CRM系统项目实施与管理经典教程模板

CRM系统项目实施与管理经典教程资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。CRM系统项目实施与管理确保一个CRM系统能够成功,科学合理地项目实施和管理非常重要。对投资方和承建方而言,掌握和尊循CRM系统建设的内在客观规律是系统建设成功的必然保障。项目管理项目管理是建设方实施CRM系统的基础,其体现了一个完整对实施项目进行管理的科学的过程。简介项目管理一般被认为是第二次世界大战的产物,例如美国研制原子弹的曼哈顿计划,由于该项目规模庞大,内部关系复杂,因而使用了项目管理的模式进行管理。20世纪60年代至80年代初,项目管理应用范围也还只局限于发达国家的建筑、国防和航天等少数领域。进入90年代以后,随着知识经济时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业,项目的特点发生了巨大变化,弹性工作日益增多,管理人员们发现传统的管理原则已不能适合飞速发展的知识经济时代的管理要求。同时项目管理的运作方式最大限度地利用了内外资源,从根本上改进了中层管理人员的工作效率,于是很多企业纷纷采用这一管理模式,成为重要的管理手段。全球最大的项目管理专业机构一-美国项目管理协会(ProjectManagementInsti-tute,PMI)经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善,创立了”项目管理知识体系指南”(PMBOK),从而形成了→套独特而完整的科学体系,共分为九大知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理,以及五个基本过程:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程。该体系也被公认为全球项目管理标准体系。国际标准组织(ISO)以该文件为框架,制定了ISOI0006标准。项目管理主要内容(1)项目的定义:一个项目指的是一个有目的、有计划、有始有终的、按照预先设定好的进程和步骤渐进的、为完成特定任务而进行的一系列工作和活动。一个项目需要特定的人力、物力、时间和费用的安排与分配。一个项目的结果有特定需要满足的功能和质量的要求。(2)项目管理的定义:项目管理是为了完成一个项目的需求和目的,将所相应的知识、技术、工具及技巧应用到该项目的具体事务中去的工作。项目管理应由专门的项目管理人员来负责,使用必要的知识、技术、工具等将项目管理的九个领域的知识对整个项目的五个阶段的流程运作进行管理来达到项目的最终目的。项目管理人员不但要完成项目预定的范围、时间、费用和质量的目标,她们还必须建立并充分利用与五个流程相对应的规章制度来促进项目的顺利进展,满足所有项目参与者的期望和她们的工作要求。范围管理(ScopeManagement)项目的范围:为完成特定的任务或指标要做的所有工作。根据项目的目的,界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理,包括确定用户要求,立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制,评估项目的资源和时间的需要。它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内,并对其项目管理工作起指导作用。无论是新技术或新产品的研发项目,或者是与客户签订的服务性项目,必须要有效地定义并控制项目范围。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能,产品范围的完成与否能够用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作,而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合,才能确保项目的工作符合事先确定的规格。包括项目管理过程有:(1)启动。启动是一种认可过程,用来正式认可一个新项目的存在,或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。(2)范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程,其主要输出是范围说明、项目产品和交付件定义。(3)范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的,更易于管理的活动。其主要输出是工作任务分解(WBS)。(4)范围审核。范围审核是投资者、赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果,进行验收。(5)范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其它控制,如时间、成本、质量控制综合起来。时间管理(TimeManagement)项目的时间管理指的是为保证一个项目能按时完成的有关运作规章制度及措施。需要给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并进行控制。在范围管理的基础上,经过确定、调整合理的工作排序和工作周期,进度管理能够在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和费用支出达到最佳状态。包括项目的时间管理过程有:(1)活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。(2)活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。(3)活动工期估算。估算为完成各项活动所需的工作时间。(4)进度安排。分析活动顺序、活动工期以及资源需求,以便安排进度。(5)进度控制。控制项目进度变化。成本管理(CostManagement)项目的成本管理指的是如何做到在既定的开支预算之内完成一个项目的任务。需要确保项目在预算范围之内完成的管理过程,包括资源和成本的规划、成本预算和控制。在许多公司中,成本管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的,但项目的费用管理需要紧密地与其项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的,剥离成本与项目范围、进度、质量等之间的关系可能导致项目的失败。包括项目的成本管理过程有:(1)资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源(人员、设备和材料)及其数量,明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。(2)成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。(3)成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上,用以建立项目基线,用来监控项目进度。(4)成本控制。控制项目成本。人力资源管理(HumanResourceManagement)确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及她们所担负的角色和责任,确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致,无任何遗漏。包括项目的人力资源管理过程有:(1)组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划,描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。(2)人员获取。将所需的人力资源分配到项目,并投入工作。其主要输出是项目成员清单。(3)团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。质量管理(QualityManagement)确保项目满足客户需要的质量,主要包括质量计划、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用,但项目管理对质量的要求还强调另一方面,即管理的质量(包括设定各种程序和过程)。近年来,国内许多企业在努力经过IS09000系列的标准认证。值得注意的是,获得认证的真正目的在于提高业务程序的质量即管理质量,从而保证产品的质量,而非产品质量的直接体现。包括项目的质量管理过程有:(1)质量计划。识别与项目相关的质量标准,并确定如何满足这些标准。(2)质量保证。定期评估项目整体绩效,以确信项目能够满足相关质量标准,是贯穿项目始终的活动。能够分为两种:内部质量保证,提供给项目管理小组和管理执行组织的保证;外部质量保证,提供给客户和其它非密切参与人员的保证。(3)质量控制。监控特定的项目结果,确定它们是否遵循相关质量标准,并找出消除不满意绩效的途径,是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果(可交付使用部分)和管理成果(如成本、进度等)。沟通管理(CommunicationManagement)确保项目相关信息能及时、准确地得到处理,包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的,但在所有项目管理的职能中,沟通管理是最容易被忽视的。在人员、各种思想和信息之间,沟通管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。包括项目的沟通管理过程有:(1)沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求,即谁需要什么信息、她们在何时需要信息以及如何向她们传递信息。(2)信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。(3)性能汇报。搜集并传播有关项目性能的信息,包括状态汇报、过程衡量以及预报。(4)项目关闭。产生、搜集和传播信息,使项目阶段或项目的完成正式化。风险管理(RiskManagement)项目的风险管理是指对项目中可能出现的各种问题进行预测和防护,及风险发生后的补救措施计划的制定。为了确保项目能够成功实现,需要进行风险的识别、度量、响应和控制。包括项目的风险管理过程有:(1)风险管理计划。确定风险管理活动,制定风险管理计划。(2)风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险,井将每种风险的特征整理成文挡。(3)定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生的可能性,并进行风险排序。(4)定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生的可能性,并据此得到整个项目风险的数量指标。(5)风险响应计划。风险相应措施包括避免、转移、减缓、接受。(6)风险监控。整个风险管理过程的监控。采购管理(ProcurementManagement)确保顶目所需的外界资源得到满足,包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。包括项目的采购管理过程有:(1)采购规划。识别哪些项目需求可经过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑,是否需要采购,如何采购,采购什么,何时采购,采购数量。(2)招标规划。将对产品的要求编成文件,识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。(3)招标。获得报价,投标,报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何能够得到满足的信息。(4)招标对像选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案,根据评估准则,确定供应商。此过程往往比较复杂。(5)合同管理。(6)合同结束。完成合同进行决算,包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定、验收、资料归档。集成管理(IntegrationManagement)集成管理是指在应用以上八个领域知识的基础上,综合它们的功能对一个项目进行全面的管理,以确保项目各要素的协调工作。它包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。其作用是保证各种项目要素协调运作,对冲突目标进行权衡折中,最大限度地满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目的集成管理过程有。(1)项目计划制定:将其它计划过程的结果,汇集成一个统一的计划文件。(2)项目计划执行:经过完成项目管理各领域的活动来执行计划。(3)总体变更控制:协调项目整个过程中的变更。项目集成管理的集成性体现在。(1)项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成。(2)项目工作和组织的日常工作相互关联和集成。(3)项目管理活动和项目具体活动(例如和产品、技术相关的活动)相互关联和集成。项目管理过程所请过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术,产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的,这些过程可分为两类。①与项目管理有关的过程,涉及项目组织和管理;②与产品有关的过程,涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来,才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。以前PMBOK包括37个过程,在新推出的PMBOK中新增了2个风险管理的过程,一共39个过程。PMBOK把项目管理过程分为五类。项目启动过程成立项目组是开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程,用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。项目计划过程定义和评估项目目标,选择实现项目目标的最佳策略,制定项目计划。包括:范围计划编制,进度计划编制,资源计划编制,质量计划编制,组织计划编制,沟通计划编制,项目计划编制,风险应对开发等。项目执行过程调动资源,执行项目。包括:计划实施,范围实施,质量核实,班子组建,合同管理。项目控制过程监控和评估项目偏差,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标。包括:整体变更控制,范围变更控制,进度计划控制,应对措施控制等。项目收尾过程正式验收项目或阶段,使其按程序结束。包括:管理收尾,合同收尾。每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程经过各自的输入和输出相互联系,构成整个项目管理活动。根据重要程度,PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程,这些过程具有明显的依赖性,在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些视项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK中,核心过程共17个,辅助过程共22个。总之,PMBOK一共包括39个项目管理过程,按所属知识领域分为九类,按时间逻辑分为五类,按重要程度分为两类,如表5-1所示,其中斜体为辅助过程。表5-1项目管理过程过程类别知识领域启动计划执行控制结束集成项目计划制定项目计划执行集成变更控制范围启动范围规划范围定义范围审核范围变更控彻时间活动定义活动排序活动周期估计进度安排道度控彻成本资源计划成本估计预算成本控制质量质量计划质量保证质量控制人力资源组织计划人员获取团队建设沟通沟通计划信息传播性能汇报项目关闭风险风险管理计划风险辨识定性风险分析定量风险分析风险响应计划风险监控采购采购计划招标计划招标招标对像选择合同管理合同关闭CRM实施方法论在项目管理的基础上,建设方灵活运用其原则并结合CRM项目的实施特色就形成了CRM实施方法论。遵循这一方法论有助于建设方提升自己的实施水平。了解这一实施方法论有助于银行衡量建设方的实施能力。CRM项目管理特点作为项目的一种.CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外,还具有一些独特的特性:(1)CRM项目属于IT项目,而且CRM是新兴的,其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。因此.CRM项目相对风险比较大,而且实施难度比较大。并没有太多的经验值得借鉴。而且各行各业、各种行业解决方案之间存在很大的差异性。(2)CRM项目基于竞争激烈的市场营销理论,这一理论的具体实现变化很快,因此需要在项目管理中避免开发出过时的软件,把握住变化中的不变。(3)C邸4项目不同于其它类型的项目,它很注重与前后项目的衔接,因为在某一阶段所实施的项目只是CRM的部分模块,当企业再次需要其它相关解决方案,就需要新的项目。而这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此,作为一个具有C邸4远景的企业,应该对C邸4有一个全局上的战略,确定各阶段的战略目标和战略步骤。(4)CRM项目实施后,所实现的系统需要与企业中其它系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划,实施过程中才能选择正确的解决方案。(5)与传统的业务系统相比.CRM项目并没有严格的业务要求,这样做能够,那样做也不是不能够,整个项目开发的业务基础比较薄弱。因此在项目管理中必须要明确开发的业务模型,尽量保证一致性。(6)CRM项目的预算往往容易偏低。主要是对CRM这一新生的系统预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本。而企业要控制成本、避免失败,就需要了解CRM潜在的隐性成本主要表现哪些方面,尽早考虑,及时控制预算。实施策略实施策略是一些经验性的原则。经过这些原则来指导银行CRM的实施。以人为本实施CRM项目要坚持以人为本、技术相辅的原则。CRM的实施是一项极为复杂的系统工程,涉及到一个单位的诸多方面,实施CRM必须要获得银行高层管理者从发展战略上的支持,就如实施ISO9000质量管理体系项目一样,也应当设立CRM项目管理者代表,而且要给予管理者代表足够的决策和管理权限,从总体上把握建设进度,调用为实现目标所需的人、财、物力等资源;其次全员行动,加强CRM项目的推广培训工作,确保CRM的实施和成功运行体制的建设,确保全体员工在对CRM项目认识上的高度一致,如果银行管理层对CRM的看法不统一,或业务人员对CRM实施有较强的抵触或消极情绪,那么投资巨大的CRM项目就有可能产生不理想的结果;第三要加强客户经理队伍的建设和培训,建立新型的营销体系。明确范围明确银行CRM的项目范围,对项目最终的成功至关重要。CRM项目的任务是什么?经过CRM项目实施,企业能实现什么样的目标?例如是营销自动化、销售自动化,还是服务自动化?建设CRM必须能够明确回答这些问题,而且最好有清晰明确的定量的范围界定。在确立目标的过程中企业必须自省建立CRM系统的初衷是什么?是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗?还是因为要提高企业面向网络经济的挑战,因此考虑引人CRM中的网上销售的形式?抑或是为了加强客户服务的力量因此考虑CRM中的呼叫中心服务?这些问题都将是企业在建立CRM项当前必须明确给出答案的问题。作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人,必须将已经形成并得到企业内部一银行业CRM理论与实务目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现,也是实施进程中的目标和方向,同时还是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。控制周期由于CRM项目涉及的面较广,部门,人员多,整合的业务系统多,因此控制CRM项目的实施周期是取得CRM项目最终成功的重要因素。控制实施周期需要明确:完成CRM项目需要多长时间?CRM进度计划应该如何安排?各个时间点交付的软件如何?等等。在控制周期中,一定要与实施方合理地规划项目的各个阶段,不要迫使厂商做出不切实际的开发周期承诺。建设一个大中型的CRM项目最少需要6到9个月的时间,项目要完整地结束一般需要18~24个月,因此在开发过程中在前期要留给厂商充分的调研,重复沟通的时间,特别是当双方没有明确开发范围、内容、计划等,没有对很多相互衔接的接口有清晰的认识之前,不要盲目进入代码开发阶段。正是因为CRM项目实施周期长,因此需要控制开发周期,明确计划中的确定的里程碑时间点,并不断达到里程碑目标,最终在这些逐步成功的基础上,取得成功。注重成本根据CRM项目管理的特点,对CRM项目中的预算需要着重控制开发的各种潜在成本,避免失败。以下是4个关键的”成本因子”,需要开发方和银行注重。1．培训银行可能所犯的最大的失误是低估CRM项目的复杂性和长期性。银行一般需要培训行员,让她们理解如何运作CRM软件。因此也需要建立培训”基金”,以便让行员能够充分发挥新的业务模式的优越性。2．数据维护银行需要正确评估搜集和维护客户信息的真正成本。CRM需要庞大的数据搜集来识别客户,并描绘出她们的购买行为和偏好。数据不是一成不变的,它需要持续进行维护,来纠正条目的错误并不断更新数据。例如,当客户改变住址或退回订单时,数据应当得到更新。根据Gartner的BethEisenfeld的观点,客户数据每个月将有2%的退化率,这样整个客户数据库每年需要改变1/4。低质量的数据将会侵蚀CRM创新的有效性,因此数据质量的确保是维护成本中重要的因素。3．软件和业务系统集成银行CRM软件是各类系统软件,应用软件,业务系统支撑软件,接口等的集成。这种集成特别体现在客户数据上。只有确保这些集成的可行与可靠,才能呈现出一幅完整的客户”视图”,而且能在销售和营销中充分利用客户信息。4.项目管理本身出现的另一个隐性CRM成本的来源是项目管理,它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效地在一个特定的基础上进行管理。她们应当被正确看待:它首先是一个企业战略,然后是IT创新。秘诀在于:一开始就应当彻底确定公司”以客户为中心”的战略,然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。GartnerGroup的Eisenfeld强调:一个项目管理方法应当是在整个CRM项目过程中,定期跟踪项目里程碑、资源和费用。那么企业在CRM项目上期望的实际投资是多少呢?尽管不能一概而论,可是AMRResearch建议:公司计划CRM项目的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训成本的三到四倍。细分阶段在整个项目中,为了保证项目的顺利进行,会划分若干阶段,每个阶段都有关键里程碑,在每个阶段结束的时候,双方对该阶段的工作成果进行确认,确认结果作为下一阶段开始的必要条件,这种方式能够保证项目实施的周期和质量。图5-1为项目过程管理阶段细分的全貌。图5-1项目过程管理阶段细分的全貌合理细分项目阶段往往能够帮助尽早发现和解决问题,特别是当项目很大,涉及的面很广,周期很长的时候。细分的阶段能够帮助项目经理控制整个项目,避免混乱和模糊。对一个明确的并被良好执行的阶段计划而言,这样做本身就能够给双方一个明确的信心,表明项目可控。分步实施分步实施是成功部署CRM软件的企业用户的重要经验。项目实施先从能够迅速解决的地方着手,逐步建立信任和信心,最终推向成功。循序渐进的部署方式要求开发方开发出模块化的CRM软件,先从最基本和效益最大的模块开始,见到效益后,再逐步开发难度较大的软件。在开始部署CRM软件的时候应该先屏蔽其中许多功能,其特殊功能能够逐步添加。很多业界人士承认,一般经过一次或多次尝试后,CRM实施才会取得成功,没有哪个用户愿意为尝试而承担过多风险,因此要从最小、最容易的部分开始。循序渐进实施CRM项目要坚持循序渐进的策略。CRM项目是一个很大的工程,需要持续较长的时间,并不是能够一蹦而就的事情,首先要做的就是对全体员工思想意识的引导和CRM内容的培训,其次要进行客户资料库的建设工作,建立起相对完善的客户信息系统,这需要许多与客户互动的过程长期慢慢累积而来,另外还要建立起以客户为中心的计算机业务处理系统,每一项工作都是艰巨且有困难的,都不是能够在短时间内实现的,因此实施CRM项目是不能靠激进实现,当它的基础打牢后,实现CRM项目是自然而然的事情。协作参与结合开发方和银行双方的力量,双方人员的共同参与,是确保项目取得成功的必要条件,也是快速解决银行所面临问题的最佳方法。为了保证项目实施和系统推广,双方建立集中的项目组。其中包含银行的业务人员和开发方的项目经理,业务经理和软件经理。她们在项当前期,参与确定业务需求;在项目后期,负责系统推广使用。实施的过程同时也是知识转移的过程,经过完整的项目实施过程,将帮助银行培养队伍,进行后续的维护和深入应用,以实现管理的持续改进。项目组将经过下列手段实现从开发方到银行的知识转移。(1)贯穿实施全过程的培训工作。(2)针对不同角色(从行长到操作员)、不同产品的培训。(3)多种多样的培训形式,如课堂培训、实战培训、方法培训等。(4)成立联合项目组,让银行的成员尽量多地参与,实践中培养人。项目过程管理这一项目管理过程是结合PMBOK所倡导的项目管理过程和内容以及国内CRM项目实施的具体情况制定的。项目管理过程分为如下6个阶段:(1)系统启动阶段;(2)系统定义阶段;(3)系统准备阶段;(4)系统测试阶段;(5)系统上线阶段;(6)系统维护阶段。系统启动阶段此阶段主要是制定工程实施的计划,进行项目的各项准备工作:1.开发商实施部门了解项目相关情况,进入角色。2.开发商实施部门与银行建设部门成员见面,建立良好的沟通机制,明确项目组织结构和相关职责,就项目目标、实施计划、实施管理过程达成一致意见。系统启动运行流程图见图5-2,系统启动阶段流程如下:1.进入条件:合同已签订并正式开始执行。2.详细说明。(1)开发商内部立项、任命项目经理、配备项目所需的各种资源、协调部门之间的关系。①销售交接会议:销售和售前部门向实施部门交接项目相关工作,介绍项目相关情况(目标、进度要求、设备、业务范围、客户方组织机构、客户方联系人及联系方式),移交项目有关资料(客户业务需求书、技术规范、标书、应标书、技术建议书、合同及附件),指定项目实施期与项目组配合的客户经理,提交《售前转实施接口表》。②项目组筹建:实施部门根据项目要求,委派项目经理;实施部门与项目经理选择项目组成员的最佳人选,指定SCM人员,质量管理部指定SQA人员,测试部指定测试人员,按照质量管理部规定办理立项。提交《立项申请表》、《项目综合计划}(包括《实施进度计划表》)、《设备采购清单》。图5-2系统启动流程(2)组建工程项目组:从银行和开发商选派业务领导和骨干形成工程项目组。建议银行方项目经理由银行相关客户部门的部门经理担任。组建项目小组的初期任务是①明确项目的范围和目标,②明确工程进度安排,③明确项目组成员的工作职责。必须明确的人员包括①项目经理,②业务需求调研总体负责人,③各业务接口调研负责人,④工程施工协调人。(3)工程项目组根据《项目合同书》和开发方实际情况,制定《合同执行计划},该计划需经过评审并得到用户、销售市场、产品开发、质量管理等部门有关人员确认。(4)工程项目组根据《合同执行计划》下达任务,由各方提交各自的工程实施计划草案,这些计划草案需要内部协调。(5)工程项目组在各方的工程实施计划草案的基础上,形成正式的《工程实施计划上《工作说明书},该计划需经过评审并得到用户、销售市场、产品开发、质量管理等部门有关人员确认。这份计划必须充分说明潜在的各种风险,确保对项目实施风险的控制。(6)工程项目组召开项目协调会,为形成最终的《工程实施计划》、《工作说明书》进行双方协调:①参加人:银行领导、开发方领导、双方项目组主要成员及相关人员。②开发方工作:准备《工作任务说明书》、《工程实施计划》等交流文件,提交会议日程安排。③银行工作:根据协调会议需要,确定会议时间、场地,打印会议材料,通知相关部门和人员参加会议。④相关文件:《项目协调会日程安排》,《工作任务说明书》,《工程实施计划》,《会议签到表》,《会议纪要》等。(7)项目启动大会的主要工作是对项目小组成立后工作的进一步明确。参会人员包括:工程项目组成员、相关业务部门主管。主要任务是明确工程项目过程中的各方面人员的工作安排,总体工程进度计划通报。(8)开发方对银行实施人员进行实施方法论的培训:①内容:讲解《实施方法论》。②对像:银行项目组成员。③目的:就实施方法和过程达成一致意见。④相关文件:《实施方法论》,《会议签到表》,《培训情况调查表》,《培训情况分析报告》。3.退出条件:各方签字确认《工程实施计划》、《工作说明书》。4.阶段成果:(1)经过交流,使得银行与开发方建立良好的开发软环境。(2)银行理解并认可开发方项目实施方法论,包括:目标、实施范围、阶段工作及成果、风险与对策、质保体系、项目变更等。(3)《工程实施计划》;(4)《工作任务说明书》(业务需求范围);(5)《项目组织结构图、岗位职责与项目人员》;(6)《项目人员通讯录》;(7)《项目启动大会议程、会议纪要》。在此阶段中,开发方项目经理按照《工程实施计划》的要求,将系统硬件、软件、集成、采购、测试、实施等各项任务按照计划的要求安排实施。系统定义阶段本阶段主要完成系统需求并经过各项目干系人的正式评审。系统定义运行流程图见图5-3。1.进入条件:(1)工程项目组接到《工程实施计划》、《工作说明书》。(2)工程项目组接到正式项目启动通知。2.详细说明:(1)开发方业务专家对工程项目组成员、银行用户代表进行CRM的基本概况、基本概念、发展历史、应用和实施方法论的培训。经过此次培训使项目组成员对CRM理论和实践有统一的认识,对CRM的实施过程、实施成果有一定的了解,这样做有利于在合同双方在共同的理解基础上开展工作。①培训对像:银行工程项目组成员,银行主要业务人员。②开发方工作:准备CRM理念培训相关文件,就分析型、运营型CRM的基本概况、基本概念、发展历史、应用和实施方法论进行介绍,协助银行项目经理准备培训会议日程,提出培训场地、设备要求。③银行工作:根据培训需要,确定培训时间和场地,打印培训材料,召集培训会议,通知相关人员参加,搜集培训情况调查表。④相关文件:《CRM理念培训手册》,《培训签到表》,《培训情况调查表》,《培训情况分析报告》。(2)开发方CRM软件产品原型和既有产品演示。根据合同规定的业务需求,整理原型和演示数据,为银行的项目管理小组和业务部门代表演示原型、搜集演示意见;经过原型,了解银行对业务系统的具体要求,如实现流程、界面风格等。图5-3系统定义流程①演示对像:银行工程项目组成员,银行主要业务人员,最终用户代表。②开发方工作:根据合同所附的技术建议书,整理原型,整理演示数据,演示原型、搜集演示意见并形成文档。协助银行项目经理准备原型演示时间安排,提出场地、设备要求。③银行工作:根据培训需要,确定培训时间、场地,打印培训材料,召集培训会议,通知相关人员参加,搜集培训情况调查表。④相关文件:《原型演示时间安排》,《演示原型使用于册》,《会议签到表》,《演示情况调查表》,〈CRM原型演示问题记录表》。(3)针对银行的特定业务流程和业务运营环境要求,业务需求调研总体负责人协助软件项目组细化确定项目调研计划;并联系相关调研部门对客户的业务需求调研。①调研对像:银行主要业务人员、各接口系统相关负责人。②开发方工作:准备调研计划,列出需要客户提前准备的调研问题,记录调研情况。准备系统接口要求;与接口系统相关负责人讨论并形成接口方案。③银行工作:根据项目计划和调研计划,安排参加调研的项目管理人员和配合调研的业务人员,确定调研时间、地点,通知相关人员。④相关文件。{调研计划~,{业务需求调研问题记录表》。(4)开发方根据合同的设备和工期要求,订购相关设备和系统软件。在设备和系统软件到货前10天左右,向银行提供发货计划,方便银行准备机房场地。(5)开发方集成工程师和银行机房管理人员一起对机房场地进行勘察,根据设备尺寸和环境要求,核实机房是否符合集成施工需要。根据银行机房管理规定,与银行机房管理人员一起制定和确认《集成实施计划~,{集成实施方案》。①开发方工作:结合系统平台设计方案,与银行一起勘察机房现场,确认平台建设方案,准备现场实施计划;提出现场平台实施需要的条件(电、网络、温度、通风情况、面积、高度、时间)。②银行工作:与开发方集成工程师一起,勘察机房现场,形成规划文档,确认平台建设方案,准备现场实施条件。③相关文件:《平台建设方案》,《设备清单》,《机房勘察通知单》,《机房勘察表》,《集成实施计划》,《集成实施方案》。(6)工程项目组对用户需求、演示问题记录、合同中技术条款进行分析。经过工程项目组的协助,与银行就系统需求进行分析,与银行在需求的细节上达成一致,形成最终的《系统需求说明书L这份文档经过各方的评审,并签字确认。考虑到一些特定的事关全局的需求,如数据准备的需求,能够形成独立的文档,如对数据的定义、接口、生产/消费的详细方案进行说明。(7)工程项目组在《系统需求说明书》的基础上,针对开发商现有软件产品的能力,完成《二次开发系统功能说明书》,该说明书是根据用户需求针对现有产品进行客户化的需求说明。项目组组织销售市场、产品开发、用户代表、质量管理等部门有关人员对《二次开发系统功能说明书》进行评审。(8)工程项目组在《系统需求说明书》、《二次开发系统功能说明书》的基础上,对开发方项目组的人员下达《项目任务书》。3.退出条件:(1)工程项目组完成《系统需求说明书》;(2)工程项目组完成《二次开发系统功能说明书》;(3)工程项目组完成《项目任务书》。4.阶段成果:(1)《培训情况调查表》;(2)《培训情况分析报告》;(3)《演示情况调查表》;(4)《CRM原型演示问题记录表》;(5)《业务需求调研问题记录表》;(6)《系统需求说明书》;(7)《二次开发系统功能说明书》;(8)《机房勘察表》,《集成实施计划》,《集成实施方案》。系统准备阶段本阶段主要活动包括:硬件设备到货、安装、验收,网络环境准备,系统软件安装;基础数据准备;系统二次开发。系统准备阶段运行流程图见图5-4。1.进入条件:经过正式评审的《系统需求说明书》、《二次开发系统功能说明书》、《项目任务书》。2.详细说明:(1)开发方作为总集成商,与设备供货商确认明确的设备到货时间、地点、运输方式;并将情况通报银行,确认银行机房场地情况(如通道、开放时间等)和验货人员;准备设备清单;在设备到货以后,与银行、供货商三方在现场进行到货设备检验、签字验收;开发方集成工程师在设备到货以后,以《集成实施方案》为依据,进行硬件设备安装、网络调试、设备加电测试、系统软件安装、设备联调等工作;完成以后,准备好硬件设备和系统软件签字验收文件。与银行工程负责人一起,对硬件设备和系统软件进行签字验收。图5-4系统准备流程①开发方工作:确定设备到货时间,确认银行场地、人员情况;准备设备清单;与银行、供货商三方进行到货设备检验、签字验收;安装硬件设备、网络调试、设备加电测试、安装系统软件、设备联调;准备硬件设备和系统软件签字验收文件。②银行工作:确认设备到货时间、安排相关项目管理人员和机房负责人到现场与开发商、供货商三方进行到货设备检验、签字验收;安排开发商集成人员检查现场工作环境;签字验收硬件设备和系统软件。③相关文件:《设备清单》,《硬件设备验收单》,《系统软件验收单》,《系统集成现场工作任务单》,《现场工作准备物品清单》。(2)基础数据准备培训。向银行传递开发方对基础数据的需求。①开发方工作:提出《基础数据准备要求》,包括要求银行提前整理的基础数据内容(客户编码、客户档案、客户账户、客户业务资料)和格式要求。②银行工作:确认开发方提出的《基础数据准备要求》,认可后交业务部门开始准备。(3)银行业务部门准备基础数据。与客户相关的基础数据主要包括:客户编码、客户档案资料、客户账务信息、客户业务资料:①各级客户部门确定各地客户编码原则和方式。②各级客户部门准备各地客户档案资料、客户业务资料数据。③向数据集中地要求准备客户的账户信息。④系统建立客户档案。⑤系统割接客户档案资料信息,并将整理的客户账户信息导人系统。⑥核对客户档案资料信息、业务资料信息和客户账户信息。⑦系统打印客户分析报表与原分析报表核对数据准确性。(4)工程项目组制定《软件开发计划>,销售市场、开发、测试、质量管理等有关人员参与评审。(5)在评审经过《软件开发计划》后,工程项目组向各个环节下达工作任务。(6)开发组制定《软件配置管理计划》并经过评审。(7)软件质量保证员制定《软件质量保证计划》并经过评审。(8)开发组进行软件产品的《概要设计》并经过评审。(9)测试组完成《测试计划》和《测试方案》并经过评审。(10)开发组进行软件产品的《详细设计》并经过评审,详细设计评审可在项目组内进行。(11)所有源代码需要按照CMM的各项要求进行开发并经过评审,编码评审可在开发组内进行。(12)开发方提供测试用例。①银行工作:将业务部门按要求搜集的基础数据,作为测试用例,提交给开发方。②开发方工作:确认银行搜集的基础数据,整理成系统需要的格式,进行内部测试。(13)在开发组的详细设计和编码阶段,测试组根据银行提供的测试用例,同步进行《测试用例》的设计并进行评审。(14)测试组执行单元测试并提交《单元测试总结报告》,保证在系统测试执行阶段的产品的完整性和正确性。(15)基础数据转换与接口准备:制定完成《接口设计说明书》。如果系统数据在原有系统中,工程项目负责人需要协调原有系统开发商和原有系统管理维护人员进行数据的割接调研和准备。软件项目组需要整理和准备系统割接应用程序的设计、开发和测试工作,并向工程项目经理提交系统割接方案及系统割接应急方案。如果还有别的分包商开发系统,那么多方协调制定完成《接口设计说明书》。①开发方工作:与接口系统协商,设计数据交换内容、格式、频度、方式;确定接口测试接口人、接口测试方案。②银行工作:协调开发方与接口系统相关负责人进行接口工作,敦促双方按计划完成接口工作。③相关文件:《接口设计说明书》。(16)系统准备工作检查。开发方整理和准备系统现场测试需要的环境、数据,制定现场实拖计划及系统实施应急方案,并向银行提出实施人员现场工作地点、设备、电话、网络等环境要求。银行工程管理小组根据实施要求,帮助工程实施组落实以上工作地点和环境。①开发方工作:系统内部测试,整理和准备系统现场测试需要的环境、数据,制定现场实施计划及系统实施应急方案。②银行工作:确认现场实施计划及系统实施应急方案;落实开发商实施人员现场工作地点、设备、电话、网络等环境。③相关文件:《现场实施计划》、《系统实施应急方案》。3.退出条件:(1)开发组完成《软件开发计划》,《软件配置管理计划》,《概要设计》,《详细设计》。(2)测试组完成《测试计划》、《测试方案》、《测试用例》、《单元测试总结报告》。(3)测试组提交经过单元测试的软件产品。(4)开发组完成《接口设计说明书》。(5)开发组完成《现场实施计划》、《系统实施应急方案》。(6)软件质量保证员完成《软件质量保证计划》。4.阶段成果:(1)经过单元测试的软件产品。(2)《软件开发计划》、《软件配置管理计划上《概要设计》,《详细设计》。(3)《测试计划》,《测试方案》,《测试用例》,《单元测试总结报告》。(4)《接口设计说明书》。(5)《现场实施计划》,《系统实施应急方案》。(6)《软件质量保证计划》。在软件开发阶段中的《软件开发计划》是项目工作的基础,它应该主要包括以下的内容和任务:(1)建立任务细分结构;(2)选择软件生命周期模型;(3)建立项目定义的软件过程;(4)建立对项目控制的度量方法和度量值;(5)估计软件规模和项目工作量;(6)估计项目关键计算机资源;(7)计划项目软件工程设施和支持工具;(8)制定项目进度表;(9)制定软件培训计划;(10)识别并分析项目风险;(11)根据资源、约束和能力建立承诺;(12)制定项目计划。系统测试阶段该阶段为最终的正式上线做准备。系统测试运行流程图见图5-5。1.进入条件:(1)测试组提交经过单元测试的软件产品,开发组提供相关文挡。(2)开发组完成《接口设计说明书》。图5-5系统测试流程(3)开发组完成《现场实施计划》,《系统实施应急方案》。(4)测试组完成《测试计划》,《测试方案》,《测试用例》,《单元测试总结报告》。2.详细说明:(1)开发商筹备项目实施组。该组由相关业务骨干、开发骨干组成。(2)系统测试准备。①开发方工作:实施人员进入现场工作、现场测试环境搭建、产品安装。②银行工作:最终用户方面设备、网络情况准备和确认。③相关文件:《系统测试现场工作任务单》,《现场工作准备物品清单》,《现场工作问题记录表》。(3)基础数据导人。①开发方工作:将准备好的基础数据导人系统,系统联调测试,准备核心小组测试计划。②银行工作:配合开发方进行基础数据导入工作,协助解决开发方在基础数据方面的问题。③相关文件:《系统上线测试计划》。(4)根据银行各类接口规范,并经过业务应用和分析应用核对接口数据的准确性。(5)核心小组系统测试。核心测试小组由银行富有经验的业务专家组成。①参加人员:开发方项目经理、开发方客户经理、开发方测试和支持工程师;银行项目经理、工程建设接口人、业务部门接口人。②开发方工作:准备测试数据和测试计划,演示应用系统,配合银行的测试工作。③银行工作:安排相关人员对系统进行上线前测试,签署相关测试报告。④相关文件:《系统上线测试报告》,《系统上线确认表》,《系统上线问题记录表》。(6)测试评估与改进。①银行工作:提出测试中遇到的问题及建议。②开发方工作:根据银行提出的改进要求,开发组进行改进,并将改进的结果提交给银行。双方经过多次重复,最终完成测试评估。③相关文件:《系统上线问题记录表》,《需求变更报告》,《测试评估总结报告》。(7)编写《最终用户使用手册》。①开发方工作:编写最终用户使用于册,并将使用手册提交给银行。②银行工作:确认最终用户使用手册,并将使用手册交给业务部门和最终用户。③相关文件::《最终用户使用手册》。(8)培训最终用户。①培训对像:银行维护人员,银行主要业务人员,最终用户代表。②开发方工作:整理培训讲义和培训手册,整理培训演示数据,对系统进行演示和讲解。协助银行项目经理准备培训时间安排,提出场地、设备要求。③银行工作:根据培训需要,确定培训时间、场地,打印培训材料,召集培训活动,通知相关部门和人员参加,搜集培训情况调查表。④相关文件:《培训日程安排》,《培训手册》,《培训签到表》,《培训情况调查表》,《培训情况分析报告》。(9)最终用户实验室模拟。①开发方工作:模拟最终用户实际使用数据,为正式上线做准备。②银行工作:提供最终用户实际使用数据。③相关文件。《上线计划》。3.退出条件:(1)银行核心测试小组完成《测试评估总结报告》。(2)开发方和银行完成《上线计划》。4.阶段成果:(1)银行核心测试小组完成《测试评估总结报告》。(2)开发方和银行完成《上线计划》。(3)《现场工作问题记录表》。(4)《系统上线测试计划》。(5)《系统上线问题记录表》。(6)《需求变更报告》。(7)《最终用户使用手册》。(8)完成对最终用户的培训。(9)《培训情况分析报告》。(10)开发方和银行完成《上线计划》。系统上线阶段本阶段实现系统正式上线。系统上线运行流程图见图5-6。1.进入条件:(1)软件产品经过《测试评估总结报告》进行内部验收,准许发布。(2){上线计划》完备。2.详细说明:(1)系统割接准备。如果系统的部分数据需要从其它系统获得,由工程项目负责人协调该系统维护部门、系统开发商和软件开发小组共同协商系统割接方案。图5-6系统上线流程①开发方工作:根据上线方案准备上线应用,并根据上线测试数据进行上线测试;系统维护部门、系统开发商负责准备割接数据,并提供割接测试数据;实施小组负责根据割接方案准备割接应用,并根据割接测试数据首先在测试环境进行割接测试。开发方完成《系统安装手册》,《系统维护手册》。②银行工作:准备上线数据,并提供上线测试数据。③相关文件:《上线计划》,《上线测试方案》,《系统安装手册》,《系统维护手册》。(2)系统初验。经过系统测试和核心小组的评估,系统具备上线条件,能够进行初验,开发方的工程实施小组将实施过程文档整理成初验前提交文档,提交给银行的工程管理小组,这些文档包括项目计划、需求文档、设计文档、测试计划、使用手册、安装手册、维护手册等。①参加人员:银行领导、开发方领导、双方项目经理及相关人员。②开发方工作:准备初验报告,协助银行筹办初验会议,开发方领导或项目经理签署初验报告。③银行工作:根据初验会议需要,确定会议时间、场地,打印会议材料,通知相关部门和人员参加会议。④相关文件:《初验报告》,《会议签到表》,《上线计划》,《上线测试方案》,《系统安装手册》,《系统维护手册》。(3)系统上线运行。启动生产环境的应用系统,CRM系统正式交给客户部门开始使用,开发方实施小组对系统提供支持和维护,记录系统运行过程中遇到的各种问题。最终用户在使用过程中形成的意见和新的业务需求,统一提交给银行的工程管理部门,由工程管理部门审查批准以后,定期以《需求变更报告》的方式提交开发方实施小组。①开发方工作:CRM系统上限,系统现场支持和维护。②银行工作:通知业务部门做好准备工作,熟练新CRM系统的操作使用,搜集最终用户意见。③相关文件:《系统上线确认表》,《系统上线问题记录表》,《需求变更报告》。(4)客户满意度调查。工程项目小组在系统结项前,拟定客户满意度调查表,井下发相关业务部门和人员,搜集、汇总反馈结果作为结项大会的总结报告之一。(5)系统结项大会。工程项目小组在系统验收经过后,对系统工程建设进行总体的总结性评价,主要包括:进度、质量、投入、客户满意度等几方面。①参加人员:银行领导、开发方领导、双方项目经理及相关人员。②开发方工作:准备结项报告,协助银行筹办结项会议。③银行工作:对系统工程建设进行总体的总结性评价,主要包括进度、质量、投入、客户满意度等几方面;根据结项会议需要,确定会议时间、场地,打印会议材料,通知相关部门和人员参加会议。④相关文件:《结项报告》,《会议签到表》。(6)移交系统。工程项目小组将系统的维护工作移交给客户指定的支持部门,同时移交安装手册、维护手册、支持人员联系方式,帮助支持部门顺利接过系统日常维护工作。(7)银行接收系统。(8)实施支持。开发方实施组对系统上线阶段中出现的问题进行评估,井下达任务责成开发组进行修正。(9)日常运行维护。银行技术支持部门对系统进行日常运行维护,发现问题及时反馈给开发方实施组。(10)系统终验。经客户在系统运行3-6个月后,进行系统终验,并出具《终验报告》。3.退出条件。(1)《结项报告》。(2)完成《初验报告》,《终验报告》。验收完成后能够认为软件开发项目结束。由银行方面牵头,根据各验收阶段的总结报告,由项目经理、质量管理部负责搜集并交流在整个项目生命周期中项目成功经验和存在的问题,以及对将来项目的建议活动等,为今后银行CRM项目的进一步改进积累数据和经验,并建立项目档案并入库,包括所有的相关文挡、报告、会议纪要等。系统维护阶段1.进入条件:终验完成。2.详细说明:(1)终验完成后,进入系统维护阶段。(2)按CMM相关过程文件的要求,对此阶段发现的问题进行修改。(3)如果对软件产品打补丁,软件开发组完成《补丁程序说明》并提交完整补丁程序。(4)合同中规定的服务期限到达后,该产品的系统维护任务终止;如果用户继续购买服务或有其它方面的协议,系统维护期可做相应的调整。3.退出条件:元。质量管理体系质量管理体系是建设方如何管理其项目组以确保实施质量的管理方法凝结。项目组织及职责项目组织及职责描述了参与项目的各个成员的职能分工。1组织职责(1)项目领导小组由银行和开发方共同组成。项目的最高决策机构。批准项目目标与总体进度。负责制定合同执行计划并跟踪监督其执行情况。负责组织验收,包括初验和终验。制定合同并组织进行合同分析。了解项目进展,评估项目风险。代表双方签署一切需签署的文件、承诺、工作与成果,负责制定投标项目的商务应答文件及合同草案,并组织最终合同评审。负责执行合同中商务部分内容,包括但不限于第三方产品或服务进行采购,井负责其交付。(2)项目变更控制委员会由银行和开发方共同组成。负责项目范围的控制。项目变更请求的评估和分析。项目变更请求的否决或批准。(3)工程项目组由银行和开发方共同组成。明确项目的范围和目标。确保工程进度安排。明确项目组成员的工作职责。协调合同双方的工作。项目预测。制定计划。项目控制核查与推动。项目风险管理与报警。记录项目实施过程。甲乙双方沟通的桥梁。(4)业务设计组由银行和开发方共同组成。参与项目立项评审和合同评审。负责或参与售前方案的制定和技术支持。负责软件产品呗目的系统需求分析和系统功能说明。负责软件产品的概要设计。需求调查规范。需求分析说明书文档规范。概要设计说明书文档规范。界面设计标准。详细设计说明书文档规范。模块卷宗文档规范。进行需求分析。编制需求分析说明书。编制总体设计说明书编制概要设计说明书。完成界面的初步设计。对系统提出产品化、构件化的思路。对后续开发工作提出技术路线。制定测试大纲。负责详细设计、软件编码的技术指导和质量监督。在开发过程中对需求和概要设计进行及时的修改和补充。(5)软件开发组由银行和开发方共同组成。(银行能够利用自己的开发力量参与开发)负责软件产品项目的开发,包括软件详细设计、编码和单元测试等。参与详细设计,编写详细设计文挡。参与系统操作界面的设计。负责软件编码,编写模块开发卷宗。负责系统的调试,编写模块测试报告。参与用户操作手册的编写。(6)系统实施组由银行和开发方共同组成。负责系统集成和软件项目的工程实施。负责系统维护和技术支持。(7)软件测试组由银行和开发方共同组成。参与项目立项评审、售前方案评审、合同评审等。参与项目计划的制定和评审,以及系统需求和软件需求评审。负责软件系统/子系统测试,包括测试计划、测试方案、测试用例和测试报告编写。(8)质量管理组由银行和开发方共同组成。负责软件产品坷页目的管理工作,即项目立项管理、项目质量管理、项目监控管理。负责制定、持续改进并推广CMM软件工程管理体系。监督各组对软件产品开发过程的执行情况和产品质量状况并提交报告。技术资料的管理。软件工程培训的组织和实施。2.角色职责以下为按照项目中的角色定义的各项职责。项目领导小组组长。制定工程实施计划。对用户负责,担当用户和公司内各部门和团队的沟通桥梁。保证项目满足合同的要求。按照合同的要求,根据工程实施计划,完成硬件、软件、集成等工作的安排和组织,协调各团队的进度,解决项目中出现的各种问题。报告项目进展的状态,控制项目存在的分析,制定项目风险管理计划并实施,保证项目成功。软件项目经理,根据需要,能够细分为软件开发经理、软件测试经理、系统实施经理等。制定软件开发计划、软件测试计划并组织实施。参与制定软件配置管理计划、软件质量保证计划并配合SCM,SQA实施。负责组织项目的软件需求分析,软件概要设计、软件详细设计,软件编码、软件单元测试、集成测试和系统测试,试运行、初验、终验。负责组织、协调与客户方项目人员的交流与沟通。定期按照软件开发过程的要求,报告项目的各项状态和进展。软件开发项目的分析和控制。控制项目的成本和进度,组织协调项目的资源。软件的现场安装、调试、试运行等。组织级配置管理员:协调软件配置管理过程、标准、规程的开发和执行。协调项目软件配置管理活动。按照能力成熟度模型跟踪软件配置管理活动。召开而且主持定期的软件配置管理会议。召开而且主持定期的软件配置管理评审。当项目中的软件配置管理出现特殊问题时,为其提供指导。作为项目配置管理的后备人员。为项目配置管理人员提供有关使用软件配置管理工具和过程方面的培训。为工程师提供有关使用软件配置管理工具和过程方面的培训。管理项目的版本目标库。从软件基线库生成产品。项目配置管理员。遵循文件化的软件配置管理过程、标准和规程。为工程师提供有关使用软件配置管理工具和过程方面的培训。参加定期的软件配置管理会议。把项目中未解决的软件配置管理问题带到软件配置管理会议上讨论。为项目软件配置管理中出现的问题提供解决方案。开发和维护软件配置管理计划、编译规范、更改控制规范、工具和模板,以满足项目的需要。对指定的软件工作产品进行软件配置管理。维护项目的版本目标库。按照软件配置管理计划执行软件配置管理审核。生成并公布软件配置管理报告。质量保证员。制定项目的软件质量保证计划并实施。参加项目的软件开发计划、标准和过程的准备及评审。同项目经理一起建立项目的质量目标。定期和必要时分析项目提供的原始数据并报告结果。如果需要,与客户的软件质量保证员定期评审软件质量保证员的活动及发现的问题。协调软件质量保证活动。定期总结并提交软件质量保证活动的状态报告。项目计划过程本节描述软件项目管理的过程要求和任务。1建立任务细分结构WBS项目的系统需求确定后,需要完成产品规模的估计,产品规模估计的前提是做好任务细分结构,以便能够尽量精确地估计出项目的工作量并建立项目的项目任务、进度表。任务细分结构要求如下:体现软件项目任务书要求,从而达到产品目标。用图形方式描述要完成的工作。任务细分应达到能有效计划和控制每一工作元素的程度。描述工作元素之间的内部关系。为每个工作元素指派负责人。促使管理者和其它人员考虑项目的所有工作元素。根据分配给软件的需求,项目经理必须制定项目任务细分结构,并详细定义软件活动和工作产品。在项目开发过程中,必要时能够修改任务细分结构。任务细分结构把整个软件项目分解为可独立安排、易实施、易跟踪的工作元素。任务细分结构作为计划、组织和控制项目工作的基本框架。2.建立项目定义的软件过程PDSP定制项目定义的软件过程基于:客户需求。分配的软件需求。承诺。商业环境和目标。运行环境。建立项目定义的软件过程的内容主要包括:选择组织确认的软件生命周期模型。从标准软件过程库中选择最适合项目要求的软件过程。把当前项目和历史项目的经验融合到本项目中。根据软件过程剪裁指南,从标准软件过程库和其它过程资源中剪裁项目定义的软件过程。在项目计划中描述项目定义的软件过程。对项目定义的软件过程进行同行评审。对影响项目定义的软件过程的问题达成一致。对项目定义的软件过程进行配置控制。3建立项目度量项目经理必须建立并维护用于项目控制的度量值。软件质量保证员帮助项目经理完成此任务,并在项目的软件质量保证计划中进行描述。选择和定义度量方法,此度量能够适用检查软件项目的活动和工作产品。定义测量数据的搜集策略。定义度量数据的分析方法。与相关人员评审选择的测量方法,并达成一致。在必要时修改度量方法。4.估计软件工作产品规模任务细分结构及其工作元素为软件工作产品规模的估计提供了一个框架,在估计过程中主要考虑以下几点。以一个详细的任务细分结构为基础进行估计。精确定义度量标准。估计每个工作元素的大小。每个元素估计大小的总和为整个工作产品的估计值。在代码量估计中用到的度量值应该是合理的、容易使用和测量的。比较代码量估计大小与实际大小,研究比较结果并保存在组织数据库中,作为今后项目的历史数据。多数项目规模估计采用代码行数估计的方法。估计项目工作量完成项目规模估计后,项目经理使用模型、历史数据和软件工作产品大小来确定项目工作量。主要估计项包括:估计软件项目总工作量和总成本。基于每项软件工作产品的工作量和成本统计出项目的生产力和成本。使用适当的历史数据验证工作量、成本估计结果。估计工作量/成本和人员在整个软件生命周期中的分布。建立每项任务工作量/成本的上下限。以上各项估计成果需要与相关组评审并达成一致,必要时,修改工作量/成本的估计值。 6．估计项目关键的计算机资源 项目经理明确项目关键的计算机资源,并进行关键的计算机资源估计。关键的计算机资源能够是服务器环境、测试环境、目标环境等。确定影响产品开发的关键的计算机资源的内存容量、硬盘容量和处理器(数量/频率)内容,项目经理负责监督资源消耗的资源数量,而且当资源有限时进行适当的调整。 关键的计算机资源主要包括以下各类项目。内存容量。处理器频率。信道容量。硬盘容量。工作站性能。网络容量。外围设备容量。 项目关键的计算机资源估计能够运用历史项目经验、仿真、原型和项目分析等方法得到。调整计划的计算机资源、系统需求、分配给软件的需求、软件需求和软件设计等以获得关键的计算机资源需求。为各软件组件分配计算机资源,并确保关键的计算机资源能够提供其可利用的能力。 7.制定项目进度表 项目进度表的制定应该基于:分配的软件需求。任务细分结构。选择的软件生命周期模型和过程。软件规模/工作量/成本的估计。承诺或预期的资源和设施的可用性。里程碑、关键依赖日期和其它进度约束。 项目进度表包括。项目进度表制定的依据。确定里程碑、任务、承诺、关键依赖、人员及工作量。确定各活动的时间段。确定软件活动时间和里程碑以支持度量的精确性及是否符合承诺。确定向客户交付软件产品的里程碑。确定适当的里程碑。确定各里程碑期间的项目活动。使用适当的历史数据验证时间进度表。确定并协商软件进度表中的关键依赖,包括在软件工程组内(例如:子工作组之间)和软件工程组与其它相关组之间的关键依赖。在软件进度表中确定进度表关键路径。为每个关键路径建立上下限,当超出此范围时,要采取相应措施。评审影响项目进度的关键问题,并达成一致,在必要时修订项目时间进度表。 8.制定软件培训计划 项目组必须明确项目开发中需要的知识和技能,对其进行评估,并选择提供需要的知识和技能的培训机制(内部培训、外部培训等)。 软件项目技术方面的培训和指导要求在项目的开始阶段实施,参与人员包括项目经理、开发人员、项目支持人员、维护和测试人员。项目经理负责安排技术培训。 如果任何项目组成员需要另外的培训,或项目组成员必须为其它小组提供培训,这些培训活动要求预先计划。项目经理应该为这些培训活动制定时间表,并在项目计划中的培训计划章节和任务细分结构/进度表中进行描述。 9.识别并分析项目风险 风险是在项目过程中可能发生的事件,它的发生将对产品结果产生不利影响。项目计划模板要求项目经理去识别、分析、制定优先级,降低、消除并跟踪项目风险,使其不影响项目目标的实现。 在确定项目风险时,项目经理组织尽可能多的项目成员进行讨论,以获得多方面的意见。完成项目风险的识别后,项目经理制定风险列表,为项目风险跟踪提供依据。 10.制定项目计划 此处项目计划包括项目计划、软件质量保证计划、软件配置管理计划、实验室使用计划等。 项目经理负责制定项目计划,包括。描述项目目的、范围、目标等。详细描述选定的软件生命周期模型。确定遵循的过程、标准、规程和方法等。详细描述项目的任务细分结构。描述培训安排,描述估计的内容,包括:软件工作产品的大小的估计和软件工作产品变更的大小。工作量和成本的估计。关键的计算机资源估计。软件项目进度表,包括确定的活动和里程碑。描述软件项目需要的设备。描述软件项目风险。相关人员对项目计划进行评审并达成一致。对项目计划进行配置管理。 制定的项目计划必须获得个人、项目组和组织相互的理解和承诺,并支持项目计划的执行。项目计划须得到各相关组的认可并取得一致。项目计划包括软件开发计划,软件配置管理计划,软件质量保证计划,测试计划等。 11.记录计划数据项目经理应该记录初始计划的数据和每次重新计划的数据,并保存在项目信息管理数据库中。 12.度量是在软件项目计划活动中,里程碑的实际完成情况与计划的比较。是在软件项目计划活动中,实际工作量与计划工作量的比较。项目监控过程 本节给出完整的项目监控的过程。 1.项目计划跟踪项目计划用于跟踪项目活动和通报项目状态。项目计划的修改反映实际完成的情况,以便有效协调软件工程组、项目经理、高层管理者和其它相关组的活动。 项目计划跟踪的内容至少包括。任务细分结构。项目定义的软件过程。软件规模跟踪。项目进度跟踪(里程碑、甘特图)。工作量跟踪。风险跟踪。 修改项目计划的规程如下:当计划有明显改变时,或软件项目任务书的要求与项目不符时,需修改项目计划。计划的修订需反映所有新的软件项目承诺和承诺的变更。对修改的项目计划版本进行评审。项目计划受配置管理的控制,这表明在某一时间点上使用的项目计划的版本是己知的,而且项目计划的更改是按更改控制规程进行的。项目估计的变更是在事件驱动的情况下进行的,例如额外的项目特征增加了原始估计的代码量,因此需要更新估计的代码量。项目经理应该定期地组织项目评审,其评审的主要内容是确认计划的执行情况,评审会议要有会议纪要。 2.软件过程的变更 项目经理必须根据以下情况确认项目己定义好的软件过程的变更。从项目活动监控中获得的经验。项目建议的更改。过程和工作产品的度量数据。组织标准软件过程的改变。如果发生计划外的活动并严重影响了项目的进展,项目经理需要评审项目定义的软件过程,确认是否需要修改定义的软件过程。 当需要修改项目定义的软件过程时,项目经理要与软件质量保证员对修改需求进行评审,遵循过程剪裁指南,并在项目计划中修改项目定义的软件过程。同时其它与项目定义的软件过程相关的文档需做相应的修改。在必要时,修改了项目定义的软件过程的项目计划需高层管理者正式批准。 3．代码量跟踪项目经理根据项目计划负责软件工作产品规模的跟踪,在必要时采取纠正措施。比较实际代码量和项目计划中估计的代码量。明确与项目计划中估计值的偏离程度。监控影响软件工作产品大小的主要因素。监控每个软件工作元素大小的上下限,当其超出计划中的估计值时,需采取纠正措施。评价偏离造成的影响。定期精炼、监控和调整项目规模估计。软件规模估计的调整需形成文档,在影响软件承诺时,需得到相关组的同意。必要时,修改项目计划。 4文档量跟踪 在项目计划阶段,进行项目文档量估计,并填写在项目计划中。根据所选的软件作产品完成情况和选择的里程碑,跟踪、精炼、调整和重新估计项目文档量。 5.工作量跟踪 将实际的工作量/成本、人员、培训和项目计划中工作量估计进行比较。确定与项目计划中工作量估计的偏离程度。评价影响偏离工作量估计的因素。评审软件项目工作量/成本状态。修改工作量/成本的估计值时,比较实际超的工作量和项目计划中工作量估计值,从而使以后工作量估计更准确。监控工作量/成本的上下限,超出时要采取相应的措施。人员配备和工作量/成本的改变影响到软件承诺时,要与相关组达成一致。必要时,修改项目计划。 6.关键计算机资源跟踪眼踪项目关键计算机资源,必要时采取纠正措施。关键计算机资源的跟踪能够非正式的项目评审会(如周例项目会议)进行。将实际提供的关键计算机资源与项目计划中估计的关键计算机资源进行比较。确定与项目计划中估计的偏离程度。评价偏离造成的影响。监控关键计算机资源提供的上下限,超出时要采取相应的措施。计算机资源的改变影响到软件承诺时,要与相关组达成一致。必要时,修改项目计划。 7.软件工程设备跟踪 跟踪项目软件工程设备,必要时采取纠正措施。项目软件工程设备的跟踪能够通非正式的项目评审会(如周例项目会议)进行。评审提供软件工程设备,根据项目需要在项目计划中明确二确定与项目计划中明确要求的偏离。评估偏离造成的影响。软件工程设备的改变影响到软件承诺时,要与相关组达成一致。必要时,修改项目计划。 8.项目进度跟踪 跟踪项目进度,必要时采取纠正措施。 比较活