计划的含义和作用

计划的含义和作用第一页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）第二页，共五十三页，编辑于2023年，星期五【开篇案例

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松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。第三页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事第四页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。第五页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。

第六页，共五十三页，编辑于2023年，星期五经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。第七页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？第八页，共五十三页，编辑于2023年，星期五（一）计划的含义一、计划的定义

计划一般有广义和狭义之分。广义上来说，是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义上的计划则指计划的制定。计划的含义和性质第九页，共五十三页，编辑于2023年，星期五计划是管理的首要职能，是组织生存的必要条件。任何一个组织的存在都有一定的目标，而目标的实现有赖于系列计划的制定和执行。第十页，共五十三页，编辑于2023年，星期五二、计划的任务和内容计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。

第十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期五计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营管理活动，有效地利用组织的人力、财力和物力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。第十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期五计划的内容通常用5个“W”和1个“H”来表示：Whattodo——做什么？这是指要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个阶段的中心任务和工作重点。例如，学校的培养计划的任务主要是确定设立哪些专业，招生对象是谁，招生数目是多少，合理安排设备投入、师资队伍和教学进程，在保证教学质量的基础上能够使自己的学校创出自己的特色。第十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期五Whytodo——为什么做？这是要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。第十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期五Whentodo——何时做？这是要规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。Wheretodo——何地做？这是要规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。第十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期五Whotodo——谁去做？计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责，这样才能把责任落实下去，做到分工明确。Howtodo——怎么做？规定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。第十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期五三、计划与决策的关系

计划与决策是何关系？两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的，管理理论研究中对这个问题有着不同的认识。（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。第十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期五决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致决策一定程度上的调整。第十八页，共五十三页，编辑于2023年，星期五三、计划的性质

1.目的性。

2.首位性。

3.普遍性。

4.效率性。

5.创新性。

第十九页，共五十三页，编辑于2023年，星期五四、计划的类型

计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、广度、层次、时间跨度和明确性对计划进行分类。第二十页，共五十三页，编辑于2023年，星期五分类标志类型广度战略性计划和作业性计划职能生产计划、销售计划、人力资源计划、和财务计划等层次高层计划、中层计划和底层计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划第二十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期五五、计划的意义1、计划为组织活动的分工提供依据

2、计划是预测未来、降低风险的手段

3、计划是科学管理、提高效益的方法4、计划为控制活动提供标准第二十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期五现代计划的特点和层次（一）现代计划的特点1、着眼于有限资源的合理利用2、在管理工作中处于首要的地位3、计划工作具有普遍性第二十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期五（二）计划的层次体系

第二十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期五计划制订的步骤（一）计划制订的基础——目标1、目标的多重性工商组织除了追求利润，还要追求多种目标。一般而言，受到最高评价的目标有10种之多，即：（1）利润率；（2）增长（销售额、雇员的数量等的增长）；（3）市场份额；（4）社会责任（如治理污染、消除歧视、缓解城市化压力等）；（5）雇员福利；（6）产品质量和服务；（7）多元化（识别与进入新市场的能力）；（8）研究与开发；（9）效率；（10）财务稳定性。第二十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期五2、真实的目标与宣称的目标宣称目标，是一个组织对其目标的官方陈述，是要让公众相信该组织打算做什么；真实目标，表明组织成员实际在做什么，它规定一个组织优先考虑的事情。第二十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期五（二）计划制订的步骤1、目标的明确

一项计划首先必须明确目标。如战略计划侧重于组织目标的制订，而行动计划针对的则是组织目标体系中的某一方面的具体目标。计划中目标的表述应遵循以下原则：（1）具体、可检验。制定计划是为了执行，实施，目标要尽可能具体，即目标内容具体、结果具体、标准具体。空洞的目标不仅无法指导行为，而且无法进行检验。为了保证计划的可检验性，计划指标要尽可能定量化。第二十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期五（2）简明扼要，易懂易记。为了使执行者能理解提出的目标，并在实施过程中牢记目标，目标的表述要尽可能简短，易懂易记。

第二十八页，共五十三页，编辑于2023年，星期五2、战略或行动方案的制订确定目标以后，就要从现实出发分析实现目标所需解决的问题。可按前面讲述的决策过程，确定所要进行的各项工作。在各项工作确定后，通过对各项工作之间相互关系和先后次序的分析，即可画出行动路线图。落实具体的计划执行内容——各项工作第二十九页，共五十三页，编辑于2023年，星期五3、落实人选、明确责任在所要进行的各项工作任务明确以后，就要落实每项工作由谁负责、由谁执行、由谁协调、由谁检查。同时，要制订相应的奖惩措施，明确规定完成任务有何奖励，完不成又有何惩罚等，使计划中的每一项工作都落实到部门和个人，并有切实的保证措施。第三十页，共五十三页，编辑于2023年，星期五4、制订进度表各项活动所需时间的多少，取决于该项活动本身所需的客观待续时间，所涉及到的资源供应情况及其可以花费资金多少。根据以上三方面的情况，前后相连的各项工作时间之和即为完成此项任务或实现此项目标所需的总时间。第三十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

5、分配资源资源分配主要涉及到需要哪些资源，各需要多少及何时投入、各投多少等问题。一项计划所需要的资源及资源多少可根据该项计划所涉及到的工作要求确定，不同的工作需要不同性质和数量不等的资源。根据各项工作对资源的需求、各项工作的轻重缓急和组织可供使用资源的多少就可确定资源分配给哪些工作和各配给多少。每一项工作所需要资源何时投入、各投入多少，则取决于该项工作的行动路线和进度表。在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有余地，即必须保证工作所需的各项资源，同时要视环境的不确定程度留有一定的余量，以保证计划的顺利实施。第三十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

（三）计划的审定在完成计划初步编制后，还要进行计划的审定。计划审定主要是评价所制订计划的完整性和计划的可行性。如果在审定过程中，发现某一部门有缺陷或不合适，就要立即进行修改，以使计划更加行之有效。第三十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期五计划的审定可以由上级、同事或群众审定，审定内容有：1、计划目标与该组织目标一致性？2、该计划符合政府规定吗？3、计划的前提假设扎实吗？4、具体的预算同计划预计的收益是否平衡？5、能及时取得所需的资源吗？6、完成日期现实吗？7、计划中的各项工作负责人能否胜任？8、如有需要，应变计划行得通吗？计划审定通过后，该项计划就可作为正式计划付诸实施了。第三十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。六、编制计划的方法第三十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

二、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络计划的优化，就是通过利用时差，不断改善网络计划的最初方案，在满足既定的条件下，获得周期最短、成本最低、对资源最有效利用的方案。第三十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

三、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型第三十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

用计量经济方法解决实际问题的程序如下；1、因素分析。即按照问题的实际情况分析影响它的因素种类、因素之间的相互关系以及各因素对问题的影响程度。2、建立模型。根据分析的结果，把影响问题的主要因素列为自变量，把所有次要因素用一个随机误差项表示，而把问题本身作为因变量，建立起含有一些未知参数的数学模型。第三十八页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。案例分析第三十九页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

第四十页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

第四十一页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。第四十二页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

思考题：

你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

第四十三页，共五十三页，编辑于2023年，星期五

四、投入产出法投入产出法是1936年提出的，目前已有100多个国家采用投入产出法进行经济方面的研究，我国是从1973年正式引用投入产出法编制各种计划的。第四十四页，共五十三页，编辑于2023年，星期五投入产出法，是对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系，进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法，它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。它的基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入与产出之间具有一定的数量关系。投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。投入产出表的基本形态。第四十五页，共五十三页，编辑于2023年，星期五投入产出法的优点是：1、通过分析，可确定整个国民经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并为制定合理的价格服务。2、这种分析可预测某项政策实施后所产生的效果。3、可从整个系统的角度编制长期或中期计划，且易于搞好综合平衡。第四十六页，共五十三页，编辑于2023年，星期五五、计量经济学方法计量经济学是运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法，它以经济学中关于各种经济关系的学说为依据，运用数理统计方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后将计量的结果和实际情况加以对照。这种方法对于管理者调节经济活动，加强市场预测，以及合理地安排生产计划和改善经营管理等都具有很大的实用价值。第四十七页，共五十三页，编辑于2023年，星期五用计量经济方法解决实际问题的程序如下；1、因素分析。即按照问题的实际情况分析影响它的因素种类、因素之间的相互关系以及各因素对问题的影响程度。2、建立模型。根据分析的结果，把影响问题的主要因素列为自变量，把所有次要因素用一个随机误差项表示，而把问题本身作为因变量，建立起含有一