【家族企业管理模式的优劣势及案例分析8100字（论文）】

家族企业管理模式的优劣势及案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u15248前言 211063一、概念界定与理论基础 37690（一）家族企业的定义 3232（二）财务管理理论 325659（三）现代企业管理理论 47342二、家族企业管理模式的特征及优劣势 431103（一）家族企业管理模式的特征 421111.企业控制权集中 413692.治理方式关系化 418333.企业文化“家文化” 530415（二）家族式管理的优势 5264381.企业决策具有灵活性 5152582.企业成员间信任度高 5250013.权利集中执行效率高 62509（三）家族式管理的弊端 6307481.资本结构单一影响投融资 661272.人才的流动竞争机制不足 6234003.公司董监会制约效果差 716018三、存在问题分析—以国美电器为例 72302（一）国美家族式企业管理模式概况 761261.股权结构 76932.治理结构 753873.非正式制度 822973（二）国美家族式企业管理模式中存在的问题 9321211.家族本位思想严重 9199662.内部员工治理不严谨 9137483.经营体系不科学 93439四、家族式管理模式改革建议 1018842（一）改变家族本位的思想 1015151（二）改善原有的用人机制 1025506（三）建立科学的经营体系 1125701五、结论 1124242参考文献 12前言伴随着我国改革开放和市场经济的不断深入，我国国民经济中各种类型的企业发展方式百花齐放。在此背景下我国家族企业已成为我国民营经济中的核心力量，在这种情况下，家族企业良好有序的发展就意味着社会的就业机会也将随之增加。但我们还需要认识到尽管家族企业在我国民营经济中有着越来越重要的地位，并有着很大的发展潜力，但由于其自身的管理问题和发展局限性，外加我国特殊的经济体制，往往使得我国的大型家族企业寿命短的现象尤为普遍。而反观国外许多有着许多优秀的家族企业，有的历经百年，仍然活跃在各行各业。我国家族企业转变为现代企业，既是机遇，也是挑战。只有不断向其他成功的家族企业和现代企业学习，融入发展，才能逐步实现家族企业的科学化、民主化治理模式，提高自己的竞争力。随着当前我国民营经济的呈现形式越来越多样化，家族企业在我国民营经济中已经占有了很大的比重。家庭企业在发展过程中存在的问题以及如何解决家庭企业的发展问题也越来越受到关注。家族式企业在其发展过程中，推动了经济发展和社会进步，对国民经济和社会发展起着举足轻重的作用。因此，对一家家族企业的研究就相当于对我国本土成长起来的企业进行研究，研究家族企业的治理问题，对于家族企业本身乃至整个社会的经济发展都具有重要意义。本文采用了文献分析法。通过家族企业管理的相关文献的收集和整理，总结了我国家族企业发展中存在的问题，并根据专家学者的研究成果，形成了自己的观点、解释和分析。通过对家族企业发展过程中的优势和劣势进行分析比较，可以为解决家族企业发展中的问题指明方向，着力建设和完善。本文还采用了案例研究方法，基于以上文献的分析，结合我国家族企业的发展现状，以国美企业为例，分析其家族式企业管理模式存在的问题，然后提出合理化的对策建议。本文首先对家族企业的概念和特征进行阐述，再对家族企业发展过程中存在的优缺点进行分析对比，然后以国美电器为例分析其家族式企业管理模式的概况与存在的问题，并提出解决家族企业发展过程中存在问题的相应对策与建议，最后通过以上论述对本文进行总结。实践证明，只有不断向成功的家族企业和现代企业学习，并在发展中相互借鉴，逐步实现我国家族企业治理模式的科学化、民主化，完善自身管理体系的同时提高核心竞争力，参与市场化的竞争浪潮，才能改善家族企业的治理问题，从而增强企业的整体实力。一、概念界定与理论基础（一）家族企业的定义美国哈佛大学管理学教授爱德曼关于家族企业的解释在其《看得见的手—美国家族企业的发展史》一书中说道：在家族企业中，公司的创立者和与公司关系最密切的股东共同拥有公司的大部分股份。因此，我国有学者根据爱德曼教授的观点，判断家族企业，并不在于企业的名称和家族企业的关系，也不在于企业的领导机构中有多少家族成员，而在于企业的所有权是否属于家族，以及其拥有人的股份和数量。根据这种定义，企业的归属权尤其受到重视。自改革开放以来，家族企业在我国的发展呈现蓬勃之势，并在市场化过程中逐渐成为我国民营经济的中流砥柱。家族企业的发展态势在当前经济环境中也越来越受到人们的重视。我国学者孙治本在家族企业的定义上，把企业的实际经营权作为解释家族企业的基本特征。在家族企业中，它以管理权力为核心，当管理权力与管理权力之间或者与管理权力之间的关系由一个或几个紧密联系的家族控制时，管理权力就变成了家族企业。同时，企业经营自主权也被赋予了企业决策的先决条件，而这一先决条件保留在企业的高层管理者手中，对企业的资源政策策、财务分配、高层调动等方面都有重要的决定作用。（二）财务管理理论财务管理是企业管理中不可或缺的组成部分，尤其是对于家族企业来讲，企业财务管理相对封闭，财务管理的好还往往是影响其企业成长的重要因素。它主要包括对企业的资金、成本、费用、收益和分红等财务收支行为进行计划和检查。公司的宗旨是创造价值。换言之，有价值的服务是财务管理。对一个公司来说，财务管理的重点在于体现公司的价值，因为公司的财务是通过价值体现公司的产品和宣传服务。一般而言，企业经济发展水平越高，其财务管理就越完善。所以，财政操持限度的上升，必然会迫使企业降低成本，提高利润，加速本企业经济的显化程度。而经济发展水平的提高，将改变企业的财务愿景、财务观念、财务管理形式和财务管理对策措施，更深层次地促进企业财务管理水平的提高。由以上观点可以看出，财政运作应以经济发展限度为首要目标，以总体经济表现目标为导向，确保公司经营活动表现出经营目的和经营方式。（三）现代企业管理理论随着市场的不断完善和管理技术的不断更新，相比于传统的“厂长制”或“笼统制”来说，一种新的管理模式应运而生，即使用最新的大规模生产方式，使用合理的企业制度对企业进行最新的管理。现代企业管理也是一种基于实用性、科学性、必要性和合法性、理性、诚信、进步的管理模式。传统的家族企业模式有许多不可忽视的缺点，包括：家族企业规模过大，难以筹集外部资金以满足独特发展的需要。在家族企业中的家族式管理并不能促进企业管理的现代化，家族企业对于人才的选拔具有一定缺陷，不利于企业的科学发展。因此，家族式管理向现代管理的转变十分重要。二、家族企业管理模式的特征及优劣势（一）家族企业管理模式的特征1.企业控制权集中在现代企业中，企业经营权和所有权基本上是分离的。在家族企业中，当以这种方式使用时，其内部成员拥有相当大的控制权和所有权。在家人眼中，公司是一家纯粹的公司，是全家人利益的承载者，是为全家人服务的实实在在的利益。对于其中的家庭成员来说，没有什么比企业管理和所有权更重要的了。就家庭所有权结构而言，企业所有者拥有全部或大部分股份，企业家与其妻子、孩子或兄弟姐妹共同拥有所有股份。这种现象表明，我国家族企业对控制权和所有权的掌握十分重视。在创业之初，企业主只是需要一切事情都能亲力亲为。但是企业一旦发展起来，企业家就没办法了，凡是企业家都要掌握的，也只能把一部分权力放下。尽管如此，他们还是担心“大权旁落”，因此，企业主将这部分权力转移给与企业主有“血缘关系”的家庭成员。在这种情况下，非家庭成员很难成为企业的高层领导。即使有人可以进入企业高层，他们在行驶各种权力时也会容易被排除在家庭之外。2.治理方式关系化家族式管理，其基本形式是家长式领导模式和关系式治理手段和其治理模型。家族式的领导模式犹如家族中的企业主对企业的经营管理，就如同家长一样。并且企业主对企业的控制就像一个家庭中的“户主”对家庭的控制一样具有相当大的权威性。关联治理是指通过“亲戚”和“血缘”的关系而不是公司的各种管理制度来进行公司治理。正如社会学家费孝通所说，这种关系就像往水里扔石头一样激起一圈圈涟漪，呈现出由中信逐渐向外扩散的状态，越向外对它的影响越小。因此，企业经理们被划分为“外部人员”。在企业内部和外部之间缺乏有效的沟通和监督反馈的情况下，这类决策的结果就是决策不科学。3.企业文化“家文化”从国家整体文化来看，我国文化历史悠久，是一个具有5000多年历史的文明国度，而且在中华文化的形成和发展过程中，“家文化”是中华文化的核心，“家文化”是中华文化的重要特色之一。人与人之间过分强调“亲缘”、“血缘”和“地缘”关系，使人与人之间的亲疏距离和相互信任程度大打折扣。我国一直倡导“和睦之家”，家的和睦与否直接延伸到家族企业，因此其经营管理也离不开“家文化”的影响。由于家族之间的天然信任关系，这种信任关系在一定程度上对家族企业的发展起到了积极的作用。家族成员之间团结一心，形成和谐、良好的企业文化对内部管理者和员工的思维和行为提供强有力的指导，且发挥激励作用，无形之间增强了企业的凝聚力，从而提高核心竞争力。（二）家族式管理的优势1.企业决策具有灵活性由于我国家族企业的资本结构和股权结构比较简单，家族企业占主导地位，企业决策往往由企业内部的企业主和股东直接做出，他们之间没有任何限制。因此，公司的决策权和发展战略具有很大的灵活性。同时，中国家族企业也在中国“家族文化”下实现了企业凝聚力。在创业初期，家族对企业的投资相对较少，资本结构也比较简单。它是一种高度统一的管理和决策权。高层决策帮助企业决策者根据市场变化及时做出调整和决策。对于处于发展初期的公司来说，发展的每一个小步骤以及他们做出的所有决定都是由企业主做出的。因此，所有的决定都必须要求谨慎并且是最合适的，还需要科学的制定公司未来的发展框架和发展决策。2.企业成员间信任度高当控制权集中时，所有权和决策通常是匹配的。因此，企业要想实现利润最大化，就需要牢牢把握企业的所有权和控制权，而企业中的重要职位只能由家族获得。因此，家族和企业决策成员之间产生重叠。在家族成员之间产生了互信。家族式的企业文化和家族式的企业文化融合在一起，形成了一种家族氛围。艰苦奋斗，自强不息成为家族企业共同的目标和精神。通过控制公司内部成员之间的相互信任，可以提高管理效率，降低经营成本。3.权利集中执行效率高我家族企业中的家族成员稳定地担任着重要的管理职务，控制权和所有权相统一。但在家族统一式领导模式下，企业的经营决策和发展战略的制定和执行效率更高。通过联合治理，各部门之间提高协调运作能力，提高整体效能，减少了部门之间的利益冲突和管理纠纷，从而可以在一定程度上提高了企业整体管理水平，取得更好的经济效益。（三）家族式管理的弊端1.资本结构单一影响投融资相关调查和资料表明：我国家族企业的资本结构过于单一，所有者持有的股份比例具有绝对优势。在公司成立的初期，家族成员以资本、技术等多种形式分别入股，由于家族成员之间关系密切，相互信任，互相团结，共同奋斗，但是股权并未清晰划分。但是，伴随着企业的发展壮大，以及成员之间关系的差异，以及产权的归属和分割等问题，各种矛盾的产生，使得公司治理和发展出现问题，逐渐走向衰败。2.人才的流动竞争机制不足目前，我国部分家族企业资本结构单一，“一权控制”现象严重，对于权利的限制在家族企业失去作用。企业融资的难度和成本极大地限制了企业的长远发展。公司所有权和控制权的整合，将完全由家族占据一些比较重要的管理职位，垄断公司的决策和监督，以完全控制公司的发展。在这种垄断式职位的发展下限制了人才流动，缺乏科学的人才选拔机制。与此同时，家族运营占主导地位，企业的高层领导等重要岗位主要由家庭成员担任，造成岗位内定现象，而不是能者上位，导致外部人才望而却步，内部缺乏竞争机制，工作积极性不够高。在这种宽松的工作环境下，导致管理松散，工作效率降低，限制了企业的长远发展。除此之外，家庭在“血缘”关系和利益上具有本质的相似性，造成家庭外成员的排斥和不信任。这阻碍了企业的创新和人才激励机制发挥有效作用，留给其他优秀管理者的空间越来越小。3.公司董监会制约效果差我们国家的家族企业都是由家族控制的，企业资本结构单一。董事会、监事会的设立，以及高级管理人员的双重授权，在企业中常常会出现职位重叠，甚至有多个职位。因此，企业所有者或控股股东对企业经营权的过度集中已成为必然。个体的决策特性导致企业更容易随意经营。家族企业要想长久发展，不仅要适应市场的变化和需求，还要实现企业所有权和经营权之间的城、镇、权的良好结合。使企业决策和管理科学化、民主化，从而使企业在市场上具有竞争力。一些家族企业实行公司制，但往往由家族企业共同管理，资本结构单一。由于缺乏有效的约束机制，董事会和监事的最终决策权具有任意性。三、存在问题分析—以国美电器为例（一）国美家族式企业管理模式概况1.股权结构国美家族式企业管理模式下，企业的股权构成图如图1所示：图1国美集团的股权构成其中黄光裕家族中，本人占股份50%，其姐姐占股20%，弟弟占股20%，侄子占股10%，该家族掌握了国美大部分的股份。2.治理结构国美家族企业现有管理人员近2500人，其中中高层管理人员420人，在中高层管理人员构成中，家族成员达到了370人，这些家族成员基本上均匀分布在国美集团的一些重要的岗位把持上。具体如图2所示：图2国美家族成员岗位分布人数情况从上面的表格中可以看出，在各重要岗位上，国美集团的家族成员都占据了比较重要的位置，其结构比较集中。3.非正式制度一家企业各项制度的制定受到非正式制度的影响，事实上，非正式制度是建立在企业发展战略基础上的，因此，从下图可以看出，该企业非正规体制的存在。图3显示了国美未来发展战略的总体路径：未来发展未来发展战略着眼制度建设加快人力资源建设强化激励机制营造核心能力图3国美电器发展战略基于这一发展战略，国美逐步形成了非正式的四大体系，即制度层面、人才层面、激励机制层面和核心能力建设层面。但是，由于诸多因素的制约，非正式制度仍存在一些问题，影响了整个企业的发展。（二）国美家族式企业管理模式中存在的问题1.家族本位思想严重从股权结构上看，国美的股份比较集中，黄光裕持有大量股份，但少数股份属于或阻止他人拥有，因此国美几乎所有的决策都倾向于家族判断，若家族决策失误将给国美带来巨大损失。由于股权过度集中，国美电器形成“私权控制”，控股股东利用控制权转让资产，损害了部分上市公司中小股东的利益。早先，国美具有典型的家族化特征，黄光裕同时担任董事长兼总裁兼总裁，黄光裕在权力高度集中的时代，拥有较多的股份，这种不恰当的股权结构，实质上是一种家族化经营的表现，在家族企业的经营模式中，黄光裕只注重自己的亲属，而忽视股东的利益，最终导致各种问题的出现。2.内部员工治理不严谨在管理上，国美集团的大部分家族都占据着重要地位，但他们似乎并没有明确分担其他员工的工作职责，只是财务人员的工作范围是固定的。例如，多人可以做一件事，没有明确的分工或合作。它可以通过每个人的共同努力来完成，并且在出现问题时应该由谁来负责变得不清楚。这一治理模式下的企业处于“人治”和“法治”之间，最终表现在治理的接合性上就是“一股独大”使股东大会流于形式，并最终导致各种问题的出现。之后阶段，国美是一个现代的家族型企业模式，在此模式下，外来职业经理人在公司控制权方面发挥着更大的作用，公司内部治理结构逐渐发生变化。3.经营体系不科学非正式制度是企业员工在社会交往中形成的习惯，具有“理想主义”的水平。目前，国美有着相应的使命，如成就品质生活的使命、成就品质生活的核心价值、实现更高企业利润的使命和共同信念的要求等。确立了愿景和核心价值观，但现在这些要求只是表面的，尚未真正落实，因此，企业的发展还存在一些问题。而这种状况归根结底也与其家族经营模式有关，因为没有相应的制度保障，一些人的思想状态就无法健康，最终影响到企业的发展。四、家族式管理模式改革建议（一）改变家族本位的思想家族企业坚持家族标准主义的根本原因是家族本位的思想。在家庭标准的指导下，企业必须按照家庭标准经营。因此，企业首先要改变以家庭为中心的思想，走向现代化公司管理。对于企业实行家族式管理的人来说，首先要认识到它的弊端，要认清单靠家族式管理是无法使企业获得长远发展的，要认识到传统的家族式管理已经不能适应现代企业和社会发展的需要；其次，企业的管理者要认真学习企业管理的知识，了解企业管理的新趋势，认真学习现代企业管理的知识，了解现代企业管理的优势，逐步接受和应用最新的现代企业管理思想和管理技术。在一定程度上，产权问题实际上是解决谁来做、谁获益的问题，即企业的发展动力问题。家族企业的基础是所有者的家族所有权，这是公司进入成长期后产生诸多矛盾的原因。企业发展的动力，需要与员工的实际利润紧密挂钩。只有这样，员工才能变得更加积极，才能进一步加快公司的发展。实现这一目标需要促进公司所有权结构的多样化，要实现产权多元化，首先要明确公司现有的产权关系。对家族企业所有权的合理界定，不仅印证了家族过去的业绩，也为企业的长远发展奠定了基础。只有这样，才能打破传统家族企业的“一股独大”产权，公司吸纳产权和社会信托资金的流动，使产权的形成更加合理。（二）改善原有的用人机制完善用人机制，首先要求企业改变原有的人本主义用人理念，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，形成家族式与非家族式平等竞争的用人机制，建立唯才是举的用人机制，使企业中的家族式成员同其他员工一样，都要依靠自己的管理能力和专业能力，而不是特殊的血缘关系和亲属关系。为激励员工，提高工作效率，建立和完善员工绩效考核和奖惩机制。对此，家族式管理的企业，应注重人才的综合素质、文化程度和实际操作能力，打破“以人为本”的观念，面向社会招聘人才，将才智、忠诚与亲情相结合，真正完全以普世法则整合和吸收人力资本，促使现代管理向静默化、现代化转变。（三）建立科学的经营体系科学的管理制度是企业快速稳定发展的重要保障。传统的家族企业往往是“家主”安排的主体，由于其拥有绝对的权威，很多决策是主观的、缺乏科学性。运营和管理改革是家族管理向现代管理转变这一过程的重要组成部分，可以从以下几个方面着手：首先，为适应市场竞争的需要，家族企业需要建立和完善股东大会，完善董事会、总经理、监事会等机构建立和完善公司治理结构，形成清晰、相互制约的关系，各机构的权责明确。二是以科学决策代替以往独断专行的经验决策，提高企业重大决策科学化水平；在企业发展的大背景下，决策问题与企业发展的大背景息息相关，过去这种独断专行的做法对小企业发展的不利影响并不明显，但随着企业规模的扩大