《领导力从优秀到卓越的项目经理》课件

《领导力从优秀到卓越的项目经理》课件第一页，编辑于星期六：九点五十四分。陈竹友为王者铸剑与智者同行中国企业发展能力研究中心只为王者铸剑只与智者同行思想的价值在于帮助企业创造价值陈竹友管理课程为王者铸剑与智者同行中国企业发展能力研究中心主任研究员管理专著《企业成长密码》作者中国企业发展能力体系管理理论创始人中国企业基因战略管理理论创始人前麦肯锡（中国）管理咨询公司首席咨询师国家人力资源部人事人才网讲座教授北京大学商业模式总裁班特聘教授成都电子科大EMBA班客座教授清华大学卓越总裁研修班客座教授中国华侨大学商学院客座教授《时代光华》、《前沿讲座》、《赢家大讲堂》、《总裁在线课堂》等大型电视财经栏目签约讲师《北大商业评论》、《中国中小企业》、《市场营销》战略版、《徽商》等专业杂志专栏作者和特约撰稿人第二页，编辑于星期六：九点五十四分。2第一章

领导力与项目管理领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第三页，编辑于星期六：九点五十四分。3领导者思维第四页，编辑于星期六：九点五十四分。4领导者素质领导能力领导素质毛泽东与袁世凯的区别

林则徐与杨芳的悲剧

慈禧对同治、光绪的训示犼第五页，编辑于星期六：九点五十四分。5领导者能力自我管理能力：包括自我管理和自我控制等；人际关系能力：包括沟通、协调和团队运作等；组织领导能力：包括团队建设、团队激励和团队管理与控制等；商业管理能力：包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。领导威信从何而来

1、来源于组织的附予

2、来源于背景的暗示

3、来源于掌握的资源

4、来源于个人的德行第六页，编辑于星期六：九点五十四分。6

你是什么样的领导者？三大智慧中心本能区：腹部，身体直觉，以生存为中心情绪习惯：愤怒共同特性：控制力强情感区：心脏，感情直觉，以情绪为中心情绪习惯：恐惧共有特性：敏感，感知能力强思考区：脑部，精神直觉，以理性为中心情绪习惯：羞愧、悲伤共有特性：理性,分析能力强性格与领导力九型人格第七页，编辑于星期六：九点五十四分。7领导者与管理者法理:

天下事,推其情至无憾而安,为善治,为法则分理:

察之而几微必区以别之条理:

得之分有条不紊情理:

以我之情,契人之情,无不得其平“管”:篪“理”:化璞为玉之法,知分理可相别异也第八页，编辑于星期六：九点五十四分。8项目管理的9大知识体系图解第九页，编辑于星期六：九点五十四分。9第二章

卓越项目经理的系统规划领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第十页，编辑于星期六：九点五十四分。1011|项目成败是从规划开始的第十一页，编辑于星期六：九点五十四分。11综合分析与项目规划团队能力项目目标胸怀天下一飞冲天荆轲刺秦功亏一篑怨天尤人危在旦夕南辕北辙一败涂地项目定位第十二页，编辑于星期六：九点五十四分。12项目规划的范围和步骤项目执行与控制项目规划内容项目规划纲要拟定项目文件印发相关人员形成统一思想达成共同目标明确各自职能确定项目步骤项目愿景客户需求分析委托人需求分析客户需求分析专业需求分析自我能力需求分析项目组内部资源分析项目组内部能力分析项目组内部优劣势分析项目目标设定项目成果目标项目综合目标项目方案设计项目方案计划项目运作流程项目措施制订主要职责分解职能和工作分工说明细部计划分析存在问题应对策略资源配置资源需求表预算和资源计划项目控制与执行监测实施过程评估执行状况发现实施差异提出改善措施修正项目规划项目环境监测监测未来动向评估控制风险分析影响因素把控项目方向提出预案预警2345616687第十三页，编辑于星期六：九点五十四分。13一、客户需求分析客户与利益主体需求1)项目业主、委托方需求2)项目客户需求3)项目使用者需求4)项目实施组织的需求5)项目团队自我需求6)其他相关利益主体需求客户需求分为明示和隐含需求两大部分第十四页，编辑于星期六：九点五十四分。14二、项目组自我能力需求分析重要程度技术人才资金管理执行服务沟通领导品质协作培训流程控制总分技术=1﹥2﹤0=1﹥2﹤0﹤0=1=1﹤0﹤0﹤0210人才01000000121027资金221222222222225管理。。执行。。服务。。沟通。。领导。。品质。。协作。。培训。。流程。。控制。集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果A比B重要2分，A和B同样重要1分，A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析；权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。第十五页，编辑于星期六：九点五十四分。15三、资源规划与整合资源整合与调动能力牛根生：社会闲置资源整合与利用六度原理：人脉资源整合与利用第十六页，编辑于星期六：九点五十四分。16四、流程规划与制订计划准备过程二过程一决策数据记录验收检查YESYESNONO流程文件格式1、流程标题2、流程主旨3、主导部门4、涉及部门5、权责权限6、流程说明7、规定要求8、流程数据9、使用表单10、文件会办11、编制审批12、生效日期第十七页，编辑于星期六：九点五十四分。17项目知识管理概念个人知识组织知识转换隐性知识显性知识转换知识与价值的相互转换价值输出知识输入知识管理体系五、卓越项目的知识管理第十八页，编辑于星期六：九点五十四分。18第三章

卓越项目经理的团队组建领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第十九页，编辑于星期六：九点五十四分。19群体与团队的差别组织名称水浒团队三国团队红楼团队西游团队管理者宋江刘备贾母唐僧组织关系结盟关系君臣关系利益关系师徒关系组织形成逼上梁山桃园结义趋利附势受恩图报组织特征精英团队兄弟团队家族团队任务团队组织结局招安受降后继无人树倒狲散功成名就团队的特点：

A．共同的价值观和愿景B．共同一致的目标C．强烈的归属感D．充分互动和良好的沟通E．彼此协作，取长补短什么是团队的基础？第二十页，编辑于星期六：九点五十四分。20管理者的价值：-让平凡的人做不平凡的事精英的危机1、1992年的梦之队2、2010年的世界杯3、F14与米格-29第二十一页，编辑于星期六：九点五十四分。21卓越团队的9大要素荷兰修改《公司法》的启示需要具有专业实力的核心成员需要具有解决问题和决策技能的关键成员需要有善于聆听\反馈\解决冲突及其他人际关系技能的成员合理的组织规模和人员素质、专业结构,以保证互补资源和培训支持,以提高团队的整体能力建立彼此的信任和理解,以增强凝聚力有效的组织控制和必要的责任分配与授权具有吸引力的激励机制和奖罚体系明确的共同目标,以增强成员的归属感第二十二页，编辑于星期六：九点五十四分。22没有信任，就没有凝聚力第二十三页，编辑于星期六：九点五十四分。23打造团队凝聚力：上下同欲者胜

危机推力愿景拉动力使命源动力利益驱动力目标合力分配助力愿景凝聚使命凝聚利益凝聚分配凝聚目标凝聚危机凝聚第二十四页，编辑于星期六：九点五十四分。24领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第四章

卓越项目经理的全方位控制第二十五页，编辑于星期六：九点五十四分。25项目控制的五种途径过程控制（行为流程）源头控制（士气精神）结果控制（改进提升）彼此监督（基层控制）审计稽查（预防措施）下属不会做你希望他做的事，他只做被你检查的事。第二十六页，编辑于星期六：九点五十四分。26一、项目组的团队精神控制的原理:组织EQ组织的社交能力组织的人际关系组织的自我感觉组织的自我控制团队精神狼性精神：竞争雁阵精神：合作雷锋精神：奉献西点精神：服从第二十七页，编辑于星期六：九点五十四分。27二、控制基层，党指挥枪组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！滇军如何被共军改造的？1927年9月9日，秋收起义后，红军等级明显，集体逃跑、官兵对立、纪律涣散1927年9月29日，江西永新县三湾村“泰和祥”前委扩大会：A、精减机构：由一个师改为一个团B、党指挥枪：支部建在连队上C、士兵委员会。--1927年9月29日，中国共产党”三湾改编”第二十八页，编辑于星期六：九点五十四分。28三、控制过程：流程管控流程管控失效的3P原理未设计控制计划:源头未控制未落实过程检查:过程未控制未规划工作稽核:结果未控制输入结果过程第二十九页，编辑于星期六：九点五十四分。29四、控制结果结果（问题表象）过程AB问题真因第三十页，编辑于星期六：九点五十四分。30第五章

卓越项目经理的选用育人领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第三十一页，编辑于星期六：九点五十四分。31谁是孙阳？千里马：世有伯乐，然后有千里马盐贬子：一食尽粟一石楚王：骨瘦如柴，无千里之相伯乐：知人善察，萧何之才人才与伯乐的换位思考第三十二页，编辑于星期六：九点五十四分。32选人误区马屁迷局类聚迷局人情迷局选人：选择大于培养第三十三页，编辑于星期六：九点五十四分。33容人之短:不以求全责备,不以已长格物(陈平)容人之长:海不辞水,故能成其大;山不辞土石,故能成其高—管子.立政容人之隙暗中牵袂醉情中,玉手如风已绝缨;尽说君王江海量,畜鱼水忌十分清(楚庄王与许姬)容人：容人之量大于用人之术容人之仇:管仲与姜小白容人之傲:大梦谁先觉,平生我自知草堂春睡窗外日迟迟容人小过:北宋.韩琦的“烧须经验”第三十四页，编辑于星期六：九点五十四分。34用人：上君之策刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已：三国形成的根源，在于用人的结果领导可以做错事，千万不能用错人累死的都是聪明人1、事必躬亲，事无巨细2、排除异已，不纳良言3、任人为亲，功亏一篑4、五丈原上，积劳成疾第三十五页，编辑于星期六：九点五十四分。35育人：让下属“横行”每个人的本性中始终在重复着一个的主题：自我保护、逃避责任谁是寄居蟹的保护壳第三十六页，编辑于星期六：九点五十四分。36第六章

卓越项目经理的沟通管理领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第三十七页，编辑于星期六：九点五十四分。37人际沟通与冲突协调沟通的威力：通天塔黄金法则:真诚白金法则:尊重

第三十八页，编辑于星期六：九点五十四分。38组织冲突与人际沟通威廉大内《Z理论》1973威廉·大内（1947-）日裔美籍管理学家、Z理论创始人、最早提出企业文化概念的人主要论著：《Z理论-美国企业如何迎接日本挑战》《成功之路》1986年《日本的管理艺术》《公司文化》等并称“企业文化四重奏”主要观点：飞鹰文化：组织中的优胜劣汰螃蟹文化：相互牵制、毫无生产力土虱文化：合理冲突的内部竞争文化第三十九页，编辑于星期六：九点五十四分。39项目组织的冲突管理冲突的程度组织业绩水平生命力最强自我检讨不断变革冷漠\迟钝等待决定守旧呆板混乱无秩序不合作第四十页，编辑于星期六：九点五十四分。40解决冲突的策略方法不同情境采取不同的冲突处理策略第二优先解决问题第三优先妥协忍让第三方权力回避/克制第一优先强制干预重要不重要不紧急紧急第四十一页，编辑于星期六：九点五十四分。41组织里的非正式沟通虞兮奈何，自古红颜多薄命姬耶安在，独留青塚向黄昏--题虞姬墓非正式沟通比正式沟通更重要联合航空—卡尔森只做了这一件事情非正式沟通的途径、时机、场合和内容君王意气尽江东，贱妾何堪入汉宫；碧血化为江边草，花开更比杜鹃红。第四十二页，编辑于星期六：九点五十四分。42第七章

卓越项目组的高效执行领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第四十三页，编辑于星期六：九点五十四分。43执行力是如何丧失的？第四十四页，编辑于星期六：九点五十四分。44执行力管控系统的八大要素不依赖于人的执行力管控模型企业执行文化的核心元素1、统一执行力的思想认识2、激励“我愿意”的执行主动3、明确“可实现”的执行目标4、建立执行目标的达成标准5、提供“怎么做”的执行方法6、“效率最大化”的执行流程7、“做与不做不一样”的考评机制8、“有效监督”的组织执行控制执行力文化内涵1思想5方法3目标7考评6流程4标准8控制2激励第四十五页，编辑于星期六：九点五十四分。45一、统一成员对执行力的思想认识信建立团队价值体系：毛泽东和邓小平所倡导的不同价值取向愿引导团队价值取向：刘胡兰、张思德、雷锋和年广久、个体户行鼓励成员采取行动：制度、纪律、行为第四十六页，编辑于星期六：九点五十四分。46二、激励“我愿意”的执行主动新的需求未满足的需求动机行为未达目的达到目的需求满足积极行为消极行为第四十七页，编辑于星期六：九点五十四分。47三、明确“可实现”的执行目标剥洋葱法：巨星的誔生现在，开始整理创意6个月自创10首歌曲1年，完成最满意歌曲2年，认识专业人士并搬到成功人士集聚的地方3年，签约一家唱片公司4年，出来张唱片未来目标5年后，成为一流歌星第四十八页，编辑于星期六：九点五十四分。48四、提供“怎么做”的执行方法有水吃的执行力HOW—怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核……第四十九页，编辑于星期六：九点五十四分。49五、“效率最大化”的执行流程1．取消所有不必要的工作环节和内容2．合并相类似的工作3．工作程序的合理重排4．简化必须的工作环节5.重新设计并固化新流程流程优化1、先固化2、再优化3、再固化第五十页，编辑于星期六：九点五十四分。50？六、明确执行规范和评价标准SOP:标准操作规程HOW—怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核？三人轮流挑水计划排定值日时间表规定每天什么时候挑确认水源(含备选水源)设计监督检查机制挑多少才算任务完成完善相应记录制订奖惩制度兑现承诺流程规范制度的“三假定”原理：1、假定任务是不能执行的：措施2、假定措施是贯彻不了的：检查3、假定检查是没有用处的：奖罚第五十一页，编辑于星期六：九点五十四分。51七、执行力的效果检查与绩效控制《执行力单项行动目标计划表》是对执行力目标罗列出的一个个单项执行力行动计划（名称）的进一步演绎它将那些“务虚的执行”一步一步落实为可操作的、可监控的，具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《执行力单项行动目标计划表》正是化执行为具体步骤和目标结果的关键所在，也是落实执行力最有效的方法之一！

第五十二页，编辑于星期六：九点五十四分。52第八章

卓越项目组的绩效管理领导力：从优秀到卓越的项目经理1、领导力与项目管理2、卓越项目经理的系统规划3、卓越项目经理的团队组建4、卓越项目经理的全方位控制5、卓越项目经理的选用育人6、卓越项目经理的沟通管理7、卓越项目经理的高效执行8、卓越项目经理的绩效管理第五十三页，编辑于星期六：九点五十四分。53“做与不做不一样”的考评机制绩效考评失败的根源：淮南为桔，淮北为枳第五十四页，编辑于星期六：九点五十四分。54BSC和KPI，执行力的关键指标考核由“平衡记分卡”的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的绩效地图，是通过分析BSC四个层面目标的相互关系而绘制的战略绩效因果关系图。个人成长管理运营客户满意财务指标提升人力、信息和组织等三大资本能力创新并建立企业优势，提高运营效率提升质量、服务等客户价值，达到客户满意最终获得客户认同，产生利益，回报股东核心成员内部运作项目客户项目目标第五十五页，编辑于星期六：九点五十四分。55项目目标和绩效指标分解目标管理：结果对过程的验证千斤重担众人挑，人人头上有指标：压力分解与业绩承诺项目总目标二级目标二级目标二级目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标自下而上自上而下第五十六页，编辑于星期六：九点五十四分。56第一步：绩效管理体系设计考核的指标和标准（指标的来源）权重比例分配考核的标准依据（客观数据）自我考评主管评判责任与权力所需的资源和条件《考核表》或《业绩责任书》第五十七页，编辑于星期六：九点五十四分。57第二步：跟踪与辅导目标执行：考核对象按照绩效计划书或考评表开展工作，完成工作任务或指标跟踪记录：管理人员指导、监督下属工作进展，作好相关重要指标的记录反馈与调整：必要时依照组织目标的调整，调整下属绩效指标。及时相应的记录，不依靠近期或单一事件评判部属，杜绝晕轮现象沟通与反馈，防止静音效应第五十八页，编辑于星期六：九点五十四分。58第三步：考核评价的实施-结果评判考核结果的正态分布报复型偏移人情型偏移普通优秀不良第五十九页，编辑于星期六：九点五十四分。59第四步：考核反馈与面谈被考核人优势、劣势工作中成功与不足之处有哪些是否需要接受相关专业和技能的培训和学习本人自述：被考核人在本部门或公司中处于的状态、原因说明等5.对考核的意见或建议6.是否需要岗位调整或更换部门7.希望需要得到主管或公司的什么帮助8.下一步工作、绩效改进的方向和计划是什么