《现代管理学》期末复习案例分析参考答案参考

《现代管理学》期末复习案例分析参考答案 案例一、美国商用计算机设备有限公司的组织结构案例原文见《学习指导》第７０页 1、美国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重组公司？ 答：多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外， 其他任何低于这一级的都不能作出。 因此，公司必须进行组织变革。 2、重组以后美国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重新控制公司？ 答：，总裁将公司分成 15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，实行“集中政策，分散经营”。各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（１），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（２）各事业部之间的横向协调困难了（３）管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。这样的改革是必须的，但这样势必影响到到分公司的利益问题。3、在总裁决定从重新控制公司时，你认为应该怎么才能消除分公司经理的抱怨？答：因此，在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。案例二、关于裁员计划的冲突案例原文见《学习指导》第１００页1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了， 必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？ 答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。案例三、沟通计划执行中的问题案例原文见《学习指导》第１０１页1、你认为该公司在信息沟通方面存在的真正的问题是什么？答：沟通是指组织中人与人之间信息的传达。随着盖茨先生的工厂的繁荣和发展壮大，管理层级的增加和部门的增加都会影响沟通的时效性和信息传递的真实性。所以盖茨先生有三方面的担忧：（1）公司员工不理解他的目标和哲学，这需要下行沟通才可以实现；（2）（员工）对公司其他部门从事的工作一无所知，这需要更多的平行沟通来实现；（3）盖茨先生还担心自己失去了同员工的接触和联系，这需要更主动的上行沟通。虽然盖茨先生采取了很多方法加强信息沟通，比如在每个办公室和分布全国的工厂安装了公告栏；办了一份公司报；发给每个员工《公司实况》一书提供关于公司的重要信息；会议；甚至还聘用了一个信息沟通主任。但是我们可以看出：这些手段大多数都是采取自上而下的单向沟通渠道。因此，盖茨先生法线公司信息沟通中的问题依然存在，而且他的计划执行的结果看来并不足道也就不足为奇了。2、为改进信息沟通，你会对盖茨先生提出什么好的建议？答：盖茨先生可以从以下几个方面着手，采取措施推进组织内的沟通。（1）健全组织内部的沟通渠道，通过多样化的方法实现上行沟通、平行沟通和斜向沟通，如设立员工信箱、借鉴通用电气公司的“门户开放政策”和“自由讨论”等。（2）注重双向沟通。双向沟通中信息沟通的准确性较高，员工有参与感，有助于上下级的意见沟通和感情的建立。（3）建立和健全制度化的沟通渠道，如定期到下级部门巡视，召开不同层次管理层和员工的座谈会等。（4）注意提高沟通的艺术性。特别要注意非正式沟通的作用，发挥其积极作用，限制其消极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充。案例四、通用电气的“情感管理”案例原文见《学习指导》第１３６页1、通用电气公司的管理制度体现了何种管理理念？这一管理理念对于现代管理有什么指导意义？答：通用电气公司的管理制度体现了“人本化”的管理理念。人本管理的立足点和核心是人的知识、能力的提高和创造力的培养。人本化的管理理念对于现代管理具有重要的指导意义；（1）要求管理者应该始终坚持以人为本的观念；（2）建立起每一位员工都有机会施展才华的激励机制； （3）努力营造尊重、和谐、愉快、进取的组织氛围； （4）激发员工的工作热情、想象力和创造力； （5）注重组织文化的建设和员工合作精神的培养。（6）管理方式的多元化和人性化。2、通用电气公司在管理方法上的特点是什么？我们能够从中得到哪些启示？答：通用电器理解并实施了情感管理这一金牌原则，优良的经营业绩与情感管理互为因果，自然会取得成功。GE在管理上的特点主要有：（1）柔性化管理。建言报告，"让棋子自己走"有利于发掘每个员工的潜力，使员工更热爱工作；“静默沉思”有利于员工保持身心愉快；（2）民主化管理，"门户开放"的政策使雇员的意见有发表的机会；每年一次"自由讨论"可以集思广益，也可以让员工得到尊重需要的满足，人与人之间关系融洽、亲切；（3）员工参与管理。"一日厂长"制度又利于提高员工的管理能力，增强员工对企业的认同感和责任心；“建言报告”也是员工参与管理的集中表现从 GE的成功管理经验中我们知道：（1）员工不是单纯的“经济人”，还是“社会人”。员工不仅仅追求经济和物质报酬，更有情感上的诉求。新型的领导能力在于提高职工的满足度来提高工作效率；（2）坚持内激励和外激励的有效结合，必须清除认识到：只有依靠内激励，才能真正调动员工积极性；（3）通过工作丰富化，提倡员工参与制的管理方式，一方面有利于培养员工能力，另一方面有利于提高员工的忠诚度和士气；（4）人力资源是企业的核心资源，员工是企业最宝贵的财富，要重视员工积极性和创造性的发挥，激发员工的主人翁意识。总之，人本化管理就是以人为本的管理，只不仅体现在组织最高的经营理念的深刻变化，同时也必将反映在组织管理方法和管理手段乃至组织建构上的一系列根本性的变革。案例五：摩托罗拉的成功之道案例原文见《学习指导》第１３７页1、为中国员工提供培训和专业发展的机会，摩托罗拉实施的是一种什么策略，这种发展策略有何意义？答：为中国员工提供培训和专业发展的机会，摩托罗拉实施的是“（人才）本土化”的发展策略。具体内容包括：（1）（技术本土化）继续在中国投资及技术转让；（2）（人员本土化）加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；（3）（产品本土化）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4）（资金本土化）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。跨国经营面临的政治法律环境更具有复杂性、多变性和不可控制性的特点。因此，跨国公司可以有计划的实行本地化的策略，即主动采取渐进的程序，逐步鼓励当地人参控投资和参与公司的高层管理，这样可以更好的降低政治法律风险。2、摩托罗拉的“沟通宣传周”有何特点？对我们有何启示？答：1998年，摩托罗拉（中国）电子有限公司开展了“沟通宣传周”活动，向员工推出了众多的沟通方式：（1）“我建议”。这是一种书面的上行沟通渠道；（2）“畅所欲言”。这是一个保密的双向沟通渠道，可以是正式的沟通，也可以是非正式的沟通；可以是上行沟通、平行沟通和下行沟通；（3）“总经理座谈会”。这是一种口头的和双向的沟通；（4）“报纸及杂志”。这是一种书面的下行沟通渠道。通过以上的分析，我们知道摩托罗拉“沟通宣传周”具有以下特点：（1）建立和健全了组织内部的沟通制度和制度化的渠道建设。比如，“我建议”，每位员工可以以书面形式提出对公司各方面的改善建议，通过这样的渠道下级可以越级投诉；“总经理座谈会”使上下级之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证；而“报纸和杂志”保证了下行沟通渠道的畅通。“畅所欲言”这种双向的沟通渠道既可以是上行沟通，也可以是下行沟通，也可以是平行沟通或斜向沟通。（2）健全的沟通网络，多种沟通方式的运用，使组织内部的沟通呈现出全方位和立体的特点。从上述分析可看出，摩托罗拉“沟通宣传周”的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通，从上下沟通到平行沟通，从书面沟通到口头沟通，保证了组织内信息沟通的通畅，使各项工作和活动能够有序地展开。根据摩托罗拉成功的管理经验我们能得到以下启示：（1）必须健全组织内部的沟通网络。保证组织内信息沟通的通畅，使组织的各项工作和活动能够有序的展开，实现组织的有效协调和合作，提高效率和效益；（2）要建立制度化的沟通渠道。同时要特别注意非正式沟通，通过建立和健全正式的沟通渠道来限制其消极作用，发挥非正式沟通的积极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充。（3）在管理中注重双向沟通。双向沟通使员工有参与感，有助于上下级的意见沟通和感情的建立.卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下