2023年河南师范大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(含答案)

2023A〔有答案〕一、选择题1、当一个治理者组织制订公司战略以寻求企业进一步进展时，他扮演的治理角色是明茨伯格所说的〔 〕。A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者2、归因常常存在各种偏差。当治理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，治理〔 〕。A．表现出自我效劳偏见 B．犯了根本归因错误C．曲解了员工的把握点 D．犯了假设相像性的错误3、罗宾斯〔StephenP.Robbins〕概括了治理的四项职能，法约尔〔HenriFayol〕则概括了治理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是一样的，不同的一项为哪一项〔 〕。A．领导B．协调C．把握D．组织4、在不确定状况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是〔 〕。A．风险性 B．环境的简洁性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力5、科学治理的产生是治理从阅历走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学治理对治理进展的奉献？〔 〕A．组织设计优化 B．时间和动作的争论C．任务治理 D．作业人员与治理者的分工协调6、一家公司董事会通过决议，打算在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成根底建设、设备安装、生产线调试等系列工作，〔 〕技术最适合来协调各项活动的资源安排。A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划7、“奖金”在双因素理论中称为〔 〕。A．保健因素B．鼓舞因素C．满足因素D．不满足因素8、以下哪一种组织构造违反了“统一指挥”的组织原则？〔 〕A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制C．事业部制 D．矩阵制9、组织行为学尤其关注的是〔 〕。A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所制造的组织绩效10、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规章和程序约束程度的变量或要素是〔 〕。A．工作特地化B．正规化C．治理跨度D．部门化二、名词解释11、组织进展12、程序化决策1314、强文化15、治理的领导职能16、组织17、矩阵型构造18、权变理论三、简答题19、解释定量方法对治理学的奉献。20、创立一家成功的创业型企业意味着什么？成功的企业家又意味着什么？21、比较前馈把握、同期把握和反响把握。22、列举高效团队所具备的特征。23、在为员工制造具有包涵性和安全的工作环境时，治理者面临什么挑战？24、简述工程治理过程。四、辨析题25、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？26、假设个体信任导致失调的行为是自己能够把握的，其压力较小。27、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的工程小组。五、案例题28、刚刚过去的这个周末是个好玩的周末，几件事在朋友圈广泛传播。第一件，格力电1030日公布三季报告，1～9月份实现营业收入824.31.11%112.3亿元，同比增长12.82%1.87元。28日召开的格力电器临时股东大会上突然发飙，像教训自家孩子一样教训中小股东，“我进来不鼓掌，这是第一次”，“格力没有亏待你们！我讲这个话”，“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？”“5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”“180亿，你去看看哪个企业给你们这么多？”“1个亿、1%13%的利润，是靠你们来的吗？”董明珠发飙的结果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主导的2615项被拒绝，其中包括《关于公司本次发行股份购置资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等。格力电器收购珠海银隆一案虽然通过，却是以66.96%的得票率贴着红线“低空飞行”。2615项被否，意味着格力电器假设想连续收购珠海银隆，只能自掏腰包了。此前，董明珠几次携魏银仓消灭在媒风光前，将一个人们普遍不怎么看好的珠海银隆、钛酸锂电池及能源公交车描绘得花团锦簇，以至于给人留下“格力电器铁定收购珠海银隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海银隆以及能源汽车担当了格力电器迈向下1000亿元目标的历史使命。如此惊奇而神圣的将来，投资者怎么就不领情呢？这让一向出门自己拎包，为公司节约每一分钱的董明珠倍感委屈，觉得自己“一片丹心向阳开”“奈何明月照沟渠”，于是，“5年不给你们分红，你们又能把我怎么样”的话脱口而出。问题是，为什么四年前亲自把董明珠扶上格力电器董事长位置的中小股东，四年后的今日15项议案？过去四年，董明珠到底做到了什么，以至180度大转弯？我们看看过去四年董明珠做了什么。完全由董明珠主导的格力电器，过去四年可以分为两个两年。第一个两年是2023～2023年，这期间，董明珠根本上“萧规曹随”，沿承了朱江洪在位时制定的企业进展战略，主要心思照旧放在了空调主业上。其间虽然也曾发生与雷军“10亿元豪赌”的插曲，到底尚无特别出格的表现。20231377.50141.55亿元，达至企业进展史上的巅峰高度。但不少人认为，这两年格力电器的进展很大程度上属于“惯性滑行”，是朱江洪时代的余绪。2023～2023年，这两年格力电器发生业绩大逆转，“营收”及“营收增长率”，“净利”及“净利增长率”，以及“总市值”等关键指标，一一被主要竞争对手美的集团超越。再就是格力电器的进展战略越来越让人看不懂，2023年以来，先后宣布进入手机及能源汽车领域，结果均让人大失所望。18个月的时间，但格力手机销量至今照旧是个谜。业内猜测，以董明珠张扬的共性，即使格力手机销量只有小米手机销量的三分之一，她也不会捂住不报。知情人士供给的信息显示，格力手机一代销量可能不会超过10万台，二代1万台。在不少人眼里，董明珠操作手机的路子实在外行到不能再外行，你看，她至今连一场正经的公布会都没开过，根本上就是靠她自己在公共场合“不经意地掏出手机”或“直接摔机”的方式推广，与主流企业推广方式格格不入。让人无法理喻的背后，是董明珠自信念爆棚，总认为自己具有足够强大的市场号召力，只要她喊两嗓子不愁产品卖不出去。事实是，格力手机销售惨淡，估量连锤子都不如。由此可见，董的个人号召力，没有她自己想象的那么大。能源汽车则一开头就不顺，这不是一个良好的征兆，就不开放说了。不过，从目前态势看，我们还不能得出“格力电器收购珠海银隆已经中止”的结论。以董愈战愈勇的共性，我想她不会就此罢手。事实上，格力高层已传出消息，称将调整收购方案后连续推动收购。至于公众及媒体对珠海银隆颇有微词，在董看来都缺乏为虑。2023年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，觉察与2023～2023342%78%。我于是思考一个问题：到底是大家错了，还是董明珠错了？进入“董明珠时代”的格力电器，做了两大战略决策，一做手机，二是收购珠海银隆，不幸的是，两个决策均引发巨大争议，很难让人信任两大战略决策是审慎、理性论证的结果。因此，投资者越来越担忧，格力电器照目前这种态势滑行下去将格外危急，让董明珠陡崖勒马才是最负责任的选择。中小股东对格力收购银隆相关议案投出反对票，等于在关键时刻联手挽救了格力电器。“从来不会犯错”的董明珠，这一次会坐下来反躬自问“我错在哪里了”吗？需要特别说明的是，很多人以为董明珠失去了中小股东支持才被拒绝，事实上，不少机构投资者对格力电器大幅溢价收购银隆同样不看好，甚至有机构投了反对票。他们并非不看好格力电器的资产质量及盈利力气，而是不看好格力的转型方向。我坚持认为，是董明珠的“大跃进”2023亿，必定会做出非理性的决策。须知，2023亿是个结果而不应成为目标，格力电器应当重回到家电主业上来，确保空调产业将来三年内不被美的超越，多元化重点应当放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做下去，而不是目前这种不温不火的局面。固然，这样做的代价是格力电器将来五年不行能成长为2023亿体量的企业，但可确保格力电器是一个安康的企业。而目前这种非理性、大跃进式多元化，已经将格力置于格外危急的境地，面临生死存亡的选择。始终以来，股东就是企业的上帝，“为股东制造价值”几乎是全部上市公司的理念，像董明珠这样以骄傲的口吻教训中小股东的状况从来不曾发生。有人试图从心理学的角度分析成因，认为这可能源于董明珠内心有一个强大的规律——“没有董明珠就没有格力”，她认为是她一手成就了格力，因此才会说出“180亿，你去看看哪个企业给你们这么多”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今日，”。董明珠无意之间把自己放在了“施舍者”位置上，拥有猛烈的道德优越感。这几年，董明珠给公众留下的印象越来越消遣化，不是她的表达多么地幽默，而是人们越来越用“看笑话”的心态对待这位企业家，这对一个企业家是幸是悲？治理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的缘由和可能的障碍。在治理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请分析这种领导方式的利弊。依据冲突的相互作用观点，董明珠与中小股东的冲突属于哪一类型的冲突？你认为董明珠应当如何处理与中小股东之间的冲突。六、论述题29、从治理外部环境的角度来看，“企业的根底是关系”这句话意味着什么？企业应当如何治理这些“关系”？参考答案一、选择题1、【答案】C①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源安排者和谈判者。题中，治理者制定公司战略以寻求企业进一步进展属于决策制定角色，其扮演的治理角色是企业家。2、【答案】B【解析】A项，自我效劳偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，根本归因错误表现为对别人的行为做出推断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相像性表现为信任别人像自己一样。3、【答案】A【解析】罗宾斯将治理的职能概括为打算、组织、领导和把握四大职能；法约尔概括的治理的职能包括：打算、组织、指挥、协调和把握。两者相比较，治理的打算、组织、把握三项职能是一样的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。4、【答案】C【解析】治理者都会面对不确定状况下的决策：①在不确定状况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定状况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。5、【答案】A【解析】科学治理对治理进展的奉献主要有：工作定额原理〔规定合理日工作量〕；选择头等工人；标准化原理〔在动作分解与作业分析的根底上进一步观看和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间〕；计件工资制；劳资双方的亲热合作；建立特地打算层〔泰勒主见：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”〕；职能工长制；例外原则6、【答案】B【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定工程的活动挨次与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使治理者对生产力气进展打算和把握；C项，PERT是利用网络分析制定打算以及对打算予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源安排，因此应使用负荷图。7、【答案】A【解析】双因素理论〔又称鼓舞—保健理论〕认为，内在因素〔鼓舞因素〕与工作满足度相关，而外在因素〔保健因素〕与工作不满足度相关。保健因素，指导致工作不满足的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监视、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。8、【答案】D【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制构造中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在工程小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织构造实际上是创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的组织原则。9、【答案】C【解析】组织行为学是争论在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反响规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。10、【答案】B【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规章和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和很多的规章条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，假设组织正规化程度比较低，工作行为就相对非构造化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。二、名词解释11、答：组织进展〔organizationaldevelopment，OD〕，是指依据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并到达组织的目标，运用治理科学和行为科学的学问，有打算地改善和更企业组织的过程。组织进展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更人的行为、人际关系、组织文化、组织构造及组织治理方式，从而到达提高企业组织的活力和效能的目的。12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。由于问题是构造性的，治理者不需要经受决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。由于构造化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。13、答：五力模型是迈克尔·2080年月提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力气包括：的竞争对手入侵、替代品的威逼、买方议价力气、卖方议价力气以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来打算了某产业中的企业猎取超出资本本钱的平均投资收益率的力气，打算了产业的盈利力气，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或减弱产业吸引力，从而转变本产业的竞争规章。14、答：强文化是指在组织或企业中猛烈坚持并广泛共享根本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流淌程度以及文化起源的猛烈程度。雇员对组织的根本价值观的承受程度和承诺程度越大，文化就越强。〔1〕 强文化比弱文化对员工的影响更大，在很多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的共性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用聘请的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。〔2〕

强文化与组织绩效是严密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会阻碍员工进展的尝试，特别是在快速变革阶段。〔3〕

强文化对治理者治理方式的启发是：当组织文化变得更强时，它将对治理者的行为即他们打算、组织、领导和把握的方式产生更大的影响。15、答：治理的领导职能是指治理者为了实现组织目标而对被治理者施加影响的过程。治理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的全部活动和努力协调统一。其具体途径包括：鼓舞下属、对他们的活动进展指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成确实定的关系构造和共同标准的力气协调系统。组织有三方面特征：①确定的组织具有确定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系构造；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必需遵循的行为标准。17、答：矩阵型构造又称规划—目标构造，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作工程，每个工作工程由一名工程经理领导。矩阵构造创立了一种双重指挥链，由于矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或工程经理，而这两位经理共享着治理职权。工程经理在工程目标的相关领域内治理着工程团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型构造应当是一种抱负的组织形式。优点：促进一系列简洁而独立的工程的协调，同时又保存将职能专家组合在一起所应当具有的经济性。缺点：造成了混乱，并隐蔽着权力斗争的倾向。18、答：权变理论又称情境理论，其根本观点是：有效的领导方式取决于权变因素〔情境因素〕，即一种具体的领导方式不会处处都适用，在特定的情境下应实行特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝f〔L，F，S〕，其中，E为领导的有效性；L为领导者；FS为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。三、简答题19、答：定量方法是在其次次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的根底上进展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于治理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。定量方法在帮助治理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对治理学的奉献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、准确地描述和解决治理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：〔1〕

力求削减决策中的个人主观推断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。〔2〕3〕

各种可行方案均以效益凹凸作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。广泛使用电子计算机作为关心决策的手段，使简洁问题能在较短时间内得20、答：〔1〕创立一家成功的创业型企业意味着企业家准确地把握了市场时机，有力气持续创并连续扩张和进展，也有可能意味着企业家自我价值的实现或者实现了对国家的回报等。〔2〕成功的企业家意味着其在创业过程中充分呈现了创办和治理企业的力气，实现了预期的目标，也有可能意味着更多的人生光环、更多的人脉，以及人生价值的实现等。他们通过自己所创办的企业实现自己的目标。21、答：〔1〕前馈把握前馈把握是最抱负的一种把握，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些把握需要准时、准确的信息，这些信息通常不易获得。同期把握同期把握发生在工作活动进展的时候。最常见的同期把握是直接监视。另一个用来形容同期把握的词汇是走动式治理，即治理者在工作现场直接与员工进展互动。反响把握最常用的把握类型依靠反响。在反响把握中，把握发生在活动之后。反响把握有两大优势：①反响为治理者供给了有关他们打算的有效程度的重要信息。②反响可以增加鼓舞。22、答：不是全部的团队都是有效的，团队并不总是能够实现高效。高效团队的特征如下：清楚的目标。高效团队对于需要达成的目标有一个清楚的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应当实现什么目标以及他们将如何共同努力实现这些目标。相关的技能。高效团队是由有才能的个体组成，这些个体能够供给必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并帮助期望目标的实现。相互的信任。高效团队成员格外信任彼此的力气、性格和诚信。但是，信任是相当脆弱的，维持这种信任需要治理者的慎重。全都的承诺。全都的承诺使团队成员具有这样的特性，成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。良好的沟通。无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能以一种简洁理解的方式彼此传递。另外，反响有助于为团队成员供给指导并订正误会。谈判的力气。高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进展调整。这种灵敏性要求团队成员具备谈判技能。由于团队里的问题和关系会常常发生转变，所以成员需要能够正视和调解分歧。适宜的领导。有效的领导能够鼓舞一个团队与其共进退内部和外部的支持。从内部角度说，团队应当拥有一套健全的根底构造，这就意味着恰当的培训、一套清楚合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项鼓舞打算以认可和嘉奖团队活动，以及一套供给支持的人力资源系统。从外部角度说，治理者应当为团队完成工作供给必备资源。23、答：尽管员工多样性会为组织带来确定的好处，但是治理者照旧面临着为多元化的员工制造具有包涵性和安全的工作环境的挑战，具体包括：个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致全部不正确的推断和态度。个人偏向对人们对待和应对多样性的方式的影响主要表达在：①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或推断。②刻板印象。偏见的主要缘由是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来推断这个人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是错误的。③卑视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公正的方式对待特定群体的成员。卑视的类型主要有：卑视政策或行为、性骚扰、愚弄和污辱、排斥和粗鲁。有意或无意的卑视都可能对员工造成严峻的负面影响，治理者需要强有力地开展工作以消退不公正的卑视。玻璃天花板效应玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级治理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是马上可以看出来的。不管人们认为何种缘由造成了极少的女性在治理层任职的状况，治理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和力气的岗位上工作的时机，以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要到达的成就的时机。24、答：工程是一次性的具有明确的开头和完毕时间的一组活动。工程治理是在预算范围内使某个工程的活动依据有关规定准时完成的过程。工程治理的具体内容包括：定义目标。工程治理的过程首先要明确定义工程的目标。确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，治理者需要确定该工程的全部活动以及从事这些活动所需的各种资源。确定各项活动的挨次。活动的完成挨次需要确定下来。估量活动所需的时间。要对全部活动排程，估量每项活动所需的时间。确定工程的完成日期。估量活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估量来确定总体的工程进度和完成日期。〔6〕与目标进展比照。确定工程的完成日期后，治理者要将工程进度与该工程的目标进展比照，并作出必要的调整。〔7〕确定额外的资源需求。将工程进度与目标进展比照后，假设觉察该工程的完成时间太长，那么工程经理可能会把更多资源安排给关键活动，以使它们能够更快速地完成。四、辨析题25、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，假设组织收入的大局部来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；假设组织通过销售产品或效劳为自己筹集绝大局部资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：竞争无处不在。现代社会是布满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大局部资金，需要相互之间开放竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不行避开地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进展竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在确定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进展比较，一般会向那些治理相对良好的组织进展捐赠，这就要求这些非营利组织认真治理，建立优势，从而争取更多的赞助。现如今，战略治理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政效劳组织觉察它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政效劳以及私人邮递效劳猛烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略治理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进展战略治理的一个重要组成局部就是建立企业的竞争优势。26、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：假设个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法把握局面，那么个体不会有太大的压力来削减这种不协调。认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不全都。该理论认为，任何形式的不全都都会令人感到不舒适，因此个体会努力削减这种不全都或不舒适。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。削减失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度；②个体信任自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。假设造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要订正这次失调的压力就比较小。个体信任自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反响。当他们感到失调是一种不行控的结果，即他们别无选择的结果，则不太简洁转变自己的态度，甚至会觉得没有转变的必要。27、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的工程小组。矩阵型组织的具体内容如下：定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统穿插形成的复合构造组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项特地任务〔如产品开发〕而组成的工程系统。工程系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，依据工作的需要，从各职能部门抽人参与，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局动身，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。②把常设机构和格外设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵敏性，与变化的环境相协调。③在执行专项任务时，有助于专业学问与组织职权的结合。④格外设机构在特定任务完成后马上撤销，可避开临时机构长期化。〔3〕缺点①组织构造简洁，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，假设缺乏有力的支持与合作，工作难以顺当开展。③专项任务组织是格外设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被无视，故他们往往缺乏归属感和安全感。五、案例题28、治理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。答：〔1〕治理是否有效，在很大程度上取决于治理者是否真正具备了作为一个治理者①技术技能。即完成或理解组织的特定工作所必需的技能即业务方面的技能。技术技能对基层治理者来说尤为重要，由于他们的大局部时间都是在指导下属并答复有关具体工作方面的问题。②人际技能。即与组织单位中上下左右的人打交道的力气，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的力气，鼓舞和诱导组织内工作人员的乐观性和制造性的力气，正确地指导和指挥组织成员开展工作的力气。③概念技能。即对事物的洞察、分析、推断、抽象和概括的力气。治理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各局部是怎样相互作用的，预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，了解自身所属部门在组织中的地位和作用。〔2〕董明珠作为治理者的综合技能水平比较好，但是存在确定的缺乏。①技术技能。董明珠属于企业最高层治理者，对专业技术技能的需求相对较少。②人际技能。2023年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，与2023～2023年两342%78%。同时，董明珠在面对中小股东的时候，把自己放在“施舍者”位置上，拥有猛烈的道德优越感。这些都显示了董明珠在人际交往方面的缺乏。③概念技能。主要表现在分析、概括问题的力气和形势推断力气。董明珠致力于把格力转向手机行业和能源汽车，但依据实际状况，格力多元化重点应当放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做大、做强。以上这些都说明董明珠的战略进展定位分析力气较差，即形势推断力气不强，可能是急躁的性格以及急于实现“2023亿”的“大跃进”心情导致的。请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的缘由和可能的障碍。答：〔1〕格力收购珠海银隆的缘由①组织目标的调整。格力想进入能源汽车领域，董明珠认为，珠海银隆以及能源汽1000亿元目标的历史使命，收购珠海银隆能够加速格力进入能源汽车领域的进程。②科学技术进步。随着人们对环保的要求不断提高，能源汽车在将来确定会占据汽车市场。③2023～2023年被竞争对手美的超越。在保持原有市场的状况下，企业需要进展其他业务来保持企业的增长。收购珠海银隆可能的阻碍组织由于其惯性促使治理者反对改革现状，反对变革的缘由有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最正确利益。这些缘由导致了来自个人和来自团体的阻力。①个人阻力a．利益上的影响。变革从结果上看可能会威逼到某些人的利益，如机构的撤并、治理层级的扁公正都会给组织成员造成压力和紧急感。过去生疏的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的学问构造，更过去的治理观念、工作方式等，这些b．心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要担当确定的风险。对将来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公正竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵抗变革。②团体阻力组织构造变动的影响。组织构造变革可能会打破过去固有的治理层级和职能机构，并实行的措施对责权利重做出调整和安排，这就必定要触及某些团体的利益和权力。人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系构造的转变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种的关系构造未被确立之前，组织成员之间很难磨合全都，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生疑心和动摇，特别是一局部力气有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必定会对组织的变革产生抵触心情。案例中，收购珠海银隆可能的阻碍来自中小股东。很多中小股东不看好珠海银隆的进展状况，也不支持董明珠收购珠海银隆的战略设想，在股东大会上对《关于公司本次发行股份购置资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等15项议案投了反对票，导致格力缺乏足够的资金完成收购，这是格力目前收购珠海银隆的最大障碍。在治理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请分析这种领导方式的利弊。答：〔1〕19649×9的方格图，每一个方格表示一种领导风格，纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对981种类型的领导类型，其中具有典型代表的是如5种类型：①〔1，1〕型，称为贫乏型的治理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必需做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端状况。②〔9，1〕型，称为权威与听从型的治理。领导作风是格外专制的，领导集中留意于对生产任务和作业效率的要求，留意于打算、指导和把握职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少留意职工的进展和士气。③〔1，9〕型，称为乡村俱乐部型的治理。在这类治理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友情与欢快的环境，而没有人去关心、协同努力以实现组织的目标。④〔9，9〕型，称为团队式治理。即对生产和人都极为关心，努