公司薪酬管理体系设计方案

公司薪酬管理体系设计方案一、 公司宗旨：保证公司成本正常动作下为降低集团公司投资成本，积极参加项目投标，不以赢得为目的，微利动作。二、 目的一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展，扩展生产规模、多出产值，为集团公司节约更多成本。三、 管理职责（一） 人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二） 劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。（三） 财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四） 公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。四、 薪酬管理的基本原则（3PM）基本原则说明

3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如下图所示。market依据市场行情支付performance依据业绩因素支付岗位评价个人绩效部口绩效组织绩效,【总薪酬j market依据市场行情支付performance依据业绩因素支付岗位评价个人绩效部口绩效组织绩效,【总薪酬j (依据个人因素支付person依据岗位因素支付position图3PM薪酬模型

A薪酬理念及薪酬策略♦外部环境因素外部竞争性员工成熟度内部一致性虹二＞内部条件因素实现薪酬目标A薪酬理念及薪酬策略♦外部环境因素外部竞争性员工成熟度内部一致性虹二＞内部条件因素实现薪酬目标薪酬体系设计流程与方法3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核、控制人工成本等优点。3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，其中个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定影响。3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。（一） 战略导向原则企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。（二） 相对公平原则公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实、有效的执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来说，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是与过程公平原则相违背的，但这也有其存在的道理，因为只有在保证结果公平的前提下，过程公平才有意义；如果结果不公平，追求过程公平是没有意义的。需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。（三）激励有效原则在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。在激励方式上，首先应该加强激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这将大大降低奖金的激励作用。其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满，因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出并给予适度鞭策。企业要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不能给公司创造更多价值的环节则给予较少激励。注意，这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计时，要考虑部门工作性质，给予职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。激励效应要发生作用首先需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。（四）外部竞争原则高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况，综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑以下几个方面：劳动力市场供求状况是进行薪酬设计必须考虑的因素。目前，我国人力资源市场的主要特征是：新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在严重结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。对人力资源市场供应比较充足、工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬，应该提供一个具有适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给予较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给予薪酬晋级激励，通常会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这种现象在国有企业薪酬管理中是经常存在的。对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员，应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业进行薪酬设计时考虑的必要因素。如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等；如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在进行薪酬设计时，薪酬水平不应再进行大幅度提高；反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面；如果公司盈利情况比较差甚至亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬会受到一定影响。（五）经济性原则薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视：吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响一一首先大大增加了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是设计人员创造出来的，该公司给予设计人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平。事实上，这家公司目前的人工成本已占公司收入的50%以上，但有些设计人员还是不满意。通过对公路工程勘察设计各环节价值创造过程进行分析，甲级资质、市场开发和工程设计三个环节对价值创造都起到了重要作用，而行政后勤、财务管理、人力资源管理等职能管理也是价值创造不可缺少的环节。如果没有甲级设计资质，那一切都没有存在的前提；如果市场开发不力或者公司没有那么多的项目资源，也不会有设计人员满负荷的工作。经过这样的分析，人工成本占到50%已经很高了，除去公司运营以及各种税费、公司给予市场开发的奖励后，留作股东分红的部分已经很少了。（六）合法原则薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制度、加班加点工资支付问题、员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。（七）3PM薪酬体系构成3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是股权期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。3PM薪酬体系构成由下图所示。依据力资源市场行情付市场薪B'H依据力资源市场行情付市场薪B'H调查依据绩效:组织绩效部门绩效个人绩效成依据个人支浦保健因素依据■»•冈位支付岗位评价资历因素技能因素岗位工资股权期权福利奖金固定工资津贴补贴JXI保健因素—Y长期激励厂，，短期激励报酬总和。一个任职者的岗位工资与以下因素有关：岗位基准工资岗位基准工资是该岗位的工资基准等级，一般情况下，试用期满合格者就定在这个等级。任职者个人因素任职者个人因素有两个方面：一个是任职者技能因素，一个是任职者资历因素。根据任职者技能因素，可以在岗位工资基准等级基础上下浮动一定等级；在薪酬变革实施中，可以考虑任职者资历因素对任职者岗位工资等级进行一定程度的晋级调整。岗位工资之所以考虑任职者个人因素，是为了更好地实现薪酬内部公平。组织和个人绩效因素如果组织获得了较为优异的效益，可以将所有员工岗位工资都进行晋级，实行整体激励；如果组织年度业绩大大低于预期目标，可以将所有员工岗位工资进行降级处理，以体现员工与组织休戚与共的特征。如果员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对员工岗位工资进行晋级激励;如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，那么可以对员工岗位工资进行降级处理。人力资源市场行情为了保持员工收入水平与物价上涨水平保持同步，当物价上涨幅度较大时，应对公司各岗位工资基准等级进行整体调整，同时对现有员工岗位工资进行同步晋级调整，以保持公司薪酬水平的外部竞争性。当某些岗位人力资源供给出现问题，这些岗位员工招聘以及保留变得更加困难时，应该将这些岗位工资基准等级进行调整，以保持外部竞争性。固定工资和绩效工资岗位工资由固定工资和绩效工资两部分构成的。固定工资是岗位工资中的固定部分，是满足员工基本生活需要的工资，通常是岗位工资的一定比例。固定工资按月发放，实际发放固定工资只与出勤有关。绩效工资是岗位工资的变动部分，可由月度绩效工资、季度绩效工资和年度绩效工资（或称风险工资）构成。绩效工资除了与出勤因素有关外，还与组织、部门以及个人的绩效挂钩。绩效工资可以按月度、季度、年度发放。在薪酬管理实践中，很多企业津贴补贴项目繁多，设置过滥，事实上津贴补贴项目过多会影响整体薪酬结构，对薪酬的内部公平带来严重影响。因此在进行薪酬设计时，应尽量将有关岗位差别因素反映在岗位价值中，体现在岗位工资差别上，而不必单独设置津贴补贴项目。福利员工的福利包括社会保险、住房公积金等社会福利以及企业集体福利两个方面。社会保险有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，其中养老保险、医疗保险和失业保险保费是由企业和个人共同缴纳，工伤保险和生育保险保费完全是由企业承担，个人不需要缴纳。除了法定的“五险”外，企业还为员工提供其他保险计划。住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业、事业单位及其在职职工缴存的长期住房储金，由单位和个人根据员工收入共同缴纳，住房公积金不是法定缴纳的。企业集体福利是为了吸引人才或激励员工而自行为员工采取的福利措施，主要有带薪假期、员工培训、工作餐、节日礼物、健康体检等方面。带薪休假是某些企业奖励业绩优异员工的一种激励方式，是一种福利。员工培训也属于福利，可以是脱产培训或在职培训，一方面提高员工的素质，同时增强企业的竞争力。6.薪酬构成各项目的特点固定工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等都是工资性质的收入，这四项构成了3PM薪酬体系的主体部分。五、薪酬总额设计（一） 薪酬总额释义薪酬总额是在公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总和，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和各项目部超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。（二） 薪酬总额的构成公司薪酬总额由以下六个部分构成固定薪酬总额总经理基金绩效产值薪酬总额A.可支配绩效产值薪酬总额预留薪酬保险福利特殊职位津贴（三） 总经理基金使用范围（1） 对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励；（2） 公司对外交谊的招待与礼品费用；（3） 根据行业（市场）薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。总经理基金的确定由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按总产值额的1.5%提取总经理基金的使用公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。（四） 绩效产值薪酬使用范围实际参加工程项目生产人员绩效产值薪酬，依据公司年度产值计划，以实际完成月（年）产值为主体年度薪酬总额绩效产值薪酬的确定每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以实际月（年）完成生产产值为依据，按实际工程项目完成总生产产值的3%确定本月（年）度的绩效产值薪酬总额。绩效产值薪酬的使用凡符合需求计划的人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。（五） 预留薪酬使用范围依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额预留薪酬的确定每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。预留薪酬的使用符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。（六） 保险福利按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。（七） 特殊职位津贴使用范围这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位：（1） 财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元（2） 从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。（3） 长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。（4）其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定（5）非本公司内工作，集团公司借用而无法参加绩效分配时的补贴，可由各部门主管申请，由人力资源部核定在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：（1） 试用期内的人员（2） 各类休假期内的人员（3） 临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。（八）可支配薪酬总额用于核发公司实际生产管理人员（不包括公司办公室行政人员）基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。五员工薪酬设计（一） 员工薪酬结构薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次，其他收入包括了津贴、福利、保险。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。（二） 其他收入其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等；有的项目则只能是某些职位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。（三） 基本收入员工的基本收入由两部分组成：基本工资与基础绩效工资基础工资的考核依据是出勤基础绩效工资的考核依据是工作目标（任务）（四） 超额绩效工资这不是通常所说的奖金，指完成本期工作目标（任务）的部分应得的薪酬。（五） 员工薪酬发放实例及政策说明假设某员工的其他收入（津贴、福利、保险）为200元；基本收入1000元，当月经核定绩效工资为3000元。该员工当月就得薪酬为：其他收入+基本收入+绩效工资=200元+1000元+3000元=4200元如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则员工当月只能领取基础工资1200元5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除；同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。六员工基本收入的设计员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列；每个系列下面又可分四个不同的系列；每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：（一）管理岗位系列基本工资设定表单位：元X类强度'、副总经理及助理主管人员及助理组长或骨干管理人员一般管理人员第一级9980800060004000第二级8980700050003000第三级7980600040002000（二）技术岗位系列基本工资设定表类别强度'高级工程师工程师助理工程师技术员第一级9800880078006800第二级8800780068005800第三级7800680058004800（三）操作岗位系列基本工资设定表类别强度^、操作技术难度很大操作有一定的难度操作简单操作非常简单第一级6000500040003000第二级5000400030003000第三级4000300025002500（四）有关说明强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的类别是按工作责任的大小，或技术的高低来划分的等级的部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。七员工岗位工作分析工作分析是确定员工职位基本收入（基本工资）的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。（一） 工作分析的主要内容对组织中全部工作进行有效的分解确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系确定岗位的绩效指标提出岗位任职者的基本要求（二） 工作分析要素做什么（what）:分析岗位的具体职责内容为什么做（why）:分析岗位设置的具体目的在哪里做（where）：分析工作环境、工作地点等因素何时做（when）：分析工作时间及频率；什么人做（who）:分析应当由具备什么样素质的人来做为谁做（whom）:明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系；如何做（how）:分析工作流程及工作的方式与方法（三） 工作分析步骤确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点；确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息量收集与整理确认与调整形成职位说明书（四） 当发生以下事件时必须进行工作分析，并形成新的职位说明书新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时；制度发生重要变革；由于新技术、新方法、新工艺的出理使工作性质发生变化时。（五） 职位说明书应当包括如下关键内容职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所需培训等。八员工职位评估职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术（一） 目的建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小；相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道（二） 意义确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较：保证职位体系的平衡与薪酬制度的公平（依据职位的工作内容等关键内容进行评估，在职位本身发生重大变化时，需要重新评估职位的相对价值）（三） 职位评估的方法步骤选择可比较的因素。在企业中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面：（1）职位对企业的重要及所担负的工作责任大小完成职位的工作任务所需要的知识与技能的难易程度；该职位所处的工作环境及工作条件的状况；职位工作量的大小及工作需要支付的劳动强度大小联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后，就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的岗位。基准岗位是一种参照点，应谨慎选择，最好照范围广的岗位作为基准岗位，三个工资系列，每个系列都应确定出基准岗位确定基准岗位工资。为了防止个人的认识偏误，可成立一个评委会，根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。对所有岗位的工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照，其他岗位可以以此为比较，根据不同的岗位确定出不同的职位工资。评估结