流程效率分析报告(第四季度)

流程效率分析名目一．二．2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.2.6.2.7.三．3.1.3.2.3.3.3.4.3.5.3.6.四．

概述 2公司内部流程效率 2前三季度总体流程效率趋势图 2各种流程时间效率 3流程负荷状况 4单节点审批超时状况 5错误流程效率状况 6同岗位流程效率状况 7重点流程效率解析 错误！未定义书签。标杆行业流程效率比照分析 8公司与标杆企业总体流程效率数据比照 8公司与标杆企业重点流程〔本钱合同〕效率数据比照 8公司与标杆企业岗位流程负荷表 10错误流程比照分析 10一样岗位比照分析 11小结 11数据取数原则 12一．概述与标杆企业治理流程进展比照分析，以便找出流程中的短板，并进展优化改善。通过对组织内部流程效率分析以及和标杆企业对标后觉察以下问题：值得连续发扬方面总体流程效率略高于标杆企业。总体流程效率有逐步改善趋势。局部核心流程比标杆企业更加敏捷〔如合同流程、费用流程。需要改进方面模式下的组织架构和权责体系不明确〔期望公司尽快解决。流程体系不完善〔因模式下的架构未明确直接影响流程体系。公司制度指引未能完全落地，信息化业务流程方面未能完全包含公司全部业务流程，建议公司在梳理模式下的公司管控时候，将公司全部业务系统进展全面信息化，用信息化方式进展有效落地。“时常发生。局部人员流程效率低下，通常一个流程在自己身上挂几天，造成公司业务拖延。局部信息化流程需要更加人性化，避开人为操作错误造成错误流程发生。建议改进措施模式下组织架构和权责体系，期望公司尽快确定，尽可能缩短目前公司两套体系运行的空白期〔公司目前没有明确两套体系如何运作，所以相应业务人员之间权责体系不清楚，造成很多业务人员在具体工作中产生困惑。对公司业务流程审批进展全面标准化〔比方一般业务人员必需24小48小时审批，对于确实有疑问不能审批流程必需和业务人员进展准时沟通，说明缘由，并且对于超时没有审批的人员进展通报，从而提高公司整体流程审批效率。加大错误流程和流程超时审批惩罚力度〔特别是闭着眼睛批流程人员，以便提高相关业务人员责任心。加强公司制度流程的培训和学习，让各个经办业务部门务必生疏公司的治理制度和流程，从而实现让公司又快又好的进展。二．公司内部流程效率全年总体流程效率趋势图全年公司流程效率一览全年公司流程效率一览1412108642025002023150010005000流程数平均时间〔图一〕从上图可以看出公司第四季度流程效率比前三季度有所提升。各种流程时间效率流程类别流程数量平均天数标准差最长时间最短时间流程步骤总包分包监理合同付款17896.23527-9材料合同付款6995.453638-9总包分包监理材料合同审批66167.744148-9设计变更238127.883715-9现场签证130167.534825认价核价10395.314125日常报销4616〔表一〕4.173015-9本季流程本季平均本季标上季流程上季平均上季标准流程类别数量天数准差数量天数差总包分包监理合同付款17896.2209106.39材料合同付款6995.45711714.32总包分包监理材料合同审批66167.741163020.24设计变更238127.882731914.7现场签证130167.531672612.7认价核价10395.3182139.23日常报销46164.1752195.66〔表二〕上表连续选取了和上月一样的7类流程〔便于横向比较，并且标识出每个流程步骤数、平均天数、最长时间、最短时间，以及标准差，经过标准差数据计44的流程松散度相对较小。通过〔表二〕可以看出，本季度流程效率数据〔标准差以及平均天数〕相比上季度有所提高，但是对于标准差数据大于4的流程，还是需要连续改进。三季度流程总数三季度岗位平均天三季度排名业务流程〔本钱类、选购类、费用类、销售〕全部流程〔包含上面业务流程以及行政办公，人事和国际城工程总9430.83置业/stuv三季度流程总数三季度岗位平均天三季度排名业务流程〔本钱类、选购类、费用类、销售〕全部流程〔包含上面业务流程以及行政办公，人事和国际城工程总9430.83置业/stuv9450.637〔便于同上季度流程做横向比较。四季度公司重要流程效率一览表18四季度公司重要流程效率一览表181614121086420本季平均天数上季平均天数本季标准差上季标准差〔图二〕2.3流程负荷状况本季度本季度岗本季类别岗位名称流程总位平均价度排岗位名称数天数名数资金副总1,0900.41资金副总1,3440.31国际城工程总经理8680.92财务治理部总经理/资金治理部总经理9670.42国际城本钱经理7610.73置业/stuv理8900.73本钱副总7330.94本钱副总84414财务治理部总经理/资金管7010.35置业出纳7240.85理部总经理资金副总14120.51资金副总15750.31财务治理部总财务治理部总经经理/资金管10730.32理/资金治理部总13540.52理部总经理经理局部财务类经理理流程〕国际城本钱经8430.64本钱副总9210.94理联星财务经理 748 0.9 5

本钱治理部总经理

731 0.6 5〔表三〕从本季度公司流程负荷量来看，负荷较大的为资金副总、大国际城工程总和国际城本钱经理。7国际城现场内业工程7国际城现场内业工程师国际城行政专员联星行政专员国际城现场内业工程师144.034.158910序号用户名称5天流程总数岗位平均天数占其流程总数比例(%)1档案主管332.020.502预结算经理305.042.253置业工程会计202.013.164国际城本钱经理191.05.675本钱内业工程师173.030.916前台秘书151.010.95142.011.971412.073.6898.069.23〔表四〕510的员工。归档延期：在上表中行政专员、档案主管、前台秘书流程超5天均是归档延期，其到档案主管处但是合同文本并没有准时送到以及流程需要流程协商至工程综合主管处，综合主管处理完毕后在由集团档案主管归档，这样造成了流程超期。归档错误：归档错误流程主要集中在工程现场内业工程师，因国际城现场内业工程的内业工程师，造成了内业工程师之间需要相互不停协商从而影响效率。交〔特别是异地工程同事〕或者单据填写不完整。结算延期：因目前公司在合同结算时和施工单位有比较多的争议，所以造成结算流程超期。四季度具体数据详见下表日期岗位名称5天日期岗位名称5天日期岗位名称5天档案主管119档案主管29档案主管3310月上展行政专员745511月前台秘书262212月预结算经理3020前台秘书36国际城本钱经理14国际城本钱经理19本钱内业28股东代表12本钱内业工程师17股东代表28人力资源部总经理助理10前台秘书15上展财务经理25国际城工程总经理9国际城现场内业工程师14共好综合主管23销控经理8国际城行政专员14共好银行出纳21置业工程会计8联星行政专员14国际城行政专员19设计治理部总经理8国际城现场内业工程师9序号用户名称序号用户名称错误流程流程总数错误率(%)

〔表五〕总数1选购工程师153542.862预结算工程师143836.843预结算工程师146122.954共好造价工程师133933.335总务专员113630.566报建主管103627.787选购工程师825328文宏现场土建工程师72330.439国际城造价工程师73718.9210联星土建工程师73818.42〔表六〕上表选取本月流程错误数量最多前10从上表错误率来看，局部员工流程错误率到达了30%以上，并且错误率较高的员工均产生在本钱治理部，错误流程包括选购招投标、本钱合同签订、本钱合同结算。流程错误缘由主要包括以下几点：业务中途发生变化：比方合同签订后施工单位突然提出要修改合同，定标流程走完后，施工单位弃标等。〔。合同条款修订：总分包合同经过法务后，合同条款需要修改，造成流程打回重走。〔典型错误主要为合同甲方双方，所属公司，选错审批责任人。本季度错误流程效率一览表〔选取本季度流程较多的业务流程模版〕序号流程模块类型本月流程总数本月无效流程总数流程错误率1费用报销审批92019020.65%2合同变更82613015.74%3日常报销审批流程24311145.68%4合同付款3729525.54%5合同签订1598150.94%6合同结算1607546.88%7财务治理流程2275323.35%8人事专员专用149〔表七〕5234.90%同岗位流程效率状况序号岗位名称姓名流程数岗位平均天数1共好工程会计邓兰婷1051.42文宏工程会计李勇2192.03置业工程会计蒋苇6193.44联星工程会计王孟姝4271.75文宏共好会计经理李亢6270.76置业\STUV会计经理肖胜勇9450.67联星会计经理杨眉5320.78国际城本钱经理张金发6400.59STUV本钱经理吴景970.510联星本钱经理吴红波3720.211文宏本钱经理陈步林1900.312共好本钱经理何仙2820.813工程设计经理曾祥强2920.714工程设计经理闵强631.815工程设计经理黄晶481.015国际城工程经理江帆3660.617联星工程经理刘尧明1970.818共好工程经理沈波1811.519文宏工程经理岳海军1100.320STUV江燕1020.6通过同岗位流程效率分析表看出，

〔表八〕财务类会计岗位：负荷量最高的是置业工程会计，效率最高的是共好工程会计财务类会计经理岗位：负荷量和效率最高的是置业会计经理。工程本钱经理岗位：负荷量最高的是国际城本钱经理，效率最高的是联星本钱经理。工程工程经理岗位：负荷量最高的是国际城工程经理，效率最高的是文宏工程经理。工程设计经理岗位：负荷量和效率最高的是曾详强。公司内部流程中需要改进的问题尽快明确公司组织架构和权责体系：公司目前已经开头实行“两套锣鼓一起锤”战〔比方独资体系实际业务是否纳入集团统一管控，独资体系流程体系是否和合资体系全都等下，公司流程效率较为低下，工作推动开展也比较缓慢，建议公司尽快启动组织体系梳理，明确公司权责体系，梳理公司现有流程，从而保证公司更快更好进展。从目前反响状况来看，审批拖延以及“闭着眼睛批流程”有了较大转变，建议公司计，找出具体缘由并通报。加强流程执行过程的审核与监视：经过1年流程效率分析，觉察公司流程错误率远远高于标杆地产企业，其根本在于以下几点。公司局部制度流程较粗放，导致在实际工作过程中有相互扯皮现象发生，造成流程不晓得应当“由谁走，由谁批公司制度指引没有很好落地，治理口径更没有形成统一，每个工程在制度执行上，治理上各行其道〔如每个工程动态本钱统计方式和报表都不一样。业务人员和流程审核人员责任心不强，“闭着眼睛发流程和闭着眼睛批流程”现象常常发生。信息化流程还需要人性化建设：信息系统中局部流程太过于简单和繁琐，业务人员在使用过程中常常简洁出错且不能进展修改，造成较多的流程错误，从而降低了工作效率。三．标杆行业流程效率比照分析公司与标杆企业总体流程效率数据比照序号公司统计时长流程统计范围流程总数最长审批天数最短工作天数平均工作天数1同景地产3全集团792657152L3全集团5742576183J3全集团440176816〔表十〕从本季度公司与标杆企业流程数据来看，公司流程总量为7468条流程，流程数量占标杆企业14%〔L〕和〔和标杆企业根本保持全都。公司与标杆企业重点流程〔本钱合同〕效率数据比照公司名称流程类别流程数量合同签订模式流程平均天数最长时间最短时间流程步骤同景地产136集团本钱统一签订732111-12L合同签订4004各地区公司签订77315-17J1171各地区公司签订96016-9同景地产340工程公司经办143117-14L合同付款10164各地区公司85515-25J6340各地区公司84216-9同景地产46集团本钱统一经办932310-12L合同结算1176各地区公司844114J674各地区公司65217-11同景地产453工程公司经办73216-10L合同变更1106各地区公司签订77312J6955各地区公司9601未收集到资料〔表十一〕上表中流程步骤只是列出一个或许数据，具体流程具体数据详见〔附件一〕通过上表与附件一中数据显示，可以看出公司与标杆企业在治理模式上、授权模式、流程分类与标杆企业的区分。治理模式区分：L企业全部业务均承受地区负责，集团监管模式，地区公司负责本地区全部业务治理比方，合同签订、付款、结算最终均由地区总经理负责终审，但是局部合同流程归档后要抄送集团相关负责人。J企业承受“城市、地区、集团三级架构”模式，在该模式下地区公司负责该地区全部业务，在具体业务中这三级架构模式，通常承受金额来进展权限划分，比方〔城市公司土建类合同2023万以下的由城市公司总经理审批，2023-4000万业务由城市公司审核后由地区公司总经理审批，4000万以上合同由城市和地区审核完成后到集团进展审批。公司承受“大集团、实工程”模式，全部决策和管控均在集团进展，工程公司负责日常工程工程建设，在具体业务中，集团负责合同签订、结算，工程公司负责工程进度款支付以及合同变更。授权模式不同：附件一中可以看到，J企业和公司全部的流程审批均需要公司负责人或者集团高管审批，但是L企业在相关职能负责人上也授予局部审批权限〔比方地区造价负责人可以审批100万以下总包，这样在削减公司领导审批工作量同时，也提高了流程效率。流程分类设置：L—地区公司责任人-地区公司负责人模式进展流程设置。J企业依据标准合同、非标准合同、合同类型〔土建、非土建〕以及地区和城市三个维度进展流程分类，然后依据合同金额以及城市-地区-集团模式进展流程设置。公司依据合同类型〔总分包监理、材料、零星等〕进展流程分类，然后依据合同相关责任人进展流程设置。流程效率：通过上表可以看到，在不同管控模式下，标杆企业流程效率〔本钱合同类高一些，主要缘由在于。业务治理高度集中：公司的集团管控模式让全部流程审批都高度集中在公司的相关职能部门，从而造成相关职能部门人员流程审批数据过大〔如本钱部门和财务部门。流程审批效率：从其次季度开头公司对本钱合同相关流程审批进展标准化，从本季度流程数据反映来看，公司除结算流程外，其他流程效率均和标杆企业相当。公司名称同景地产公司名称同景地产LJ岗位名称流程总数岗位平均天数副总裁〔喻顺〕17170.2集团董事会资金副总〔王雪琴〕16320.5财务治理部总经理〔刘凌宇〕13010.6销控经理〔张华〕10970.5财务部经理〔张晓云〕9830.3会计经理〔肖胜勇〕9650.5重庆区域营销负责人33532成都区域总经理30842成都区域财务负责人28971重庆区域商运负责人28325苏南区域营销负责人28322重庆区域财务负责人28212重庆区域本钱负责人46050.8重庆区域财务会计主管41452重庆区域财务负责人41280.5重庆区域营销负责人31970.5重庆区域总经理31320.8重庆区域本钱分管负责人31181.6〔表十二〕处理业务量和标杆企业相比相对较少，说明公司目前业务量和标杆企业相比还有肯定差距，但是人员总体审批流程效率与标杆企业相当。错误流程比照分析公司名称流程类型流程总数打回次数流程错误率同景地产20110954．23%L合同签订63221632.58%J212248222.71%同景地产62110617.07%L合同付款136914943.61%J8173108313.25%同景地产51312023.39%L合同变更1316574.33%J85157929.30%同景地产1484530.41%L合同结算1450503.45%99219619.76%〔表十三〕看，公司流程错误率明显高于标杆企业。经过流程数据分析后觉察，造成大量合同审批打回与作废的缘由包含〔选错责任人、中途更改供给商、所属公司选择错误以及法务修改合同打回重上传等。经过询问得知，L地产错误流程较少的一个根本缘由在于,他们不允许有打回流程做法，觉察错误流程一律强制关闭以及对每个流程用法进展标准化定义。一样岗位比照分析公司名称岗位名称流程数最长工作时间最短工作时间岗位平均时间同景地产集团财务总经理130114.80.10.6L集团财务总经理870120.12J集团财务总经理3736130.10.5同景地产国际城工程总经理15715.20.10.2L重庆区域总经理190150.11J重庆区域总经理27816.30.10.4同景地产工程本钱经理58912.10.10.8L重庆区域本钱经理2683100.11J重庆区域本钱经理460536.30