海尔与格兰仕的国际化模式比较

海尔与格兰仕的国际化模式比较

摘要伴随着世贸大门的开放，许多跨国企业进入中国，我国企业也要走出国门，参与国际竞争，海尔和格兰仕就是榜样。通过对两个企业背景、品牌战略、生产扩张方式的对比，来剖析他们国际化的模式，希望对我国企业有所帮助。

关键词国际化模式品牌战略贴牌战略

企业的国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然趋势。当今世界经济一体化程度迅速提高，分工更加细化，越来越多的企业在这种国际经济大背景下大力开展国际化经营。海尔和格兰仕就是中国最具特色的两家企业。海尔是中国最具品牌意识，而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，并将其运用得极为彻底。虽然它们的模式完全不同，但重要的是，它们在国际化的道路上都取得了令人瞩目的成功。那么通过海尔与格兰仕的国际化模式比较，希望能对其他正欲走出国门的中国企业有所启示。

1企业发展背景比较

众所周知，海尔原是一家国有企业，前身是青岛电冰箱总厂。从1991年12月，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。到1996年2月，海尔莎只罗有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。海尔一路艰辛，不断壮大。

与海尔不同，格兰仕是一家典型的民营企业。10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

通过对海尔与格兰仕背景的比较可以知道，由于两家企业的性质不相同，导致了他们的发展方向和所选择战略的不同。海尔作为一家国有企业，是中国企业的龙头，是一个品牌，因此，它背负着整个国家的荣誉，国家给了政策上的倾斜，但同时在发展方式上受到了国家的限制。而格兰仕是在中国改革开放以后，在国家鼓励发展民营经济的条件下发展起来的，它没有各种非经济的限制，根据自身的优势、劣势，抓住机遇，果断出击，发展壮大自己的“世界工厂”。

2品牌战略的差异——品牌与贴牌

所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，使消费者以为具有品牌的产品可能在物理性能上与同类产品相同。就品牌而言，中国企业到国外开拓市场有四种办法：自创品牌；通过收购对方企业，并使用对方的品牌开拓当地市场；买牌生产；贴牌生产即OEM。

很明显，海尔走的是一条自有品牌之路，而且走得很彻底，在国内经过多年的品牌经营，“海尔”成为一个让人联想质量、可靠性和售后服务的品牌。海尔迅速扩大海外军团，全面进军国际市场。在国际化的过程中，海尔始终坚持自己的品牌。海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。在国际市场，成本会随着售出产品的增多而被分摊，其边际成本将不断递减。而且因一种产品而建立起品牌，就会在消费者的心目中形成对该公司产品的心理定位和偏爱，这种品牌效应也可以应用于其他产品，以分享建立品牌所带来的好处。

而格兰仕，它采取了一个几乎完全相反的战略，即“贴牌”战略。为了占领外国市场，格兰仕不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的成功充分说明，并非只有品牌战略才能成功，格兰仕“贴牌”战略取胜的关键，一是价格弹性，二是规模经济。

价格弹性，在经济学中较严格地表达为价格每降低1%，销量会增长百分之多少。由于价格与销量是反向运动的，如果价格降了1%，而销量的增长多于1%，企业不会因降价而减少收入。格兰仕就是这样，1996年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325%。显然因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。降低价格还培育了产品市场，这种效应在低收入国家尤为显着。

所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。而当格兰仕超过这一规模以后，由于重置多条百万规模的生产线，也会因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，而获得可观的企业规模经济。

进行价格战的低价战略与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。在外国市场，由于品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。与海尔先难后易的品牌战略形成对比，格兰仕的“贴牌”战略可以说是先易后难。

3生产扩张的差异——国内生产与国外生产

海尔与格兰仕战略的不同，又直接导致了他们在生产扩张上的差异，这种差异集中体现在生产扩张的方式和生产的地域性，即国内生产还是海外生产。一般而言，扩张方式有四种：新建工厂、合资建厂、并购、受让生产线。在国际化道路上的海尔就是通过海外新建工厂或是合资建厂的方法把生产力延伸到国外。

海尔将全球分为11个经济区，为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。海尔在海外出巨资打广告、建立庞大的销售网点，以延续它的战略。

根据张瑞敏“三个1/3”的构想，即1/3内销、1/3出口、1/3海外生产，海尔在海外发展企业成为其国际化的重点。或许，自身有着强大文化的海尔更能体会文化的重要，当文化差异很大时，跨国并购往往比国内并购更难进行整合，失败概率较高。而合资方式，既能获得合资伙伴在所在国的法律和社会事务上的帮助，又可以从头开始输入海尔文化。由于注重品牌，海尔的海外投资，尤其是在领先国家的投资，就较少考虑成本因素。如海尔在美国南卡州投资建设了一间冰箱制造厂，以美国工人10倍于中国工人的高工资，在制造方面显然缺乏竞争力，但这样可以让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。

海外投资建厂，对于海尔而言，意义主要在于：①这是一种企业国际化的战略，不在于一时之得失，而在于5~10年后的发展；②海外生产使海尔更加了解了当地消费者的需求，从而得为顾客提供更为个性化的产品和服务；③由于国外市场家电业的技术更为先进，海外生产使海尔可以跟踪甚至引领国际最新技术的发展；④从政策角度讲，企业直接避开了贸易壁垒的阻碍和贸易关税的支出；⑤降低了物流的风险和费用。

格兰仕选择的是注重生产规模的低成本战略，它自然要选择受让生产线的方式进行扩张。采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥资建立销售网络，这与格兰仕的低成本战略明显是背道而驰的。如果选择并购外国企业的方式进入，格兰仕既缺少相应的资金，又要面对外国企业完全陌生的文化，风险太大。对格兰仕有价值的，是这些企业在外国市场的份额、销售渠道和生产线。格兰仕利用自己低成本的竞争压力，迫使外国企业与之合作。

格兰仕要做全球名牌家电的制造中心，并把这个制造中心放在中国，这无疑是明智的选择。与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是政治稳定、有较好的工业基础，并且在顺德还具有产业群体优势。顺德形成了较为完整的家电产业供应链，成为全国品种最全，规模最大的家电配件生产基地。这样的产业环境，使格兰仕提高了在全球范围的竞争力。

这样的生产扩张方式与格兰仕的低成本战略相得益彰。它的好处在于：①格兰仕以企业间的合约的方式接管了外国企业原来的市场份额，节省了大量的营销费用；②与同业竞争关系变成了上下游关系；③用供货合约和生产返还的方式获得生产线；④利用法律制度的差异进一步获得了低成本的优势；⑤将生产线引入顺德，充分利用了当地低廉的人力资本和产业群体优势。

4国际化道路中问题的比较

虽然，海尔和格兰仕在企业的发展过程中取得了成功，是中国企业国际化的典范。但是，在它们的发展过程中仍然存在问题和隐患。

对海尔而言，高成本模式能维持多久是它继续发展所要面临的最大问题。发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初，很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场的开发，需要一个漫长的周期。海尔坚持品牌的国际经营思路付出了高额的成本。海尔为在国外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在发达国家，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络又要支付国外企管人员的高额薪金。这种高成本运作模式不知能持续多久。

对于格兰仕而言，格兰仕微波炉产品的国内销量在2