江西民营企业管理存在的问题及对策

江西民营企业管理存在的问题及对策

[摘要]近年来随着对外开放力度的不断加大,江西民营企业获得了较快发展｡在企业规模不断扩大的同时,如何对企业进行有效管理成为民营企业能否永葆青春的一个关键因素｡文章指出提升江西民营企业管理水平应从以下方面着手:1.

实行“两权分离的科学管理制度;2.实施人力资源战略管理;3.提高民营企业决策者的素质;4.制定适合企业自身的战略决策;5.推行标准化的管理模式｡

[关键词]民营企业;管理;问题;对策

改革开放以来,特别是2001年江西省委､省政府作出“以工业化为核心､大开放为主战略”､“以工业崛起加速江西的崛起,以工业振兴实现强省富民”的重大决策以来,江西的民营企业获得了很大发展私营企业发展,呈现出规模不断壮大､行业分布广泛､经济实力提升､市场竞争力明显增强的特点｡但是,随着企业的进一步发展,民营企业管理弊端也越来越突出｡

一､江西民营企业概况

1.发展迅速,对社会贡献突出｡2007年,江西省非公有制经济预计实现增加值2850亿元,占全省GDP的55%;上缴税金亿元,占全省税金总额的近一半,增长%,对全省税金总额的增长贡献率达到%｡我省私营企业呈现出规模不断壮大､行业分布广泛､经济实力提升､市场竞争力明显增强等特点｡民营企业的快速发展,有力地促进了城乡居民扩大就业､收入增长,促进了全省税收的增加和经济的快速发展｡企业星罗棋布,涉足的行业广泛｡江西省民营工业企业遍布全省｡规模以下私营工业企业涉及到37个行业大类,439个行业小类,主要集中在非金属矿物制品业､化学原料及化学制品制造业､木材加工及木､竹､藤､棕､草制品业､农副食品加工业､非金属矿采选业5大行业｡企业平均寿命较短,整体规模偏小｡江西省规模以下工业企业平均年龄为岁,在华东六省一市中居中,高于浙江(岁)､山东(岁)和江苏(岁),低于上海(岁)､福建(岁)和安徽(岁),说明江西省规模以下工业企业的成长性和新生率低于浙江､山东､江苏,高于上海､福建和安徽｡在中部地区:江西省规模以下工业企业平均年龄最小,低于河南､湖北､湖南､安徽和山西,从中可以看出,作为占全部规模以下工业7成半之多的民营工业企业,新生率较高,反映出其平均寿命相对较短｡企业经营组织形式主要是独资和合伙｡据统计,江西规模以下民营工业企业中,独资企业占51%,合伙企业占%,私营有限责任公司占%,私营股份有限公司占%｡从产值看:独资企业和合伙企业占私营工业企业产值近8成;从提供就业岗位看:独资企业与合伙企业吸纳从业人员占私营工业企业的%,占全省规模以下工业企业的%;从出口交货值看:独资企业和合伙企业出口交货值占私营工业企业%,占全省规模以下工业企业%｡

二､江西民营企业存在的主要问题

1.家族式管理制约了用人机制｡江西民营企业,在其产权制度上具有鲜明的血缘､亲缘､地缘的“三缘”特点,这就使其在管理上具有家庭化､家族化倾向｡企业内部的家族式管理和任人唯亲的用人机制,严重地影响了企业素质的提高｡企业内部的家族式管理把选人､用人正好限制在了家庭､近亲这个小圈子里,往往出现人力资源短缺,兵多将少无帅才,无法形成一个良好的组织架构｡

随着企业的壮大,管理的不适应问题出现了,这种不适应主要表现在:首先,企业发展规模越来越大,管理半径越来越宽,管理层次明显增加,所需处理的事物远远超过管理者的能力负荷;其次,随着企业不断壮大,管理者知识更新远远落后于企业发展的速度;再次企业有了积累以后,家庭之间､创业者之间的利益矛盾加深,利益诱惑增大,特别是事先企业资产产权在自然人之间未加严格界定的条件下,摩擦加大｡所以当企业需要上档次､上规模､上水平,产品向“精､特､优”方向发展时,明显暴露出家族式管理的弊端｡企业主体决策者素质不高｡据调查,大多数业主文化素质偏低,他们虽然有一定的经济运作经验,但缺乏必要的现代经营管理知识,不善于理性地分析､策划市场,凡事凭经验感觉决断,不适应企业的发展｡许多业主在对人才使用方面的认识上具有狭隘性,缺少竞争意识,只顾眼前利益,致使优秀的人才不愿到个体私营企业,而企业现有人才纷纷跳槽｡企业的主体决策者素质不高,造成决策质量低下､失误增加,严重影响了企业的发展速度｡民企的主体决策者大都是农民出身,他们能够抓住改革开放的大好时机,自已成立企业,并取得成功,但由于他们的素质不高,并且中国的经济环境亦在不断的变化,使他们难以根据市场的变化及时作出决策,延误商机｡制度形同虚设,奖惩制度难以执行｡江西民营企业一个很大的管理问题就是内部制度供给不足,或者无“章”可依,无“章”可循,或者虽有制度但执行不力,形同虚设｡在现实生活中,有相当多的民营企业表面上是有限责任公司,而实际上是业主制企业,是一股独大,实际上是一个人说了算,很多制度都是形同虚设｡据有关方面统计,我国约有10%的民企没有任何文字章程｡有相当一部分民企有章程也有令不行,执法不严,奖惩制度不执行,规章制度流于形式｡企业缺乏系统的发展战略及目标｡企业发展战略主要是规划企业发展方向､目标和可持续发展问题,是一种全局性､长远性的决策｡企业要根据产业和自身的优势确定企业的战略目标,即在哪一个产业要成为一个什么样的企业｡而目前,江西省相当一部分民营企业无明确的发展目标,有的企业提出的发展目标仅仅限于产值､销售收入､利润等经济指标,很少对市场进行分析判断,也不去了解行业的发展及竞争对手的情况｡如此下去,企业很难成长｡企业信用度低,融资困难｡个体私营企业原始资本来源主要是企业主自己的储蓄,或向亲戚朋友的借款,家底薄,积累少｡而受传统观念影响,个体私营企业一般又不愿意吸纳股份,没有资本积聚和营运观念｡加之部分个体私营企业在其发展过程中不讲诚信,造成了社会特别是银行对企业的不信任,致使国家支持个体私营经济发展的金融措施大打折扣,社会资金很难向个体私营企业流动,结果是企业即使有了好的生产经营项目,但发展资金缺乏,项目只好停留在纸面上,使个体私营企业丧失了发展商机｡资金问题已成为个体私营企业发展的一大阻力｡虽然国家及地方政府都提出了加大对民营企业提供信贷支持力度的要求,但由于银行的管理机制和民营企业的筹资渠道主要是自筹资金和银行贷款,自筹资金非常有限,很难使民营企业实现高速度发展｡相对于国有企业,民营企业的融资机会少､规模小､期限短､成本高,民营企业特别是中小企业从银行得到贷款非常难｡

三､民营企业问题的原因分析

1.民营企业发展的历史背景决定｡首先,在观念上保留了以前封建时期统治者的思想,认为只有自己家族的人可以信任,不管其能力的高低,就把他们安排在高位上｡其次,其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益,也把自己的亲属安排进来｡所以,重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着,形成了家族管理企业｡其次市场经济的大环境尚未成熟,家族化管理对企业起了很大的作用｡许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力,是由其创业经历､权威､才干和实绩所形成的｡因此他们传统理念､作风､能力､经验､知识等深深地影响着企业的生存与发展,使企业具有很强凝聚力｡

2.企业主要决策者不能主动适应市场变化｡很多民企的初期发展,主要靠手工或简单机械操作,客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高,但当企业发展到一定规模､一定水平后,就要求决策者不断提高自己的文化､业务素质｡如果企业主要决策者不主动适应市场变化,那么,民企不是裹足不前,就是不断出现失误,或者被社会淘汰｡据有关资料显示:中国民营企业目前的平均寿命只有年｡家族式管理损伤了员工的积极性｡俗话说:国有国法,家有家规,企业也要管理制度｡在民营企业中,管理制度本来就不够完善,而对违规事件的处理又是“人治”成分居多,经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气,加上管理层次及职权分配不明晰,因而出现谁也管不了谁的局面,从而导致人员管理上的混乱等现象｡员式的主体意识差｡民企的家族式管理,业主的家长作风,任人唯亲的用人机制严重损伤了员工的积极性｡合理化建议､技术创新､以厂为家的主人翁意识模糊了,自觉参与､大胆创新的积极性削弱了,员工的聪明才智得不到充分发挥,团结协作精神难以体现｡决策权与监督权没有分开｡首先,民营企业是家族企业､业主不仅是最高的决策者,也是最高的监督者｡业主绝对不容员工对他的权利的侵犯,为了维护家族的利益,不可能把重要的权利交到别人的手里,企业主们始终坚信的是只有把权利全抓在自己的手里,企业才能更好的发展｡

其次,中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程,很多职业经理人的技术素质和道德素质还不高,在一个信用缺乏的环境中,让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人能够放心｡

四､提升江西民营企业管理水平的对策

1.实行“两权分离”的科学管理制度｡首先,实行所有权与经营权的“两权分离”｡民营企业中人才是短缺资源,但最短缺的资源是用好人才的制度环境｡职业经理的市场化是形成职业经理人环境的核心内容｡对于民营企业来说“通过职业经理人才市场聘用职业经理是最佳途径”,也是提高职业经理人忠诚度的重要约束条件｡董事长和总经理分设,企业主出任董事长掌握大权,而总经理由职业经理承担行使经营权,建立规范的企业治理结构｡这样所有者可以集中精力考虑和处理企业的战略性问题,同时,也可以按照企业发展要求,从更大范围内选择最有经验的专业经理人员,管理人员由亲属转交给专家｡“职业经理”是指在一个所有权､法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任全面负责企业经营管理对法人财产拥有绝对经营权和管理权由企业在职业经理人市场中聘任,而其自身以受薪､股票期权等为获得报酬的主要方式的职业化企业经营管理专家｡职业经理从经营理念､管理技术､制度建设､团队培养等方面入手,把企业经营管理搞好为使命不会随意偏离企业战略航向,来实现股东利益最大化｡但由于我国职业经理市场化滞后,使得家族企业寻找代理人面临高风险和极大的成本｡

其次,实行决策层与执行层的分离｡经营层只有总经理能够进入董事会,总经理班子成员与董事会不再混为一谈,决策层和执行层各司其职,彻底改变过去自己决策､自己执行､自己裁判､自己监督的角色错位现象｡最后,家族企业中能干的家族成员可在家族企业中工作,但对其并没有特殊的照顾,在决定其雇佣和升迁时,他们与其他非家族成员在地位上是平等的,这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作｡实施人力资源战略管理｡企业的竞争其实就是人才的竞争｡企业用人应根据企业､人员和外部环境的变化而调整｡创业初期要的是有胆识的能吃苦的人才,而发展到一定程度后就要有管理才能的人物｡除用人问题还应对员工建立多种形式激励机制｡对技术人员主要采用开发成功一次性奖励､技术入股､按产品利润比例分红等方式;而对管理人员可采用经营责任制奖金､年薪制等激励形式,以有效调动员工积极性｡还应建立合理的业绩考核制度,引进竞争机制｡建立系统培训制度,不断提高人员整体素质｡作为企业主自身,要不断学习充实,快速适应激烈的市场竞争｡提高民营企业决策者的素质｡作为企业决策者,在人力资源管理中属于最高层次｡决策者,可以是一个群体,还可以是一个个体,还可以分出高中低很多层次｡对于企业决策者来说,不管他处于哪个层次,都操纵着这个企业的经济命脉,操纵着这个企业所有人的经济利益和前途,在企业管理中起着决定性作用｡因此,民企的决策者要及时调整知识结构,要努力学习科技知识､专业技术知识,更要学习党的基本路线和国家的法律､法规｡提高决策能力,主动适应市场,在市场竞争中立于不败之地｡一方面,应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训｡在民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是很难的｡可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构､有影响的培训师和衫的培训课程,要让领导感觉参加这培训“值”｡同时,民营企业主要走出一个思想的误区,即所有权与经营权不能分离｡一个人的能力是有限的,特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏｡当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足｡此时,民营企业主便应适时地退居二线｡制定适合企业自身的发展战略｡确定企业长期战略目标和短期战略目标是制定和实施“企业经营发展战略”核心内容｡管理大师彼德•杜拉克曾说过:“经营者要找对的事做而不是把事情做对”,应该集中力量在2-36项任务上,而这些任务若达成将能真正改善企业的素质｡企业由于财力､物力和人力等因素限制,显然不可能在多个行业都有竞争优势｡因此要求企业做到有所为有所不为,坚持专业化发展,集中企业内部资源,强化核心专长,利用企业自身优势,培育企业长期竞争优势｡推行标准化的管理模式｡在企业成长初期,企业所有权和经营权一般是高度集中的,创业者是真正负责企业经营的企业家,能独立完成对企业的控制和运作｡但随企业规模扩大,市场竞争加剧,经营负责度递增,企业所需处理事物必将超出个人的能力和精力范围的限制｡这种家族式管理模式已不适应现代企业的发展变化,这就需要按照现代企业管理模式确立企业使命;制订企业发展目标;建立合理的管理体制和运行机制;根据行业的特点､企业的规模,建立适应的企业组织结构;聘任合适的战略管理者､选拔