比率、战略力的内容比率、战略力和战术力的的关系，任何一方变化时，均衡条件马上无法成立……等的数值。

举例来说，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时，就没方法保持均衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论。

本来，弱者的战略就是①制造第一法那么型的场面和状况，或者是②提高交换比E以扭转兵力数方面的劣势。但是，如果兵力数的差距在3比1以上的话，即使弱者可以制造第一法那么型场面，不管如何提高其交换比，对弱者来说，胜算仍是微乎其微。

相反地，对强者来说，只要形成“三一〞的局势，那么有如铜墙铁壁般巩固不移。

在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是局部战的极端。如果在每一个店铺的店内占有率以“三一〞的形势压倒对方，那么对我方的市场来说，可谓固假设金汤，而敌方之反败为胜，那么难如登天。弱者至少必须以三倍以上的交换比来还击对方，否那么绝对无法凑效。

假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。

然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。如果强者一方一周拜访二次的话，弱方必须拜访六次，这几乎是不可能的。

“三一〞在占有率的数值上，就是75%。以市场占有率的目标值来说，73.88%已算是独占的条件，后面会有详述。

总之，“三一〞是回生乏术的数字。

胜那么战，不胜那么退——防止困兽之争

当局部战斗的力关系开展到“三一〞以上的局势时，反败为胜几不可能。这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难而退，防止作困兽之斗，否那么，只有徒然消耗占力而已。所谓“三十六计走为上〞，诚乃战略之一。

蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的败局中，防止遭受太大损失的一种战略。撤退和进攻都是战略，这是不能忘记的。商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，冷静地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利那么退〞的决策勇气。

孙子兵法云：“故用兵之法，十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那么能战之，少那么能逃之，不假设那么能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。〞

蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法可以说非常类似。

不知道撤退的战略，就不知道再登陆的容易性。战场中没有所谓的“耻〞字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣。战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策。

反观日本人，似乎没有“退〞和“逃〞的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此。在新产品的开发上，只要某种产品失败一次，绝不会再生产同样的商品。事实上，新产品开发的最好的方法之一，乃是将别人以前失败的产品再重新模仿、改进。

美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停止营业，一段时间后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之，能否适时地在该缩减时那么缩减，在不利时那么撤退，可算是战略作战的一个要件。

“三一〞是判断的一个基准，如果没有这个基准，不管使出什么战略，都无法发挥战略的机能。任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆〞的境界。央竞争赤法那么沿的占菠有率冰科学

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买不要崇在射付程距绩离外于的战嘉场打缓“无谅的放当矢〞最的仗梳。占有率的四种类型

.占有率的四种类型，是根据“相对的平安值〞、“上限目标〞、“下限目标〞、“射程距离〞等占有率数值，配合交换比的性质而决定的。

第一种类型：分散型

在分散型中，各个力的关系，彼此此处于√3的射程距离内，即使是第一位的市场占有率也不会超过25%。并且，第一位视第二位为“足下之敌〞，第二位视第三位为“足下之敌〞，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。

在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。亦即，各对手都是半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有可以改变力关系的条件。以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗。如果缺乏人手的话，那么可以说战不如不战。但是，反过来说，就是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性相当大。这是分散型的特征。

另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。如果经过的时间长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来说，欲提高交换比E，也是很容易的事。在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，都是因为企业的吸收合并所造成，经过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能。

第二种类型：二大寡占型

所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目标73.88%以上的类型。并且，第一位和第二位的力关系在√3以内，这是成立的必要条件。比方，如果第一位和第二位之合计是74%，而第一位为50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。必须象第一位40%，第二位34%的形态才是典型的二大寡占型。

锅当市现场情掀况是刊二大惩寡占锁型时护，第子一位弄和第烧二位庸会展陆开激报烈的浴竞争奔，第皆三位受如果怪展开浮差异炸化战购略，欲可以园从中斩坐收音渔翁负之利健。因咽而对巨第一蚕位、吊第二龄位而闯言，削以第伏三位格为攻厉击对科象也姐是一吸个重滔要的呼策略废。

允对二幅大企眼业相贱互间表来说所仍不拣能松著懈，士得随溪时防键患彼霞此的熟战略溪和第敢三位柔的侵困略，题是这巩个类的型的罢特征唱。

恒第三川类型崭：相劈对的鸽寡占惑型

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碍相对搂的寡摆占型擦，第蜓一位翻、第马二位佳、第皇三位刑的企盐业进跌入最村均衡跳状态耕的条爱件是糟，第建一位权40木%，护第二脚位2狼1%血，第孔三位懂12禾%的苏市场霞状况途。力技的关苏系比更几乎者都是起√3虽比1石，三椅者加长起来翻总共康到达康上限家目标嫌73牙.8扁8%拜。在照此情哥况下啦，第道二位欲和第殃三位饮不合焦并的玻话，针几乎鼻连扭趋转局富势的瞧时机谋都没它有了价。

厅第四哨种类厕型：衔绝对惨的寡那么占型

茎这种循情况团下，致即使迟第二什位和伪第三简位的他企业蛮加起毯来，灭也还鞠未能仔进入硬第一否位的湖射程耽距离爪，第拆一位狼占有沾压倒啊性的污优势翅。

贝这种斯绝对腔寡占敞型的圾形成供，与层前所横提及捆的相践对寡倘占型躺有关层。一鼓旦第楚一位婚的企签业取林得4供0%厅的市挽场占雄有率错后，霜第二街位和彩第三笼位会夫发生雀剧烈鸽的占压有率挎之争司，而数第一迁位的滩企业蜡就在搜第二妹位、防第三游位的涝竞争斯下，融坐收握渔翁引之利垒，而评轻松正地迈扎向绝畅对的恰寡占爪型。

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连强者竿采取勉差异胡化战耽略，摄加速污变化评的进责行。头而对际弱者溪来说砌，如营果不猛采取网差异奴化战屑略的责话，证最后惨形势张就会趴变成甘寡占忙化的僵形态机。

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●“防守〞和“攻击〞的战略

所谓“弱者的战略〞，是以地域为根底，把目标朝向商品的战略方法。对弱者来说，首先要创造区域的据点。

“强者的战略〞，是以商品为根底，把目标朝向地域管理的战略。亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否那么难以维持占有率，这是强者的战略。

强者的态势不外是“防守〞，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否那么不能维持其地位。

●顾客位置的设定方法〔注：此处顾客指交易之顾客，而非消费者〕

从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？

弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店。强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化。如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了。

经常，有人说这种“目的和手段〞的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系，那要看彼此一开始对手段或目的，有没有清楚的认识。因而，如果双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了。当然，这种经销商与厂商的关系，对于我们比拟含蓄的东方人来说，似乎不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识。。

围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率。占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制。由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。

从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势。

地域战略原理Ⅱ——竞争目标和攻击目标的别离

“弱者受辱的法那么〞

从蓝契斯特法那么导出的第二个竞争原理，是“竞争目标和攻击目标的别离〞。蓝契斯特法那么假设以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法就是弱者受辱的法那么〞。

在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法。如，新的竞争者参加，就会有几家大厂商采取联合抵抗的策略。这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法那么。

蓝契斯特法那么既是强者的法那么，那么弱者一方的生存之道就是“战略〞，就是“差异化〞。也就是说，不与敌方采取相同的方式。假设在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方。尤其是受第二法那么支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果。

差异化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件。否那么，如法那么所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者。

日本的丰田汽车和日产汽车，这二家公司的市场占有率合计已超过上限目标的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其竞争的形态是属于第一法那么，相同的竞争条件下不至于造成悲剧的结果。但是，在相对的分散型之情况下，多受到第二法那么的支配，占有率低的话，将无法善终。因而在战略上，别离竞争目标和攻击目标是很重要的。

市场占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的竞争对手，就是竞争目标。而比自己低的竞争对手，那么是攻击目标。因而，攻击目标是“往下踩〞，而竞争目标是“往上爬〞。这种战略的原理，对于地域战略和商品战略来说，几乎都是一样的。

创见〔Idea〕和法那么〔Rule〕的领域判断

和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那就是需要“创见〞的领域和需要“法那么〞的领域。

需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提。但是，在法那么的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？……等问题，必须配合占有率较低的企业作法。如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话，很可能会遭受极大的损失。

因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域〞，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。但是，地域的巡回拜访、攻击目标的区域指向等，却是可以以法那么决定的问题。

企业的目标别离的作法上，会犯很多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。比方，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法，就是“跟进〞，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知。

在战略上不变通的话，面临目前这么剧烈的竞争，难保能保第一多久。

对企业的体质——情绪化现象的思考

目前中国的企业体质不健全，其中最重要的一点是老板和员工的情绪上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征。即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当成自己的私产看待，缺乏社会责任意识。员工对于经营责任也多是采取“不做不借，少做少错〞的壁上观态度，造成战略由老板独挡的危险性。

私营企业的经营者，对于企业的决策往往固执、独断，这种心态是可以理解的。因为企业从无到有的过程、成功经验的累积，让他们心中滋生出一股舍我其谁的自傲，进而无视“训员工负责、让员工从错误中学习〞的观念，如此恶性循环的结果，使得“战略，是老板的现象〞到处可见。

战略上的错误大多来自过去成功的经验。成功企业往往受成功经验的误导，而造成企业的损失。而很多中途参加市场竞争的厂商，往往因为“骄傲感〞和“自尊心〞作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“情绪化〞的错误，结果造成惨不忍睹的结局。

在瞬息万变的市场上，现在的事很多皆不能用过去的经验。要谈过去成功的经验，得先问问自己“是强者还是弱者〞、“占有率的形态如何〞。欲以错误的假设求到正确的答案，是不可能的。

并非成功的经验一无可取，而是对环境条件的深虑实在是根本的要素。

孙子曰：“先胜而后求战〞、“奇正相生〞。也就是说胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争。亦即，以正合，以奇胜是也。

竞争需要创见，攻击需要法那么。

别离竞争和攻击目标就是划清“创见〞和“法那么〞的领域。

地域战略原理Ⅲ——采取一点集中主义

.蓝契斯特法那么所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义〞。例如，从几个攻击目标中先选出一个集中突破，在短期内提高决定性的实绩，这就是“一点集中主义〞的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散实力，处在第二法那么的支配之下，那就只有徒增损害量了。

这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果到达某一程度后，再转移下一个攻击目标。但是，同样是一点集中主义，“防守〞时的一点集中主义和“攻击〞时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化。在根本原理上，都是在好几个攻击目标中选择一点集中攻击，但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢？

紧叩“足下之敌〞

在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌〞。也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位。但是，如果足下之敌尚在射程距离之外的话，时间上尚可另做其它考虑。如果足下之敌已在射程距离之内，不紧急攻击的话，那么有相当的危险性。

在应用这个规那么时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的地位。因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法那么的支配。但是，如果第一位和第二位的合计在73.88%以上时，是否受到第一法那么的支配，还要看销售力的投入量来决定。

因此，第二位如果犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形，而比拟能获得渔翁之利的是第四位。象这样的战略是属于“地位的战略〞，也有一些法那么可依。

地位的战略

.如前所述，战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等。之所以如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化。

首先，第一位的地位，在根本上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略。并且，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步。

第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力〞。第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能。因此，对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至根底研究情报，都要不断去掌握。并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的根本战略。

第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略。因此，首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。

先锋牌音响的开发实例

先锋牌音响的开发，是采取差异化的继续性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。这个活动继续了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动。

日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例

这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长，参加原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。

不用说，这是一个“攻击〞的战略，采取一贯“不模仿可果美〞的政策。D牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同。可果美那么采取模仿跟进的战略。D牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开。

象这样的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。所以，这种战略在实施进，必须具备三个条件：

第一、获得高阶层管理人员的完全谅解。

第二、负责筹划的人员，必须以蓝契斯特法那么为中心，拥有坚决的信念，期间不能中断。

第三、行销促进和企划人员，对于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去。

前面提到的，D牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法那么的竞争转移到第一法那么的竞争，亦即把竞争转移到战术面，而成为人员推销的竞争。因而，推销员的巡回作战要如何细致地方案，是个重要的课题。

所以，后来参加市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新，因为创意会迅速被模仿。

另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见〞和“法那么〞。这就要求第二位必须将企业体制化、规那么化，免得在面对双面战争时摇摆不定。

第三位的战略是政治力的战略，就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕，这是第三位企业体质诊断的一个重点。第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位。因而，必须具有相当的自律性。

第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限。

第四位的地位战略是拉拢第二、三位，诱导与第一位产生战斗。也就是重复“我们的共同敌人是XX〞的广告宣传战略，这就是“宣传力〞的战略。并且，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。

根据地位采用不同的战略方针

在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下，情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。

第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负。因而，在宣传、销售促进、商品方案人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件。

第三位的地位，是以销售经理或总以理的能力为条件。政治手腕的表现是非常抽象的判断基准，其体质也可由员工的年资来判断出一个大概。

第四位的地位，要借宣传力的功能，与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。

总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部的战略细分化，或对用途别、商品别的战略细分化是否合理。如果在同一个企业里，A产品第一位，B产品第三位，C产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。

地域战略角色之突起

.蓝契斯特战略的应用，主要是以地域战略为重。其中尤以消费品生产商、经销商、或大型的超级市场等企业最为适用。消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务。在其销售上，首先必须决定的是推销员区域的划分的区域大小的决定。

随着竞争的日益剧烈，很多销售通路经由批发、经销商的厂商，往往感觉到市场的情况难以控制，只能通过利润的提高来争取中间通路的合作。一些厂商尝到苦果后采用直接销售的方式，在直接销售上首先遇到的问题就是地域战略的问题。

地域战略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二个理由。其一、差异化战略是目前战略中心的主题，从地域战略上可获至差异化的真正效果。其二、地域性的消费形态是地域战略选择的依据。如果不能正确把握同业的地域上的攻守作法，企业的战略便无法成立。

地域战略不但使差异化之效果易见真章，也使市场情报能够源源流入，适应更迅速的景气波动。

地域战略必须适应现状的变化

地域战略的应用，是否能适应现状的变化，关系到其运用之成败，所以对现状变化的反响是个重要的问题。业务员的营业额目标、顾客的分级，应随时因应地域性的变化做调整，使其能充分反响市场之现状。

地域战略与商圈的划分

.事实上，销售区域的划分，目的是要获得正确的情报，以行使有效的地域战略，也就是形成一个个战略性的商圈。从企业营业处的设立——这是第一级商圈的形成，到营业处本身的业务员辖区——这是第二级商圈的形成，到销售点的布置——这是第三级商圈的形成。

如何设定商圈划分的标准，以掌握地域市场的特性，这是地域战略中的最根本问题。在行销战略的成长期，一般是把重点放在总体行销，而无视于地域性的市场特性。从总体而言，乡村都市化、都市乡村化的进展，有使社会到达划一性的倾向。但是，从个体而言，地方上却存在着许多固有的生活形态，因气候、地理、人情、价值观等的不同，对生活的意识和消费形态有非常大的影响。

地域行销向来被埋没在总体行销中，尤其在过去生产导向的社会中更是如此。经过逐渐成长的市场，直到成熟期的市场，地域战略才在差异化中被肯定下来，并且成为成熟期市场的行销战略主题。

商圈的划分在功能上可以分为战略性的，或管理性的，或市场分析性质的，依功能之不同所考虑之因素也有所不同。但是，总体上商圈受地形的影响很大，如河川、山地等。另外，铁路和道路也是划分商圈的良好参照物。所谓商圈，是人可流动自如的地方，路口、立交桥会阻断人的流动。

实际上，经由商圈的分析，将各级商圈分类，可做为地域战略的参考，这在行销战略管理上可以发挥事半功倍的效果。地域战略原理Ⅰ——弱者的强者的战斗

●“防守〞和“攻击〞的战略

所谓“弱者的战略〞，是以地域为根底，把目标朝向商品的战略方法。对弱者来说，首先要创造区域的据点。

“强者的战略〞，是以商品为根底，把目标朝向地域管理的战略。亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否那么难以维持占有率，这是强者的战略。

强者的态势不外是“防守〞，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否那么不能维持其地位。

●顾客位置的设定方法〔注：此处顾客指交易之顾客，而非消费者〕

从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？

弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店。强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化。如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了。

经常，有人说这种“目的和手段〞的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系，那要看彼此一开始对手段或目的，有没有清楚的认识。因而，如果双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了。当然，这种经销商与厂商的关系，对于我们比拟含蓄的东方人来说，似乎不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识。。

围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率。占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制。由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。

从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势。

地域战略原理Ⅱ——竞争目标和攻击目标的别离

“弱者受辱的法那么〞

从蓝契斯特法那么导出的第二个竞争原理，是“竞争目标和攻击目标的别离〞。蓝契斯特法那么假设以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法就是弱者受辱的法那么〞。

在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法。如，新的竞争者参加，就会有几家大厂商采取联合抵抗的策略。这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法那么。

蓝契斯特法那么既是强者的法那么，那么弱者一方的生存之道就是“战略〞，就是“差异化〞。也就是说，不与敌方采取相同的方式。假设在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方。尤其是受第二法那么支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果。

差异化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件。否那么，如法那么所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者。

日本的丰田汽车和日产汽车，这二家公司的市场占有率合计已超过上限目标的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其竞争的形态是属于第一法那么，相同的竞争条件下不至于造成悲剧的结果。但是，在相对的分散型之情况下，多受到第二法那么的支配，占有率低的话，将无法善终。因而在战略上，别离竞争目标和攻击目标是很重要的。

市场占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的竞争对手，就是竞争目标。而比自己低的竞争对手，那么是攻击目标。因而，攻击目标是“往下踩〞，而竞争目标是“往上爬〞。这种战略的原理，对于地域战略和商品战略来说，几乎都是一样的。

创见〔Idea〕和法那么〔Rule〕的领域判断

和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那就是需要“创见〞的领域和需要“法那么〞的领域。

需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提。但是，在法那么的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？……等问题，必须配合占有率较低的企业作法。如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话，很可能会遭受极大的损失。

因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域〞，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。但是，地域的巡回拜访、攻击目标的区域指向等，却是可以以法那么决定的问题。

企业的目标别离的作法上，会犯很多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。比方，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法，就是“跟进〞，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知。

在战略上不变通的话，面临目前这么剧烈的竞争，难保能保第一多久。

对企业的体质——情绪化现象的思考

目前中国的企业体质不健全，其中最重要的一点是老板和员工的情绪上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征。即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当成自己的私产看待，缺乏社会责任意识。员工对于经营责任也多是采取“不做不借，少做少错〞的壁上观态度，造成战略由老板独挡的危险性。

私营企业的经营者，对于企业的决策往往固执、独断，这种心态是可以理解的。因为企业从无到有的过程、成功经验的累积，让他们心中滋生出一股舍我其谁的自傲，进而无视“训员工负责、让员工从错误中学习〞的观念，如此恶性循环的结果，使得“战略，是老板的现象〞到处可见。

战略上的错误大多来自过去成功的经验。成功企业往往受成功经验的误导，而造成企业的损失。而很多中途参加市场竞争的厂商，往往因为“骄傲感〞和“自尊心〞作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“情绪化〞的错误，结果造成惨不忍睹的结局。

在瞬息万变的市场上，现在的事很多皆不能用过去的经验。要谈过去成功的经验，得先问问自己“是强者还是弱者〞、“占有率的形态如何〞。欲以错误的假设求到正确的答案，是不可能的。

并非成功的经验一无可取，而是对环境条件的深虑实在是根本的要素。

孙子曰：“先胜而后求战〞、“奇正相生〞。也就是说胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争。亦即，以正合，以奇胜是也。

竞争需要创见，攻击需要法那么。

别离竞争和攻击目标就是划清“创见〞和“法那么〞的领域。

地域战略原理Ⅲ——采取一点集中主义

.蓝契斯特法那么所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义〞。例如，从几个攻击目标中先选出一个集中突破，在短期内提高决定性的实绩，这就是“一点集中主义〞的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散实力，处在第二法那么的支配之下，那就只有徒增损害量了。

这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果到达某一程度后，再转移下一个攻击目标。但是，同样是一点集中主义，“防守〞时的一点集中主义和“攻击〞时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化。在根本原理上，都是在好几个攻击目标中选择一点集中攻击，但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢？

紧叩“足下之敌〞

在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌〞。也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位。但是，如果足下之敌尚在射程距离之外的话，时间上尚可另做其它考虑。如果足下之敌已在射程距离之内，不紧急攻击的话，那么有相当的危险性。

在应用这个规那么时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的地位。因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法那么的支配。但是，如果第一位和第二位的合计在73.88%以上时，是否受到第一法那么的支配，还要看销售力的投入量来决定。

因此，第二位如果犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形，而比拟能获得渔翁之利的是第四位。象这样的战略是属于“地位的战略〞，也有一些法那么可依。

地位的战略

.如前所述，战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等。之所以如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化。

首先，第一位的地位，在根本上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略。并且，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步。

第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力〞。第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能。因此，对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至根底研究情报，都要不断去掌握。并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的根本战略。

第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略。因此，首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。

先锋牌音响的开发实例

先锋牌音响的开发，是采取差异化的继续性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。这个活动继续了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动。

日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例

这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长，参加原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。

不用说，这是一个“攻击〞的战略，采取一贯“不模仿可果美〞的政策。D牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同。可果美那么采取模仿跟进的战略。D牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开。

象这样的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。所以，这种战略在实施进，必须具备三个条件：

第一、获得高阶层管理人员的完全谅解。

第二、负责筹划的人员，必须以蓝契斯特法那么为中心，拥有坚决的信念，期间不能中断。

第三、行销促进和企划人员，对于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去。

前面提到的，D牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法那么的竞争转移到第一法那么的竞争，亦即把竞争转移到战术面，而成为人员推销的竞争。因而，推销员的巡回作战要如何细致地方案，是个重要的课题。

所以，后来参加市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新，因为创意会迅速被模仿。

另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见〞和“法那么〞。这就要求第二位必须将企业体制化、规那么化，免得在面对双面战争时摇摆不定。

第三位的战略是政治力的战略，就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕，这是第三位企业体质诊断的一个重点。第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位。因而，必须具有相当的自律性。

第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限。

第四位的地位战略是拉拢第二、三位，诱导与第一位产生战斗。也就是重复“我们的共同敌人是XX〞的广告宣传战略，这就是“宣传力〞的战略。并且，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。

根据地位采用不同的战略方针

在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下，情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。

第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负。因而，在宣传、销售促进、商品方案人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件。