绩效管理与员工参与

绩效管理与员工参与1第一页，共二十七页，编辑于2023年，星期五1、前言（绩效管理与员工参与）2、绩效管理文献综述3、员工参与文献综述

4、加强员工参与5、绩效管理和参与管理的模型6、整合绩效管理与员工参与7、员工参与和绩效改进8、参与管理过程9、结论目录2第二页，共二十七页，编辑于2023年，星期五1、前言

绩效管理属于组织效能中一个关键的部分（Cardy，2004）。因为它是监控哪些工作被完成的关键流程，它被认为是管理人力资本的要害（阿喀琉斯脚跟）（Pulakos，2009），因此，它是我们管理者的头等大事。但是，根据本文里提到，在研究的企业里，少于三分之一的员工认为公司的绩效管理能够帮助他们提高工作绩效，而且，绩效管理在员工满意调查时往往是评价最低的。从这里可以看出，现在大部分绩效管理只是面于形式上的，对员工来说不是激励，而更偏向于是约束。但是，我们又不能放弃绩效管理，因为它是我们人力资源管理中最重要的一个内容。所以到底要怎么设计才能使员工满意呢？从而才能提高工作绩效呢？据此本文作者就提出了设计一个合理的绩效管理体系，能够使得员工充分参与，从而提高工作绩效。本文就是讨论是否有一种好的方法能够完善绩效管理，使其员工参与其中从而成为提高工作绩效的驱动力。文章最后作者提出了一种理论基础的绩效管理方法用以推进员工参与，以及讨论了这个过程中能够促进参与的几种要素。同时，还提出了一种基于绩效管理首要工作的员工参与模型。也就是说建立了一种模型，把绩效管理与员工参与联系起来。3第三页，共二十七页，编辑于2023年，星期五2、绩效管理文献综述

尽管绩效评价是绩效管理的核心部分（Cardy，2004），但是整个绩效管理流程还可以扩展到整个组织的政策、实践，以及能够影响产生员工绩效的设计特征。这种整合的观点描绘了一种战略人力资源管理构型方法，它与以往单纯的人力资源管理模式以及人力资源活动不同，它是实现组织目标的一个必要手段（Delery&Doty，1996）。阿姆斯特朗提到，绩效管理流程提供了人力资源战略整合的机会。捆绑（整合）这些人力资源实践活动，使得它们互相完成、互相巩固，这对于我们组织构建人力资源框架是很有必要的（Pfeffer，1998）。还有学者（Verweire&VanDenBerghe,2004）认为绩效管理只有在体系所有组成部分相均衡的情况下才有价值。均衡的人力资源实践整合能够创造相互加强条件（MacDuffle，1995）。4第四页，共二十七页，编辑于2023年，星期五尽管绩效提高是绩效管理的最终目标，但是它可以被看成是这个流程的末端结果。更多容易实现的结果（认知的、情感的、意欲的结果）的变化要先于绩效。（引用了一些文献例子）产出更多的这种容易实现的结果是绩效管理流程里一个极重要的步骤。也就是说，在我们的绩效管理过程中，我们的终极目标是要提高绩效，然而在实现最终目标的过程中往往是要实现另外一些中间目标，这些中间目标是导致绩效提高的影响因子，即中间变量。员工参与变量作为绩效的一个关键决定因素最近引起了越来越多的关注（Macey,Schneider,Babera,&Young,2009）。Mone和London认为，如果设计一套绩效管理流程能够促进员工参与，那么将会带来更高水平的绩效。基于这些研究，我们就可以讨论，假设通过把员工参与这个因素作为一个容易实现的结果（即中间目标）并当成重点任务来完成，那么绩效管理流程就能够加强与巩固。5第五页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

员工参与是一个相对新颖的概念和促进敬业的因素，它可能与那些能够促进传统目标实现的因素（员工满意度、组织承诺）不同。那么，怎样提高参与的考虑已经作为了绩效管理流程中一个可取的目标结果，这表示在绩效管理文献上一个有意义、未经检验的进步。基于积极地心理行为理论，很多当代的组织研究都用积极的方法去理解组织现象，比如，积极的组织行为，积极的组织奖金等方法。有些学者指出，员工参与就是这几种积极方法的应用。因此，对于员工参与怎样促进绩效管理的思考是绩效管理研究上的一个进步，并与现在组织科学的趋势相一致。

聚焦绩效管理流程中的员工参与可能导致绩效提高，超越了我们依照惯例以聚焦绩效本身而所能带来的成就。有学者指出传统的绩效评价方法适用于稳定的工作，这些工作的流程是程序化和易于观察的。然而，当代的工作更倾向于不稳定。现在对于一个工作的定义以及好的工作绩效是什么更多变化了。于是有学者又指出绩效的多维度和动态的性质源于这些概念的演进，比如情商、任务和情境绩效的区别。除了上面这几个，我们还可以加入适应性、创新性、积极性这些概念，这些都表示与员工行为的参与相对应的产出。6第六页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

由于现代工作的动态、多方面性质，在当代的工作环境中，实现绩效的增量通常涉及更多的是绩效的促进而不是绩效的管理，通过创造提高绩效的条件。绩效提高的复杂方法需要控制系统和对绩效的管理，这都是为了与级联目标（cacasdinggoal）相协调的。然而，知识型经济理想的输出对于管理者来说较难控制。在工作场所的变化，例如权力下放、扩大跨度的控制、缺乏直接经验、知识工作者比例的增长，这些都使得管理者们更难于管理其他人的绩效。于是有学者又指出在如今这种知识与服务密集型经济形势下，管理和设定员工目标变得很困难，因为这些工作都更趋向于多样化和微妙化。绩效管理流程必须同样聚焦于知识工作者参与的条件创造，以便于促进先进的经济形势下其期望的这种绩效强化。现在，相对于人格、行为或者能力来说，大多数人关注的是绩效管理流程的结果。结果是可以通过很多途径来获得的，正如等效概念的强调。因此，管理绩效可能有点用词不当了。那么，我们提出了一个绩效来龙去脉的模型，这种模型能够促进员工参与和强化绩效。然而，我们首先来解释下员工参与的构造。7第七页，共二十七页，编辑于2023年，星期五3、员工参与在过去五年中员工参与受到了极大关注，尤其是在大众媒体和咨询公司之间的。它经常被吹捧为一个组织的成功和竞争力的关键。确实，Schaufeli和Salanova（2007）声称这种参与是“必不可少”的对当代他们面对的许多挑战的组织来说，麦西等人（2009）认为，组织之所以能够获得竞争优势，是通过员工的参与。许多作家们把员工参与作为个人的态度，行为和表现，以及组织绩效，生产力，保留，财务表现，甚至股东回报的关键驱动（贝茨,2004；Baumruk,2004；哈特，施密特及Hayes，2002；里奇曼，2006）事实上，麦西等人（2009）表明，在一个样本中的65家公司不同的行业，参与指数排名前25％有更优的资产收益率（ROA），盈利能力，股东价值与倒数25％相比超过一倍多。但也有报道，员工敬业度在下降且今天员工之间的不参与程度正在加深（2004年，贝茨;里奇曼，2006年），例如，大约有一半美国人在劳动力是不完全从事或脱离员工参与，现象被称为“参与的差距”，这种“参与的差距”花费美国企业的每年300亿美元（贝茨，2004，约翰逊，2004;科瓦尔斯基，2003）鉴于员工参与对组织的重要性和员工不参与的加深，因此关键问题是如何促进员工的参与。8第八页，共二十七页，编辑于2023年，星期五梅，吉尔森，和哈特（2004）指出，“鉴于不参与或异化是工人缺乏承诺和动机的问题的核心,因此很需要管理人员培养参与”。然而，关于员工敬业度的定义存在争议。麦西和施奈德（2008）指出虽然有众多构造的定义，但他们都同意，员工的参与是可取的，有组织目的，并有心理和行为的各个方面，因为它涉及活力，热情，精力集中。哈特，施密特和Hayes（2002）把员工参与定义为“个人的参与和满意度以及员工敬业度、工作积极性”。雷特和Maslach（1998）指出参与是职业倦怠的对立面。他们定义为“一个充满活力的参与是亲自达标升级活动，提高工作人员的专业功效感的经验参与”（雷特；Maslach，1998，p.351），并认为其包括活力，参与性和有效性“（Maslach，Schaufeli，雷特，2001）。Schaufeli，Salanova，冈萨雷斯罗姆人，和巴克（2002）还认为，参与是职业倦怠的抽象的对立面，并把这些组成作为用不同的仪器测量不同结构的独立状态。他们认为参与是“一个积极的履行，与工作有关的具活力，爱岗敬业，吸收的特点精神状态”。罗斯巴德（2001）同样把投入视为一个参与的重要组成部分（其他组成被关注）。9第九页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

Schaufeli和Salanova（2007）指出充分进入角色就如森特米哈伊（1990年）称之为“心流”——心流指个人精神状态完全投入某项活动上的感觉，心流产生的同时会有高度的兴奋及充实感。他们认为事实中的区别在于，参与是一种持久性的工作状态的，但是心流是一个较为复杂的概念，它涉及可能发生工作以外的瞬时高峰体验。

Schaufeli和Salanova（2007年）表明已参与进来的员工会积极高效地工作。这种情况可以在工作活动中的自我投入下发生，Kahn（1990）在他的个人参与的文献中，参与表示组织成员对他们自己工作的治理；在参与中员工在工作时可以在行动上、认知上、情感上表示及表达他们自身。相比之下，不参与意味着在从组织成员自身地从他们岗位上抽离。“在不参与中，员工在角色演绎中从行动上、认知上及情感上疏远他人，防卫自身”（Kahn,1990）.Kahn(1990)更指出个人亲自参与是工作任务行为中个人偏好的关系及表达，这可以提高与工作及他人的联系，也可以提高个人表现（行动上、认知上、情感上）以及积极的完整的角色绩效。10第十页，共二十七页，编辑于2023年，星期五参与具有高活力，对某人工作的高认可度的特点。与之相反的是，职业倦怠具有前面两者的低级别的特点。参与型员工可以通过展示他们自我个性主动地进行工作，在认知上进行警惕，殷切地与他人联系。员工参与能让人同时地表达自身及满足自我要求。更普遍的是，参与意味着在绩效组织角色时内心的展现。人们可以在心理上展示自我的感觉，集中精神，融入及聚焦在他们的角色绩效中。人们不同程度地在角色绩效中鼓励自身或如Kahn(1990)称角色中自我投入。因此，当员工参与进来时，他们在绩效中保持自身进入角色。然而，员工参与及这方面的研究一直受到批评。例如，这表明在员工参与与其他构造例如工作满意度之间可能有很大的重叠及冗余(Newman&Harrison,2008;Wefald&Downey,2009)。然而，组织科学中确实有很多构造是重叠的。例如，工作满意度及情感承诺之间的关联的meta分析表明两者相关系数达0.65。尽管相关系数那么高，但两者与其他的变量还是有不同的关系，并且这还增加组织现象的了解。但是，作为相对较新的构造，就需要有建立员工参与的有效性，不同经历，不同结果的文献。11第十一页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

如上述描述所表明，员工参与因缺乏一致的定义及测量方法而遭批评(Masson,Royal,Agnew,&Fine,2008)。Mone和London(2010)用6个不同的构造的混合体定义及测量员工参与。最近发表的文章用满意度，承诺及自由裁量的努力来定义及度量员工参与(Fine,Horowitz,Weigler,&Basis,2010)。如果没有取得一致的这个构造的定义及度量，那么员工参与很难有发展。目前文章用的员工参与是Kahn(1990)在这个主题发表的第一篇作品上提出的。这个定义从它的介绍以来就一直沿用在组织研究中。

另外地，员工的参与因把其当做几乎是静态的而被批评(Dalal,Brummel,Wee,&Thomas,2008)。这是合理的，鉴于Kahn(1990)认为员工参与就像一员工针对日常工作的低潮和流动调整自身状态的现象。确实，最近的研究把参与当做静态的现象(Xanthopoulou,Bakker,Demerouti,&Schaufeli,2009a)。如下文所述，我们把员工参与抽象成与行为表现相适应的静态。在模型里，员工参与的程度会随提高参与出现的因素的程度的变化而变化。12第十二页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

定义参与的显著不同点是它是一个状态还是一种行为。尽管有人当做是状态，但有人把它描述成具行为表现的一种心理状态的组成。例如，如Kahn(1992)所说，他认为作为心理表现的员工参与的状态有4个维度（注意力，联系，整合，和集中），员工参与通过行动、认知及情感的行为上（或者称之为亲身参与）表现出来。在他的模型中，亲身参与会导致绩效结果。最近，Maceyetal.(2009)通过员工参与感受来定义员工参与，其中参与感受包括紧急，聚焦，强度，乐观以及包括持久性，积极性，角色扩张和适应性的员工参与行为。Maceyetal.(2009)也提出一个价值链模型，模型中参与感受导致参与行为，参与行为导致绩效结果。

因此，Kahn(1992)andMaceyetal.(2009)的模型均表明1）参与有状态和行为上的维度。2)参与状态先于参与行为及导致参与行为。以及3)参与行为直接与绩效结果相联系。这些定义及联系对于下一节我们发展及管理员工参与具重要意义。13第十三页，共二十七页，编辑于2023年，星期五4、加强员工参与

一些模型和理论在文献中得到发展并用以提供如何增强员工参与的框架。例如，基于Kahn的人种学研究，他认为三个心理上的条件可以作为员工参与的前提：心理意义，心理安全和心理可得性。心理意义是指个人信念认为员工进入角色对他来说意义有多大。它与对参与的激励及个人认为这样做可以得到回报的观念相联系。当人们感觉值得，有价值及关系到他们，心理意义就可获得。建立心理意义的三个因素是任务性质，角色性质及工作互动。心理安全是指个人对他进入这个角色以后不需要担心对自己形象、地位及职业的损害的理解。它与可靠，可预测的社会环境相联系，这种社会环境有清晰的运行边界令人们表达自身想法时感觉安全。Kahn(1990)建立心理安全的四个因素是人际关系，组际动态，管理风格和规范。心理可得性是指个人对他多大程度能够进入角色的理解。它与物质、情感及心理上的人们可以参与到角色绩效的资源相关。Kahn(1990)认为弱化心理可得性的四个因素是：身体活力的损耗，情感活力的损耗，不安全，以及外部生活。鉴于工作环境中有不同的影响员工参与的因素，那么如何确实地增强员工参与？目前方法是通过调查评估和标杆参与水平，以及测量可能影响参与的工作环境条件。结论用以识别提高参与水平的干预。调查得到了报道参与和绩效结果的关系的咨询公司和大众媒体的高度关注。14第十四页，共二十七页，编辑于2023年，星期五然而，尽管调查对标杆参与水平有用，但也有相当的限制。首先，调查依靠的是员工自己的报的参与水平，有文章指出员工在评价绩效及旷工时会偏袒自我(Johns,1994)。第二，参与的潜在驱动或者那些可能与参与相关的工作环境不适用于全部员工。换句话说，参与的提高的最好方法是依赖于每个员工而不是各种工况的总体水平。例如，提供额外的主管支持很可能不会提高员工参与因为有些员工已经获得足够的支持或者对于某些人来说更关注工作的其他方面。第三，参与的各种驱动的变化很可能不会有对员工参与有强和持续的效果除非这些改变可以整合进组织和HR系统的其他部分。换句话说，要有效果，就需要有一系列良好整合及联系的聚焦在发展及测量员工参与的实践和方案。第四，参与调查是组织层面的方法，这不能发展及监测个体的参与，以及在参与当中计量他们。最后，参与调查很好地测量员工参与感受及状态。但是，之前已经提到，行为参与直接导致工作绩效。因此，我们认为增强和管理员工参与的最有效和整合的方法是用管理工作绩效的方法管理员工参与。员工参与是工作绩效的前提让上一观点变得更为重要。沿着一些路线，下面的章节我们讨论如何将员工参与整合进绩效管理进程中。15第十五页，共二十七页，编辑于2023年，星期五5、绩效管理和参与管理的模型

现在有很多有关绩效管理流程的模型，它们大多是关注于预先设定一系列变量，这些变量包括建立员工绩效目标、绩效评价、提供反馈等。很少模型里有提出除了这些普遍性因素以外的因子。Murphy和Denisi提出的绩效评价流程模型是个例外，他们的模型里包括了拓展的变量，这些变量能够影响绩效评价，例如企业战略、技术、和组织规范。绩效管理流程的模型通常由一系列阶段或者活动组成，比如绩效协议（目标设置、绩效计划）、绩效监测（简化、助长、促进、实施）、绩效评价和反馈、绩效改进（Armstrong，2000，Pulakos，2009）。根据现在存在的这个模型，下图呈现了一个包含员工参与的绩效管理流程的模型。因为这个模型最主要的焦点在于把促进参与作为提高绩效的先驱动力，所以我们引用这个模型来作为参与管理模型。尽管这个模型的基本因素是普遍的，但是我们下面会对这个模型进行讨论与阐述，那么这些传统因素将会带有更多的特性。Armstong指出，绩效管理需要有一个整体观念，包含整个组织和全面地对待绩效的组成部分。16第十六页，共二十七页，编辑于2023年，星期五这个模型以绩效承诺（协议、计划）开始，简单概括就是指出员工应该完成什么工作（做什么）。在下面讨论中我们提到，该模型的独特之处就是工作的参数，工作目标与绩效指标应该要通过谈判折中的形式来确定，因为这样能促进员工的参与度。在这个谈判过程中，心理契约可以用来促进参与的进程。模型的第二个组成部分是参与促进（实施、绩效实施），它的焦点在于工作设计、领导、辅导、管理者支持、培训，这些都是为了帮助员工以及促进参与的进程。这个部分涉及心理成本、更高阶合同等特性，这些都能促进员工参与。接下来的这个部分是绩效和参与的评价与反馈，它的焦点在于把对于公平与信任的看法作为参与的驱动力。从模型中可以看出，每一个组成部分都能促进员工参与，从而能够改进绩效、提高绩效。我们这个模型一个主要的部分是绩效管理实践，根据Kahn研究出的三种心理情况可以促进参与，该模型是工作需求-资源模型。很早我们就认为，绩效管理流程需要提供员工一些资源才能导致kahn提出的这三种心理情况，从而导致相对应的高水平参与程度。工作要求-资源模型：许多研究认为无论是工作中的疏离还是冷漠都是由于工作中的物质心理社会资源没有得到充分的满足而产生的Demerouti（2001）正式提出了职业倦怠的工作要求资源模型（JobDemand-Resource，JD-Rmodel），并且在各种职业中验证了该模型的普适性该模型主要假设工作倦怠是由于工作要求和工作资源不平衡造成的，而且许多工作资源可以补偿工作要求过高对工作倦怠的影响这个模型的研究成果可以提供给组织一个工具作为竞争优势，因为有研究证据显示工作要求和工作资源的平衡将会提升员工的身体健康水平并使生产效率获得维持（Bakkeret，2003）。17第十七页，共二十七页，编辑于2023年，星期五最后，尽管这个模型描述了一系列步骤，但是，我们要指出的是这个流程还在继续更新发展中。绩效承诺和参与促进促使了员工参与，更进一步，参与促进的系列活动又可能通过依据员工需要以及评价和反馈而在整个过程中发生改变。本文我们主要讨论这个参与管理流程模型的几个主要因素，以及概括出每个阶段的主要内容，使其满足于Kahn的三个心理情况，这样能够帮助我们促进员工参与，随之提高工作绩效。18第十八页，共二十七页，编辑于2023年，星期五6、整合绩效管理与员工参与6.1绩效承诺（协议）这是绩效管理流程的第一个阶段，这个阶段的主要活动或任务是目标设定与审查和心理契约承诺。6.1.1目标设定目标设定对于发起员工参与流程是极其重要的，因为目标能够激发动力、专注、强度或者参与的感觉。根据麦西的研究，假如没有具体的目的或目标时，参与的感受很难产生。他们还指出，参与的发生需要将个人目标与组织目标协调一致。这种协调一致保证了战略也聚焦到参与上面，因为它保证了员工参与他们的工作任务是为了实现组织的目的和目标。因此，在这个阶段，员工应该认识和理解组织的目的和目标，并且在这个大前提下再设定自己的个人目标。在绩效管理的文献里，绩效承诺包括员工需要完成的目标的协商（协定）。Pulakos（2009）指出，虽然一个员工的工作目标应该支持更高层次的组织目标，但是在建立目标时也可以考虑个人发展的需要。为了促进参与，在目标设置过程中，不仅要考虑个人发展，还要充分考虑员工的需求、目标与愿望，它们是重要组成部分。阿姆斯特朗（2000）提出绩效目标应该考虑到企业目标的实现，但也应该允许个人在更广泛的组织范围内制定自己的目标。在设置目标时让员工能有自己的看法，这会比让他们满足于强加给的目标更容易促进参与。因为前者会考虑员工的价值观和利益，这些才是他们的真心所在。自我一致性模型的研究表明，与个人价值观和利益相一致的目标能够产生很多好处，其中之一就是参与。这只会发生在目标是与自我追求相整合的情况下，因为强加给员工目标的话很难有对目标的”归属感”。要实现的目标如果不与自身整合的话就不能带来好处，也就是不能促进参与。然而，要实现的目标如果加入了个人的投资话，例如，有学者们研究发现（2009），经理们的个人目标与他们的职业生涯阶段相适应，所以他们的目标与工作参与也相协调。换句话说，就是经理们的目标与自我追求相匹配，相应地也促进了经理们的工作参与程度。19第十九页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

通过把自我需求放到目标实现过程中，把个人目标纳入到组织目标里面更有可能加强参与度。在Kahn（1990）的三种心理状态中，经过自我协调的目标具有心理意义，它们能够给员工带来一种自我投资的回报。允许员工参与设定目标的话更容易达到协调一致。鉴于管理者通常对员工需求、欲望方面的了解有限（2008），假如参与目标设定没有被激励的话（也就是说员工自己没有积极参与到目标设定中），这个时候，我们管理者应该特别努力地去建立能够考虑下属独特价值观、目的以及他们利益的目标。在他们对于如何促进参与的讨论中，学者们（2007）提出了一个三步流程，它为了确保组织与员工之间明确的相互期望。首先，询问员工的价值观、喜好以及个人目标。第二步，草拟一份员工发展协议，包含了员工的目标，并且确保必要的组织资源。第三步，监测实施员工发展协议，以致于目标的实现，并根据需要调整目标和资源。有学者指出（2007），这个步骤表示对现存的绩效管理流程的一个修改，它的侧重点在于个人目标和实现这些目标所需要的资源。20第二十页，共二十七页，编辑于2023年，星期五6.1.2心理契约“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

Kahn（1990）指出，这三种心理状态产生了参与相对应的逻辑合同，员工更倾向于按着有明显好处、安全保障的合同做事，他们心理上觉得这些好处、保障自己值得拥有。员工往往有隐含的或者明确的期望，也就是他们想从组织中期望什么（1990）。这些期望可能是心理契约的基础，包含了员工与雇主之间相互的权利义务。根据社会交换理论，心理契约的履行已被证明与任务相关和非任务相关的绩效有关，而且可能也导致更高水平的参与度。社会交换理论：社会交换理论是20世纪60年代兴起于美国进而在全球范围内广泛传播的一种社会学理论。由于它对人类行为中的心理因素的强调，也被称为一种行为主义社会心理学理论。这一理论主张人类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交换活动的支配，因此，人类一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系也是一种交换关系。社会交换理论由霍曼斯创立，主要代表人物有布劳、埃默森等。21第二十一页，共二十七页，编辑于2023年，星期五6.2参与促进（实施）

在参与促进这个阶段，首要关注的就是鉴别和提供员工参与所需要的资源。如前所述，这涉及到能够使员工体验到工作的意义、安全和可用性的一些资源。这个阶段主要的任务就是进行工作设计、辅导、社会支持、领导和培训。6.2.1工作设计绩效管理的概念中固有的观念是员工应履行与本职工作相关的任务。这些工作与相关计划目标之间总是偏离了，这在典型的绩效管理过程中占据了中心位置。然而，绩效管理的另外一种观点是使与具体工作相关的角色和任务受到修订。尽管级联目标包括协调活动的需要，但是经常有无数级联目标允许层次地进行协调。有效的绩效管理可以允许员工在这个过程中能有自己的意见，能过经常收到来自他们的评价。进一步深入，我们认为有效的参与管理同样可以允许员工在设计他们所要执行的工作、角色和任务的时候能有发言权（提供建议、想法等等）。这样做将促进心理学意义以及促进参与，通过允许员工以他们真实面目去承担工作中的角色。22第二十二页，共二十七页，编辑于2023年，星期五6.2.2辅导和社会支持为了促进参与，辅导应该成为一个持续的过程，而不是有限的季度或者年度绩效评价。SchaufeliandSalanova建议，管理者应该辅导员工和帮助员工规划他们的工作，指出他们工作中潜在的困难，以及经常提供建议和给予他们情感上的支持，这些都能促进员工参与。它还有助于灌输员工之间的信任以及自我效能。JD-R模型的研究发现，管理者可能对下属的参与有显著影响。例如，工作资源包括监督辅导和支持已经被证实与员工参与有关。6.2.3领导绩效管理能否成功，领导者是一个重要因素。例如，领导和下属之间的交换关系的质量与下属对他们绩效评价和动机提高的满意度强烈正相关，这已被证实。领导者在培养下属参与度的过程中发挥了至关重要的作用。领导者如果具有高任务和高支持行为的话，这将明显有效促进参与度，这已被证实。Schaufeli和Salanova认为变革领导者在有效促进参与上作用尤其显著，这是因为他们具有鼓舞人心和富有远见的特质。这个说法在实证检验中，Zhu,Avolio,以及Walumbwa证实指出，事实上，经理人对他们执行领导的变革领导素质的看法与经理人自己参与的程度呈正相关。6.2.4培训正如Murphy和DeNisi所指，许多绩效管理干预旨在激励员工表现更好。然而，有时候绩效问题相对于激励来说与能力更有关。在这种情况下，培训就可以是一种解决方法。正如SchaufeliandSalanova指出，保持员工参与的一个关键就是能够让他们在职业生涯里持续发展。培训项目也可能成为准备员工应付工作要求的一个重要资源。正如Kahn所说，当员工能够应付不同需求和有能力参与应对策略时，他们更愿意参与到工作中角色。23第二十三页，共二十七页，编辑于2023年，星期五

6.3绩效和参与的评价与反馈

绩效管理的主要部分或者说基石是员工绩效的评价与考核。在员工参与的环境下，除了工作绩效，这个过程应该也要包括对员工参与行为进行评价。这个阶段主要的活动就是绩效考核与反馈。然而，为了加强参与度，信任与公平的观念尤为重要。6.3.1绩效评价期间的信任与公平绩效评价有时候评估员工的标准是不相关的，或者超出他们控制。这种评价是没有用的，对员工来说是不公平的。为了使员工感到舒适地被聘用以及能够在绩效中充分发挥自己角色，他们必须相信他们的组织和管理者将会公平对待他们以及信任他们。假如管理者与下属间的关系缺乏信任，那么他们不太可能产生积极的绩效。根据Macey与Schneider所说，信任在参与过程中起了中心作用，员工信任他们的精力、时间、个人资源的投入都将会得到回报。Macey等人表示，如果没有信任和公平作为员工感受和实施参与的基础，那么参与也不可能存在。6.3.2参与评价相同的方式，标准的绩效评价为管理者和员工提供了评价那种绩效目标已经实现的程度的机会，参与评价提供了附加的机会，能够评价出哪些员工表现出行为参与的程度，以及双方是否已经符合员工发展协议。Schaufeli和Salanova指出，有必要定期进行监督观察这个协议，从而调整目标和资源。6.3.3反馈积极地反馈也可能促进参与和绩效。Schaufeli和Salanova表明，积极地反馈通过影响组织社会情感氛围从而促进了参与。在一项纵向研究中，Xanthopoulou,Bakker,Demerouti和Schaufeli发现工作资源包括反馈，这些都与参与呈正相关。24第二十四页，共二十七页，编辑于2023年，星期五7、员工参与和绩效改进

员工参与对提高工作绩效具有直接影响。这和Kahn的心理状态模型和Macey的员工参与价值链模型是一致的。但是员工参与是否与个人绩效相关呢？显然地，没有研究指明参与和组织成果的不关联。然而，当涉及个人绩效时，员工参与是一个必要的组织层面上成果的先决条件，很少有研究证实这点。

从理论上讲，员工参与与工作绩效时相关的，根据Leiter和Bakker的研究，工作参与对员工绩效具有深远的影响。在工作参与中的精力和专注使得员工充分发挥他们潜力。这个充满活力的专注强化了他们核心工作职责的质量。他们有能力和动机完全专注于他们手头的任务。

在大量理论回顾的基础上，