一汽-大众项目质量管理现状分析及改进对策研究

摘要：为了进一步优化一汽-大众的项目质量管理状态，从而通过不断改善项目产品质量来不断提高用户满意度，持续扩大市场占有率，使一汽-大众在中国市场永驻不败之地，本文从一汽-大众汽车有限公司实际情况出发，以该公司的整个项目群为研究对象分析了产品生命周期各阶段的项目质量管理现状。并且运用专家打分法和定量分析法等方法把项目验收阶段之前的质量管理问题和项目验收阶段的质量问题分别进行统计分析。并在此基础上，归纳出整个项目生命周期中存在的主要质量管理问题，阐述了这些问题的具体表现以及所造成的影响和质量风险。之后，本文从人员因素、原材料及外购件因素、生产技术和机器设备因素、项目内部规章制度和项目外部环境因素几个方面进行分析，找出问题产生的深层次原因，并针对这些深层次原因提出了措施建议。关键词：项目管理质量管理一汽-大众1目录第1章绪论…………11.1选题背景……………………11.1.1中国汽车市场形势…………………11.1.2一汽-大众项目管理概况……………21.1.3相关内容介绍……………21.2选题意义………41.3论文研究的理论基础…………41.4研究内容与结构安排…………5第2章一汽－大众项目质量管理现状分析………72.1项目决策阶段质量管理状况分析……………72.2项目设计阶段质量管理状况分析……………82.2.1项目设计阶段组织模式分析…………82.2.2项目状态监控体系分析………………92.3项目实施阶段质量管理状况分析…………102.3.1制造工艺质量管理状况分析………112.3.2项目采购质量管理状况分析………112.3.3物料供应质量管理状况分析………132.4项目验收阶段质量管理状况分析…………142.4.1批量试制验收阶段质量管理状况分析……………152.4.2零批量验收阶段质量管理状况分析………………162.4.3批量验收阶段质量管理状况分析…17第3章一汽－大众项目质量管理问题及成因分析………………183.1项目质量管理问题的分阶段统计分析……1823.1.1验收阶段之前质量管理问题的统计分析…………183.1.2验收阶段的质量问题的统计分析……293.2项目生命周期各阶段上的主要质量管理问题………………343.2.1项目验收阶段之前的主要质量管理问题……………343.2.2项目验收阶段的主要质量管理问题…353.3项目质量管理问题产生的原因分析…………373.3.1人员因素……………373.3.2原材料及外购零部件因素…………383.3.3生产技术和机器设备因素…………393.3.4项目内部规章制度……403.3.5项目外部环境因素……42第4章改进一汽-大众项目质量管理问题的对策建议……………444.1强化项目团队的质量意识……444.2突出质量保证部门在项目设计阶段的作用…454.3提升项目产品配套厂家的质量管理能力……464.4完善项目质量管理的制度与流程……………474.5全面推进公司的质量文化建设………………49第5章全文总结与展望………………505.1全文总结……………………505.2展望…………55参考文献………………56中文摘要ABSTRACT1第1章绪论1.1选题背景1.1.1中国汽车市场形势近年来，中国汽车行业发展迅猛，各大汽车生产制造企业每年都在刷新自己的销售纪录，不断扩大规模，各新兴厂家也接二连三问世。尽管消费者人数每年都在增加，特别是中等收入人群越来越有能力购买和使用汽车，但是在市场占有率和消费者喜好方面的竞争仍然非常激烈。中国市场的消费者把汽车看作一种“身份的象征”，不仅对汽车质量和技术提出越来越高的要求，而且还期望拥有与欧美国家同步的最新产品。为了迎合中国市场消费者的口味，将更多的新款汽车投放到中国市场，各大汽车制造厂商都在竭尽全力加速开发适合于中国市场的高新技术产品，新款汽车中采用的技术越来越先进，也越来越复杂。跨国汽车集团、国内的汽车制造合资企业、国际化的零部件供应商、国内零部件供应商之间的合作越来越密切。这也意味着，项目成员以及项目接口遍布世界各地。这种跨地域、跨公司的协作要求通过有效的和专业的项目质量管理来实现。[1]随着市场竞争的加剧，项目开发的时间和成本压力也与日俱增。中国消费者越来越高的要求以及近年来技术领域取得的进步，大大缩短了新车型上市的时间间隔。这意味着，不仅汽车零部件的开发时间，而且整个产品从最初构思到批量生产的整个过程都要缩短。针对这种情况，越来越多的汽车制造商采用了同步工程，将业务模式转变为跨公司协同模式。供应商在整车开发过程中的作用也更加重要。随着整车制造商和供应商的跨公司依赖关系不断加强，对所有项目参与方在供货质量、时间与成本以及有效信息流方面提出了更高的要求。项目中发生时间上的延误必将给汽车制造商、某些参与公司甚至于所有参与公司，造成巨大的经济损失。这意味着这整个系统或这种新业务模式变得越来越敏感与复杂，这也向项目质量管理的专业化、标准化和高效性方面提出了更高的要求。21.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。1.1.3相关内容介绍（1）德国大众产品诞生流程（PEP）一汽-大众采用的德国大众产品诞生流程，分为方案开发、批量开发和批量生产准备三个阶段。并在其中设置了若干明确的里程碑，主要包括：产品定义（PD，Produktdefination）、项目确认（PF，Projektfreigabe）、方案确认（KE，Konzeptentscheidung）、造型决定（DE，Designentscheidung）、B-认可(BF,Beschaffungsfreigabe)、批量许可（LF，Launchfreigabe）、先期批量（VFF，Vorseriefreigabefahrzeuge）、批量试制（PVS，Produktionsversuchsserie）、3零批量（0S，Nullserie）和批量投产（SOP，startofproduction）（如图1.1所示）。并对所有重要里程碑规定了该里程碑相应的前提、验收内容以及所需要做的决策。DEDFBFLFPVS0SSOPME(-33)-27-23-18-12-6-303KEPDPP(-48)(-45)(-39)PM-8PFVFF(-42)项目启动项目前提产品定义项目确认方案确认造型决定造型冻结B认可批量许可市场投放批量投产零批量试批量先期批量工作协同和过程控制（重点在于里程碑验收）方案开发造型及表面数据光顺结构设计样车制造及试验零部件认可整车认可及型式认证产品可制造性评价制造方案和物流方案制造工艺详细规划生产准备（模具/工装/设备）组织预批量质量目标；对产品和过程的要求规划并实施尺寸检验/功能检验/质保认可/质量控制方案规划并实施质量方法开发阶段质量伴随样件检验与认可路试与批量认可选择方案开发商前期采购发包外协件跟踪市场定位和用户需求描述装备/品种结构/销量/价格规划规划并实施市场投放活动维护MBV内容售后服务方面的要求维修设备/专用工具/售后服务文件/备件目标成本控制/项目费用控制/项目测算产品管理产品开发生产规划质量保证采购部门市场营销财务控制图1.1大众集团产品开发流程简图（2）整车审核整车审核就是整车产品审核，早在1970年就在德国大众公司创立并开始使用，通过30多年的不断实践与创新，形成今天的具有严格评审标准和完善的评审操作系统的整车审核评审体系。一汽-大众从1992年开始使用整车评审系统，评审标准由德国大众集团质量保证部依据VDA6.5、产品技术标准、用户对产品的要求和相关法律法规的要求统一制定。整车审核是一汽-大众项目验收阶段和运营阶段最重要的产品质量评价手段，依据评价标准，以产品质量缺陷的质量等级和分值，来评价产品质量状态及变化趋势，提供关于产品质量改进潜力的信息。经过多年的完善，整车审核在项目质量管理过程中体现出多方面优势：1)通过整车审核的评审结果，及时发现产品的缺陷，及早采取措施。42)发现质量活动方面的问题，为完善质量体系提供依据。3)暴露产品有关标准与用户需求之间的差距，提供修订现行标准、规范的依据。4)通过连续的审核，可以分析产品质量水平的发展趋势。5)可以研究质量水平与质量成本间的相互关系。1.2选题意义本文本着全面质量管理的思想，从一汽-大众实际情况出发，以一汽-大众的整个项目群为研究对象，全面、系统地分析了一汽-大众产品生命周期各阶段的项目质量管理现状，运用专家打分法和定量分析法等方法对项目各阶段的质量问题分别进行统计分析，并以此为基础归纳出整个项目生命周期中存在的主要质量管理问题，并对发现的问题提出了有针对性地整改措施。这是项目管理理论和全面质量管理理论与一汽-大众项目质量管理实践的有机结合，对优化一汽-大众项目质量管理工作具有积极的指导和借鉴意义。1.3论文研究的理论基础本文贯彻全面质量管理的思想，系统研究一汽－大众项目质量管理中存在的问题。全面质量管理的概念和思想诞生于美国。50年代中期，费根鲍姆（A.V.Feigenbalm）提出了全面质量管理理论，指出全面质量管理是为了能在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内部各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成为一种有效的体系。这种理论扩大了质量管理的应用范围，即从早期集中于生产过程扩展到了包括产品设计和原材料采购等在内的产品诞生全过程。[2-4]全面质量管理的特点可以概括为“三全一多样”，即全面的质量管理，全过程的质量管理，全员参与的质量管理，运用科学的、多种多样的质量管理方法。全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。[2-4]全面质量管理理论的代表人物有戴明（W.EdwardDeming）、朱兰(Joseph5M.Juran)、克劳斯比(PhilipB.Crosby)、田口玄一(GenichiTaguchi)和石川馨（KaoruIschikawa）。1.4研究内容与结构安排论文的第1章为“绪论”，分为三个小节。在第1.1节论文的选题背景中，介绍了目前中国汽车市场市场竞争的形势、中国用户对汽车产品的要求和期望的变化、跨国汽车集团与国内的汽车制造合资企业以及国内国际的零部件供应商之间的合作和依赖关系的变化等，导致专业化的项目管理在汽车行业企业的重要性不断增强。其次，介绍了一汽-大众项目管理的基本概况。即一汽-大众项目管理的工作工作模式采用时间还不长，项目管理队伍刚刚构建，以德国大众集团的较成熟的项目管理流程为依托，开始对自己的项目管理工作进行梳理和标准化。另外，在本节最后介绍了与一汽-大众项目管理过程密切相关的德国大众产品诞生流程和整车审核评审系统。在第1.2节中阐明了本文的选题意义：本文从一汽-大众项目质量管理实际出发，对现况做了全面细致的剖析，指出了一汽-大众项目管理各阶段存在的不足，并提出了整改建议，对于优化一汽-大众的项目质量管理工作具有实际的指导和借鉴意义。在第1.3节中介绍了论文研究的理论基础：本文本着全面质量管理理论的思想来提出问题、分析问题和解决问题。第一章第四节中是论文研究的内容与结构安排。论文的第2章为“一汽-大众项目质量管理现状分析”，按照项目的生命周期划分为五个小节。第2.1节为项目决策阶段质量管理状况分析，介绍了迄今为止一汽-大众选项立项方面出现的引进车型在中国市场“水土不服”的问题，以及公司已经采取的建立专门的项目管理部门、建立多层次决策机构等应对措施。第2.2节为项目设计阶段质量管理状况分析,介绍了在设计阶段已经采用的先进的同步工程工作模式和项目孵化镜流程，并分析了各自的优点以及在实践中存在的不足。第2.3节为项目实施阶段质量管理状况分析，分为制造工艺质量管理、项目采购质量管理和物料供应质量管理三个小节。分别对这三个领域内现行的流程、机制、工作系统、对已知问题已经采取的措施等进行了阐述和分析。第2.4节为项目验收阶段质量管理状况分析，分为批量试制验收阶段质量管理状况分析、零批量验收阶段质量管理状况分析和批量验收阶段质量管理状况分析三个小节。分别阐述了各个验收阶段的特点、主要任务、现在已经实施的流程和措施，6并分析其优势和不足。论文的第3章为“一汽-大众项目质量管理问题及成因分析”，分为三个小节。在第3.1节中，分为验收阶段之前质量问题的统计分析和验收阶段质量问题的统计分析两个小节。在第3.1.1小节中，以提问表的形式列出项目批量前各阶段质量管理中的关注重点，用专家打分法进行评价，通过对得分的汇总分析，得出各阶段需要优化和加强的问题点。在第3.1.2小节中，对验收阶段的整车审核结果进行了分析，得出产品质量问题的主要来源。并对验收阶段整车审核的TOP20问题进行汇总分析，得出验收阶段主要存在的产品问题种类。在第3.2节中，对项目生命周期各阶段上的主要质量管理问题进行归纳，并阐述了这些问题的具体表现以及所造成的影响和质量风险。第3.3节是项目质量管理问题产生的原因分析。在这一节里，从“人、机、料、法、环”五个方面进行分析，查找问题产生的深层次原因。论文的第4章为“改进一汽-大众项目质量管理问题的对策建议”，分为五个小节。第4.1节提出了加强人员能力和技能、提高质量意识方面的措施建议，分为加强项目管理人员的培训和能力提升以及加强生产人员的新技术新方法的培训两个方面。第4.2节中提出了优化开发质量方面的措施建议，主要包括两个优化建议：按用户的需求进行试制，将获得的经验引入到新项目中；慎重评估并认真执行必要的技术更改。第4.3节中提出了提升国产化厂家质量能力方面的措施建议，其中包括：与优秀供应商和关键供应商建立长期合作伙伴关系；加大供应商培训力度，加大供应商能力提升；对重要系统采用系统供应商；针对项目前期以及验收阶段存在的问题，向重点系统供应商派驻质保代表。在第4.4节中提出了完善项目质量管理规章制度和流程的建议，其中包括：制定项目经验积累和知识共享流程，制定项目文件和数据统一性流程；在开发阶段增加质量评估的控制节点。在第4.5节中，提出了关于全面推进质量文化建设的措施建议，强调应着重致力于质量精神文化建设和质量行为文化建设。在第4.6节中，提出了提高用户满意度和忠诚度的措施建议，强调加大气味问题的整改力度和重视感观质量优化。第5章为“全文总结与展望”，向那些为撰写论文提供支持的老师和同事表示感谢，总结了论文撰写过程中的心得体会；指出了本文的优点与不足；并展望一汽-大众项目质量管理工作的未来。7第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。2.1项目决策阶段质量管理状况分析为了积极应对日益严峻的市场竞争，国内各大汽车厂家都在不断加快新车型投放的步伐，以期通过新产品带来的科技附加值为企业带来更大利润。作为德国大众的合资子公司，一汽-大众主要根据对汽车市场细分变化趋势的分析，从大众旗下的众多产品中选取适合中国市场和符合一汽-大众产品战略方针的车型。近年来，为了顺应市场需求，不断扩大市场占有率，一汽-大众加快了新产品投放的速度，并且注意向中国市场推出最新的、先进的车型。从最初的引进在欧洲已经投产一至两年的车型发展到现在与欧洲同步上市。使中国用户能够第一时间领略最新车型带来的驾驶乐趣。到目前为止，除了新宝来之外，其他车型都是在大众集团原有车型基础上为适应中国市场进行了某些更改而成。但是根据以往项目的经验来看，这些原本按照欧美用户的需求和喜好而设计的车型来到中国之后都或多或少有些水土不服。其中最典型的例子有：两厢车的代表车型高尔夫——被德国人誉为“国民车”，在全球其它市场都大获成功，而在中国的销路却非常不理想；商用车开迪自投放起就火爆欧洲，而在中国的境遇却令人唏嘘。目前，一汽-大众虽然设立了专门的产品战略部门，进一步完善了项目管理流程，构建了多层次项目决策机构，希望通过改善项目决策流程和加强全方位控制来保证选项立项的正确性和适应性。但是，由于选项立项本身受大众集团的制约以及公司高层领导的个人喜好影响较大，这些措施的效果还有待于在未来的项目中进行验证。大众集团在中国的另一个合资企业上海大众也面临相似的问题，其引进的项8目高尔和途安分别在南美和欧洲广受欢迎，可是在中国市场的业绩却相形见绌。而上海大众选择了将战略重点转移到全面推进自主开发上来，要依靠自身的研发力量来保证产品的适用性，并且同时也减少了对德国大众的依赖性。相比较来讲，上海大众的举措更加具有前瞻性，更加具有战略眼光。全面推进自主开发也必将带来深远的影响。2.2项目设计阶段质量管理状况分析近年来，一汽-大众通过尝试采用同步工程小组和引入项目孵化镜评价体系，极大的强化了项目设计阶段的质量管理，使项目阶段的质量基本处于比较好的受控状态，在国内同行业中处于领先水平。但是，在个别具体领域，还需要进一步发展和推广。2.2.1项目设计阶段组织模式分析在ModelM项目上，一汽-大众借鉴德国大众的先进经验，在项目设计阶段构建基于同步工程概念的项目组织机构。到ModelX项目时，又在原有基础上进一步细化。该组织结构形式灵活，在项目设计的不同时期要根据工作任务的不同而进行组织结构转换（如图2.1和图2.2所示）。“产品规划/产品管理”和“产品经理”由各平台的平台经理担任。“产品管理组”由产品开发、规划、采购、质保、财务和销售部门的代表组成，从而保证在设计过程中充分考虑整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）。[21]除了各部门的横向合作之外，还在批量开发阶段按照汽车构造概念增加了纵向专业组（同步工程小组）设置。同步工程小组成员是各部门中负责相应系统或者部件的专业人员，所在部门从专业和资源上为小组成员提供支持。9产品管理组开发部造型部门销售部门财务控制生产规划质保部采购部产品规划/产品管理技术方案负责人各专业开发部门派出人员外部内部品牌管理产品营销各区域控制部投资规划规划部生产控制部质量战略产品开发质量控制新项目采购产品管理组开发规划采购质保财务营销产品经理装备白车身电器底盘动力总成机舱平台车身客舱内饰电器集成虚拟验证方案小组方案负责人图2.1方案开发阶段组织结构转换产品管理组开发规划采购质保财务营销产品经理装备白车身电器底盘动力总成整体保证电器集成生产能力产品数据管理电器集成DMU/区域管理方案小组方案负责人驾驶舱/安装件/仪表板/副仪表板整车安全性座椅内饰护板底护板/后备箱空调/制冷剂循环系统平台件/车身上部保险杠/仪表板支架外饰件前后盖车门外表面防护和防腐电器系统/车载电器/安装件仪器线路/通讯系统舒适系统灯光和视野底盘前部转向系统制动系统底盘后部动力总成ZP3/ZP4范围排气系统燃油管路/进油/冷却换档系统动力总成技术新开发项目需要24个同步工程小组！图2.2批量开发阶段项目组织结构同步工程小组是目前汽车行业项目设计阶段实践证明先进的、行之有效的工作模式。由于采用了同步工程小组工作模式，ModelX项目在很大程度上缩短了项目设计周期；增强了各专业部门之间横向的密切联系；加深了专业系统内部的开发深度；大大提高了设计方案的有效性、增强了设计阶段的质量管理，减少了10开发全过程方案更改次数。在后期批量生产中由于项目设计而导致的质量问题数量也大大降低。但是从同行业的横向比较上来看，上海大众从2005年开始引进同步工程小组的工作模式，并在近年来的自主开发工作中不断演练，发展得相对完善。并且，自上海大众的战略重点转移到全面推进自主开发上来之后[5]，产品设计所需的资源、体系和组织架构方面都得到不断加强，上海大众正在沿着中国地区汽车产品研发中心的方向不断发展。目前在研发方面，无论从硬件上还是在软环境上，上海大众都要优于一汽-大众。ModelY项目在开发周期和整车材料成本上明显优于ModelX就是这一实力差距的具体体现。从项目启动初期的售后质量问题反馈上看，ModelX车上的某些设计导致的质量问题，如：风窗升降器开关进水问题，在ModelY上都得到避免，这也表明上海大众的同步工程小组工作模式运用得更加纯熟，功效发挥得更加强大。2.2.2项目状态监控体系分析一汽-大众借鉴德国大众项目成熟度评价的经验，建立起项目孵化镜评价体系来监控项目状态。从设计阶段开始，在每个重要节点之前对产品状态、产品功能、整车重量、制造可行性、采购可行性、质保系统、市场营销、赢利能力/投入、认可/技术文件和进度等十大指标进行定性评价，并用“红、黄、绿”灯表示项目状态。流程中下一环节的用户方对上一环节的工作结果是否达成目标进行评价，并与上一环节的供应方共同定义纠偏措施。红灯项和黄灯项的状态和纠偏措施将通过项目问题升级机制在相应的决策层级进行展示和决策。项目孵化镜是行业中先进的项目控制和评价体系，同时也是先进的项目质量管理工具。[5]自从在ModelX项目之后，在项目范围内统一采用项目孵化镜之后，增加了项目质量信息的透明度，更加及时地将项目过程中的质量问题升级，从而有效地加以解决。各专业部门采用统一的标准化的项目报告体系，节省了时间，提高了效率。通过“红、黄、绿”灯展示能够更有效、更有针对性地跟踪和解决质量问题。并通过加强跨专业跨部门的合作，更有效的控制了项目质量。2.3项目实施阶段质量管理状况分析在项目实施阶段中，主要从制造工艺、项目采购和物料供应三个方面进行生产准备工作。这一阶段，质量管理体系总体上已经全面构建起来，一汽-大众所11采用质量管理的系统、机制和工作方式等都居于国内同行业先进水平，但是从实际运行效果上看，在某些方面并没有达到理想的效果。2.3.1制造工艺质量管理状况分析一汽-大众规划部门从项目启动开始就参与到项目研发过程中来，获取必需的制造方案规划前提，启动制造方案的规划工作。同时，对项目涉及到的新技术、新工艺进行选择、评价和验证，并在确定方案前向项目组提交可行性评价报告。在制造工艺的详细规划过程中，一汽-大众已经全面采用了国际先进的三维工厂设计系统进行数字化工厂设计，并进行若干次的数字工厂验证，确保方案的可行性和可靠性，从而把公艺方案错误导致的质量风险降到最低。为了使工艺装备的整个配备过程能按照项目进度计划系统的可控的进行，一汽-大众规划部门非常重视流程建立和梳理。规划部门把在工艺装备的规划、采购、制造过程监控、工艺装备的更改和工艺装备的验收等整个过程中的工作内容以及工艺装备的管理部门、使用部门和维护部门的职责都以流程文件的形式确定下来，从而为工艺装备的顺利配备提供了流程保证，为项目的生产准备提供了有力支持，进而为实现较高的生产质量水平奠定了坚实的基础。另外，规划部门还专门制定了过程开发所得经验数据的归档和管理流程，以便使公司在各项目的过程开发中所积累的经验数据、图纸资料等获得有效的存储、传递和共享，避免在未来项目中发生重复错误。这势必对未来的项目质量管理产生积极的影响，由于过程开发失误所导致的质量问题将不断减少，整车生产质量水平将不断提高。虽然在短期内，这项措施的效果并不明显，但是随着时间的推移，这项措施对于一汽-大众项目质量管理的长期效果将逐渐显现出来。但是，在项目的实际运行过程中，仍然出现许多制造工艺方面的质量问题，尤其是模具原因造成的质量问题。某些项目上零件尺寸、零件匹配等方面的质量问题一再出现，并在项目初期长时间存在而得不到解决，从而影响了样件的认可，影响了项目进度，某些项目的生产启动时间因此而一再拖期，有的甚至遗留到项目的批量运营阶段。2.3.2项目采购质量管理状况分析(1)联合采购委员会（CommonSourcingCommittee——CSC）机制。一汽-大众在原有的选厂定厂的流程基础上，建立起CSC会议机制，由公司总经理领导12采购、质保和产品三部门联合定厂，质保部门拥有一票否决权。并明确规定：C级供应商和质量绩效不良的供应商不能获得新项目的发包。从而从流程上保证了由质量能力强的供应商为项目提供外购件，极大地消除了后续发生质量问题的隐患。(2)A级供应商发展战略。为了保证一汽-大众2012年达到产销百万辆的能力，一汽-大众于2008年制定了A级供应商发展战略：明确规定了2008年-2012年每年A级供应商比例必须达到的目标；从2008年2月1日开始，对于新发包的零件，在SOP时其厂家的质量能力只有达到86分以上才能给出正式批量认可；对于2008年12月1日至2009年11月30日新发包的零件，将只发包给86分以上的B级供应商，在SOP时只有其质量能力达到A级，才能给出正式批量认可；从2009年12月1日以后，将只发包给质量能力A级以上的供应商。A级供应商发展战略是一汽-大众最重要的发展战略之一，它对供应商整体质量能力的提升进而对一汽-大众各项目产品质量提升产生深远影响。(3)配套厂联合开发流程。为了从时间进度和采购质量上确保项目的顺利进行，一汽-大众改变以往先开发后询价和商务谈判的做法，在产品开发过程当中采购部门就与产品和质保部门紧密配合，对一些配套厂联合开发的零件制定了特殊流程，与产品和质保部门一起确定开发配套厂，由产品部门、质保部门和开发配套厂共同开展研发和国产化工作。(4)模具管理。从2000年起一汽-大众开始注重向供应商投资模具，在模具开发过程中一汽-大众直接负责到货验收交给供应商使用，到2003年，一汽-大众在确定供应商的同时考虑模具的投资管理，从而强化了设备的专用性和供应商的资产关系纽带，控制模具成本，提高加工深度，拉进战略伙伴关系，提高了对供应商的控制。(5)PL@T（PartLocalizationAcceleratingandTracking）国产化采购数据管理系统。一汽-大众采用现代化的项目管理手段，建立起一套专门用于项目国产化采购的数据管理系统PL@T系统。这一系统覆盖产品、质保、采购、物流和财务等各相关部门。各部门专业人员可以实时在线输入和查阅关于产品认可、质保首批样件检验和批量认可所涉及的各种信息。PL@T系统为参与国产化工作的各部门提供了统一的数据和信息平台，极大的提高了部门间协同工作的效率和效果，加强了对样件检验、质量优化直至批量认可的全过程的跟踪促进，为13实现项目国产化目标进而实现项目的经济性目标提供了有力保证。(6)建立国产化促进科，从组织结构上保证对供应商的项目管理和信息沟通。为了进一步优化国产化项目管理、促进国产化项目进程，2008年下半年采购部门内部建立起国产化促进科，从公司内部各部门抽调骨干人员组建国产化促进团队，与质保部门和产品部门密切合作，从而大大加强了进口外购件国产化过程中的管理力度，为加快国产化件质量优化进程、缩短国产化件认可周期提供了保证。通过以上一系列举措，极大地加强了项目采购尤其是国产化采购过程中的质量管理力度，与以往相比，一汽-大众项目采购过程更加透明化、制度化，采购过程中的质量管理和质量监督力度得到了很大加强，采购部门与质保部门的接口职责和接口流程也更加明确，两个部门之间的合作更加深入与和谐。[16，17]但是，从目前项目的客观状态来看，在项目发包时仍然把某些关键件发包给了价格便宜但是质量能力较弱的厂家，他们供应的零件质量状态较差、认可周期长，给项目的质量改进工作造成了很大负担。2.3.3物料供应质量管理状况分析一汽-大众以项目管理和同步工程方式推进物流工作。在项目P认可之前，要进行前期物流方案规划，制定可研报告上报公司项目经理，并进行评审论证。前期物流方案的内容要包括：物流链的设计，物流面积、库房设施、运输设备、运输路线的规划，资源管理方式、方法，物流管理信息系统规划，器具及包装方案，投资方案分析，初步的工作进度计划并且确定国产化零件物流费用。在P认可和B认可时进行详细的物流和投资方案规划，制定和实施工作进度计划；制定物流方案规划任务书，报送规划部、采购部、管理服务部、质保部、控制部及生产厂；对工作规划的实施状态进行跟踪，按PVS、0S、SOP不同阶段的要求完成相应的规划内容（如图2.3所示）。14PAPBPVSOSSOPEOP预批量物流－生产准备实施过程跟踪，预批量计划与新件筹措，预批量生产组织批量物流－以市场为导向的生产组织技术更改实施控制与跟踪第三节段规划－物流过程优化第一阶段规划－前期物流规划第二阶段规划－物流过程规划物流规划图2.3物流流程描述一汽-大众物流部门设置了专门的批量试制物流部门，并为批量试制物流制定了特殊流程，保证了项目物料供应的顺利进行，优化了项目的物流管理。批量试制物流是跨领域组织协调一种新产品或生产方式投入使用的过程，是为新产品生产实施和产品投产测试做筹措准备，以保证物流正常运行。这些过程平行于产品开发和生产准备工作，是实施平台战略的一个必不可少的前提条件。批量试制物流为批量筹措提供详实的需求计算，保证了筹措数据的准确性，并为财务、成本核算提供基础数据源。为了加强对批量生产之前的物流质量管理，从2008年初开始外购件质保部门与批量试制物流部门一同设立了特殊仓库，专门用于存储批量试制零件、零批量零件和批量生产之后的试装零件；还制定了特殊仓库管理细则明确了流程和责任分工。特殊仓库的设立加强了非批量状态的外购件的入口检验；外购件入库时必须具备符合要求的状态标识并且随件提供“零件履历表”和“批量试制件质量证明”，这为批量试制和零批量阶段质量状态的评价、优化和跟踪提供了保证。通过以上措施，批量生产之前的物流筹措进行得更加有序，物流过程混乱造成的零件错装问题大大减少；由于标识不全、生产状态不明等造成的质量分析困难得到基本杜绝；厂家自检提高了待认可零件的质量水平，认可检验的周期在一定程度上得到缩短。2.4项目验收阶段质量管理状况分析一汽-大众质量保证部门依照大众集团标准建立起以样件认可、质保路试和整车审核为基础的完备的验收体系，并在项目各验收阶段的实施过程中严格贯彻15大众集团产品质量标准，其质量管理范围之全面、质量控制力度之大、质量分析之深入都居于同行业企业前列。从近年来的多个项目来看，质量保证部门通过强有力的质量促进，与生产部门、零件供应商、产品部门、采购部门和物流部门一起对质量问题进行整改的效果非常明显，问题数量降低很大，认可周期不断缩短，从整体上呈现出积极发展的态势。但是在某些项目中，质量问题过多、整改难度较大以致于项目进度会因为质量状态没有达到大众集团目标而拖期。2.4.1批量试制验收阶段质量管理状况分析批量试制验收阶段的特点是生产设备、批量工装等正处于调试阶段；国产化零件还处于认可检验阶段。因此，批量试制验收阶段生产的车辆主要用于验证并优化生产过程和批量工装以及零件状态。零部件认可检验由三部分组成，即尺寸检验、材料检验以及批量试装。只有零部件认可得到1分或者3分的零件才允许在批量生产中使用。认可检验一般从批量试制阶段开始，到零批量阶段结束。到零批量阶段结束时还不能得到认可的零件将不允许批量采用，将会通过进口大众集团已认可的部件保证生产，但是这往往会增加单车材料成本。为了及早发现质量问题、及早消除可能导致用户抱怨的质量风险以及推进国产化零件的认可进程，质保部门对批量试制验收阶段的每辆车都进行整车审核；并借助精测样架和主检具来模拟实车安装状态测量车身钣金件和内外饰件的几何尺寸和评价部件之间的匹配关系；还要根据项目特点按照项目计划抽出部分批量试制车辆进行50000km-100000km的质量保证路试。以上质量评价/检验结果将通过日例会或者周例会的形式及时反馈给生产部门、外购件质保部门和其他专业部门，并且提出改进的意见和指导。生产部门和质保部门一起针对生产过程中造成的质量问题或者风险隐患进行分析并制定整改措施；外购件质保部门与厂家一起对外购件问题进行分析并制定整改措施，同时制定新的生产和送样检验计划；同时生产线终检人员根据质量评价/检验结果制定重点检查清单，检查中所发现的问题将通过返修予以消除，返修后的车辆将再次送交终检，确保车辆不会带问题出厂。改进后的零件将再次送交评价和检验，对措施有效性进行确认。这样就在生产范围和供应商范围形成了封闭的质量控制环，这一过程将反复进行，从而实现生产过程和产品质量的不断优化。16从以往的多个项目来看，批量试制阶段的质量管理状态相差较大，在ModelS、ModelM、ModelX等项目中，项目经理从批量试制初期就非常重视质量问题的整改和促进，大力协调生产、产品、采购和质保等各部门推动样件的认可和质量问题的解决。从而实现了质量问题的大幅度下降，项目质量状态改进明显。但是在ModelA项目中，项目组对项目质量偏差反应比较迟缓，重点质量问题迟迟停留在工作层面得不到升级处理，以致批量试制阶段的质量问题居高不下。2.4.2零批量验收阶段质量管理状况分析在零批量验收阶段，零部件的认可检验工作和零部件质量优化工作还在继续进行。还要通过奥迪特、精测样架和主检具等各种手段验证并确认零件匹配状态，并结合材料检验、两日生产、批量试装和质量保证路试的结果进行认可。在零批量阶段结束之前，质量保证部门、采购部门和物流部门将针对零部件的质量状态、厂家的质量能力和生产能力等方面进行风险评估，对有供货风险并且到批量启动之前没有解决措施的部件将启动特殊供货流程，通过厂家进口零件或者直接进口零件的方式保证批量生产。零批量验收阶段的另一个主要任务是要验证并确认批量工装状态。一汽-大众质量保证部门遵循大众集团的规定按照年度过程审核计划和项目的时间进度对项目的整个生产过程、设备和工位器具等进行过程审核。在大众集团统一的过程审核准则基础上，一汽-大众结合VDA6.3的规定制定出适合公司实际情况的过程审核提问表，对生产厂的生产过程进行审核。每次审核结束后，根据康采恩过程审核准则对该过程进行评价，制定过程审核报告，并将报告分发给各相关的责任部门。各责任部门负责针对审核中出现的问题制定短期措施和长期措施，并反馈给审核员，审核员以复审形式对实施效果进行验证。从ModelS、ModelG、ModelM和ModelX各项目过程状态的纵向比较结果来看，呈现出持续优化的趋势，从而保证了项目批量生产的平稳启动。另外，在项目启动阶段，生产部门按照项目的特点制定了生产人员的培训计划，并通过项目的先期批量、批量试制阶段进行技术培训、操作或者装配训练等。到了零批量阶段，生产人员的生产操作技能和熟练程度必须达到批量投产的水平。但是从各项目实际情况来看，在零批量时生产人员的对操作技能的掌握和熟练程度都还有欠缺，在此阶段乃至批量生产的初期都会存在较多的生产装配不当和误操作导致的质量问题。17在ModelX项目中，由项目经理组织每天早7：30和晚17：30的质量促进例会，与技术副总以及生产部门、质保部门、产品部门和采购部门的高级经理一起检查促进质量改进情况，极大地推动了质量改进的进程，仅用12周时间即达到了整车审核批量启动的目标。这在项目质量促进方面为后续项目树立了一个典范。但是某些项目的质量管理情况来看，虽然质量保证部门的质量控制力度仍然很大，但是由于缺乏项目经理方面强有力的推动和支持，质量整改的速度明显减缓，大量质量问题长期存在，长时间不能实现德国大众集团质量目标，影响了项目的批量验收。2.4.3批量验收阶段的质量管理状况分析根据大众集团产品诞生流程的要求，一汽-大众质量保证部门要按照项目进度计划在批量生产启动之前相继结束批量试制质保路试和零批量质保路试，路试里程要根据项目范围和项目技术特点与大众集团质保部协商确定，一般为50000-100000km。路试结束后，按照大众集团要求，要用零批量阶段的最后几台车进行康采恩验收路试或者品牌验收路试，即大众集团质保部或者大众/奥迪品牌质保部与一汽-大众质保部一起组织大众集团高层领导和一汽-大众高层领导对项目批量启动之前的车辆状态进行验收，如果合格，则给出批量认可，正式启动批量生产。否则，将进行多次验收，直至达到大众集团批量生产启动的标准。从各项目质量管理的实际情况来看，能够顺利地一次通过验收的项目只占三分之一，还有约三分之一的项目必须进行二次验收，另外约三分之一的项目则需要在验收路试后给出整车审核结果稳定的确认以及重点问题整改状态的确认，才能获得批准正式启动批量生产。18第3章一汽－大众项目质量管理问题及成因分析3.1项目质量管理问题的分阶段统计分析根据项目验收阶段之前和验收阶段的问题性质不同，将现有问题分为验收阶段之前和验收阶段两部分进行统计分析。3.1.1验收阶段之前质量管理问题的统计分析尽管一汽-大众现有的项目质量管理体系相对较完善，质量管理工具相对较先进，但仍然存在进一步优化的潜力。为了具体定位优化项，本文制定了提问表，并定义评价标准，请相应的专业人员进行评价，并对评价结果进行了汇总。评价标准如表3.1所示：表3.1项目验收阶段之前质量管理状况评价标准分数评价10完全符合。8大部分符合；存在微小偏差。6部分符合，有较大的偏差。4不符合，有重大偏差。0完全不符合。(1)决策阶段质量管理问题统计分析针对项目决策阶段，主要从“顾客期望、要求和需求”、“项目目标”、“可行性研究”、“产品过程方案”、“项目负责人/项目组织”、“项目计划”和“信息流和项目文件”七个方面提出细节问题制定出决策阶段质量管理状况提问表（如表3.2所示）[5-13]，主要考察决策阶段所必须进行的会对项目质量产生影响的工作内容是否都按照要求予以实施，实施的效果是否符合预期或者要求，是否存在偏差。其中，“项目负责人/项目组织”是着眼于项目整个生命周期来评价其是否充分履行了自己的职责。19表3.2决策阶段质量管理状况提问表1顾客期望、要求和需求在项目中，是否充分分析和保证了顾客期望、要求和需求？1.1—分析市场调查结果（市场调查、顾客满意度调查、市场开发）和以往的保修服务/质量信息。1.2—公司战略、商业计划和市场策略的要求1.3—竞争分析和产品过程的行业对标1.4—落实产品和过程的前提和要求1.5—国内外项目信息和经验的输入1.6—法律法规的要求1.7—专利情况2项目目标所定义和描述的项目目标是否包括了以下内容，并确定了评价标准：2.1—产品和过程特性2.2—技术目标（例如可靠性、维护保养、售后服务、备件供应、新材料、新工艺）2.3—成本规定（例如零件/材料成本、项目成本、投资）2.4—时间进度（例如：市场投放、项目评审、重要的里程碑、生命周期）2.5—质量担保框架、依据2.6—生产能力/资源2.7确定一个指标使单个目标之间协调一致3可行性研究在可行性研究中，是否兼顾了以下方面：3.1—生产能力3.2—成本3.3—生态3.4—质量3.5—技术3.6—期限20表3.2续4产品和过程方案4.1是否为决策提供了满足使用需要的生产和过程的不同解决方案？如：不同的制造方法，项目组织的多样化等。5项目负责人/项目组织5.1是否任命了一个项目负责人并且明确他的职责和权限？项目负责人的职责范围是否包括以下内容：5.2—组织一个跨部门的项目组5.3—制定和实施项目目标5.4—策划整个项目5.5—监控项目进度5.6—向项目委托人通告项目状态/结果5.7—确定沟通渠道、内容和手段5.8—文档处理（方式、地点和范围）6项目计划6.1项目策划是否严密？并在可行性研究基础上，对项目过程进行细化。6.2是否通过项目负责人来监督计划的一致性，当发现与计划不一致时立即纠正它使其符合计划？6.3项目中是否确定了需要审核的时间表、内容、检查标准？7信息流和项目文件7.1是否对项目范围内的各部门和人员之间的文件处理、分发以及信息交流做了明确规定？质量管理部门的多名项目管理人员针对决策阶段质量管理状况提问表中的各项进行了打分。现将打分结果进行汇总，并计算出单项平均分以及七个方面各自的总平均分。其中，得分由低到高排列依次为：“信息流和项目文件”6.7分，“项目计划”7.1分，“顾客期望、要求和需求”7.9分，其它各项均为8.7分。详细结果如表3.3所示：21表3.3决策阶段质量管理状况评分汇总序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分17.948.71.18687.34.110888.71.21086858.71.38687.35.110888.71.410888.75.2108109.31.510466.75.3108109.31.6108109.35.4108109.31.7108685.51068828.75.610888.72.1108109.35.7106882.2106885.8106882.310888.767.12.4106108.76.110667.32.5106108.76.210667.32.6108109.36.38666.72.71068876.738.77.18666.73.1108109.33.2101010103.310667.33.4106883.510888.73.610888.722综合以上评价结果以及评价人员对低分项的反馈意见，将决策阶段的质量管理问题汇总如下：1)一汽-大众项目范围内的各部门和人员之间的文件处理分发以及信息交流方面的流程和规定还不很完善，文件的不统一和信息的不一致或不对称经常导致质量问题发现和处理的延迟。2)某些项目的规划不合理，在实施中面临很大困难。例如：ModelS匹配新型发动机项目,从项目规划阶段就已经存在极大的进度风险，即使在实施了所有的特殊保证措施并且假定不出现任何质量问题的前提也不能完全保证项目的按期验收和投产，使质量改进和质量验收工作面临极大压力。3)某些项目对审核的时间点规划的不够明确。例如：ModelJ项目，在项目决策和规划时没有明确里程碑和验收的时间节点，致使项目管理和促进工作一直处于“做到哪儿算哪儿”的状态。4)某些项目在出现偏差时，项目负责人的纠偏工作不够及时或者不够有效。例如：ModelA项目中，项目经理直至实施阶段还没有组织过一次项目会议来汇总和展示项目状态，促进项目进程。直至将要进行批量试制时，才在多个部门的敦促下组织了公司层面的项目会，项目中存在的问题才开始逐步提到处理日程上来。由于项目经理的监控不力，导致很多质量问题不能够及时被发现和整改，以致在验收阶段长时间不能达到批量生产目标。5)在项目中，用户的期望与要求体现的还不够充分，尤其是在市场调查、竞争分析和产品过程的行业对标以及借鉴国内外项目信息和经验上还应该进一步加强。比如，在近年来用户调查中反应的制动噪音问题、风噪音问题、座椅舒适性问题等虽然不是功能问题，但是与用户期望不符，与日系竞争对手相比不能很好的适应中国市场。而在每个项目决策和规划时，并没有把这些待改进项明确确定下来。以至于受用户满意度降低影响，售后质量投诉增加。（2）项目设计阶段质量管理问题统计分析对于项目设计阶段，主要从“产品设计与设计验证”和“对新生产设备及测量和检测系统的要求”两个方面提出问题制定了设计阶段质量管理状况提问表（如表3.4所示）[14-19]，考察在产品设计阶段是否已经明确了用户要求、与安全性和功能相关的产品特性和过程特性，是否对方案的质量风险予以识别并制定整23改和预防措施，以尽可能将设计导致的质量问题减到最小。考察灾设计阶段的各种技术数据和技术资料都进行妥善存档，以作为将来技术更改、质量分析和质量改进的基础。还要分析在设计阶段是否已经明确了对新生产设备和测量检测系统的要求，以作为实施阶段生产工艺准备和质量方案规划的基础。表3.4设计阶段质量管理状况提问表1产品设计与设计验证1.1在产品任务书中是否对客户的要求作出明确定义，并明确规定应如何实现这些要求？1.2是否确定出决定安全、性能和可加工性的产品和过程的特性？1.3是否对初步设计的可行性作出评价并记录存档？1.4自主开发范围与外委开发范围以及组织和技术上的接口是否界定清楚？1.5受委托方是否具备相应资质并且适合提供开发服务？1.6是否对设计图纸、模型、CAD数据、初步的零件和过程流程图进行记录存档，并且符合相应的规范？1.7是否及时且有针对性的对产品和过程实验进行规划并且记录存档？1.8在生产过程规划认可时是否具备规划成熟的、协调确认过的产品规范，如技术图纸、CAD数据、材料标准以及初步的零件清单等？1.9是否对产品初步方案和设计的可能弱点、风险和故障进行了分析？1.10是否制定和采取了适当的措施来避免弱点和风险？1.11对设计验证（技术性计算、试验）中所发现的问题，是否制定了有针对性的改进措施？2对新生产设备及测量和检测系统的要求2.1是否根据FMEA、设计评审、过程能力等要求明确了对新的机器设备和工装的要求？如：加工精度、机器基本精度、节拍时间、寿命、生产规模、重要特性等。2.2在作FMEA、设计评审是否提出了对测量系统、检测系统和检测器具的要求？如：重复性和再现性，环境条件下的稳定性、自动化程度等。24质量保证部门的多名项目管理人员针对设计阶段质量管理状况提问表中的各项内容进行打分。按照分数由低到高排列为：“对新生产设备及测量和检测系统的要求”7.3分，“产品设计与设计验证”8.6分。具体评价结果如表3.5所示：表3.5设计阶段质量管理状况评分汇总序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分18.61.810688.01.110888.71.98666.71.210888.71.108666.71.310888.71.118666.71.410688.027.31.510888.72.18888.01.610888.72.28666.71.710888.7从以上评价结果可知，在设计阶段对新生产设备及测量和检测系统因素考虑得不够，产品设计与设计验证方面想对比较完善。结合评价人员的反馈意见，列出如下问题：1)在项目设计阶段，对新生产设备及测量和检测系统的要求方面不够明确和细化。例如：在ModelG项目中，由于中国专用的国产化车门的特殊构造应该对车门安装设备进行特殊匹配，但是在项目设计过程中没有把这一细节明确提出，更没有及时传递给规划部门，以致国产化车门装车后有严重的匹配问题。2)产品设计与设计验证方面的状态虽然相对较好，但是对设计方案的风险分析、风险预防措施的制定和实施以及问题改进措施的制定和实施方面仍属于薄弱环节。例如：在ModelX项目中，原有的车身顶盖焊缝较宽，焊缝密封的表面效果不良，因而进行了更改。但是改窄后的焊缝密封胶在低温下又出现裂纹。这些质量问题都是由于项目设计时对设计方案的质量风险缺乏预先分析，没有及时25制定有效的预防或者整改措施所致。3)设计阶段对产品的测量系统、检测系统和检测器具方面的考虑不周，甚至某些方面根本没有涉及。这就为项目验收阶段和运营阶段的质量监控和质量分析工作增加了风险。例如：对内饰件进行颜色匹配需要为质保实验室和各相关厂家配备标准色板，以便对零件颜色进行自检和监控，但是由于产品设计部门对这一部分缺乏照管，导致标准色板不全，实验室无法对全部颜色的内饰件进行色差监控或者缺乏监控的基准，厂家无法有效调配出一致的颜色，以致内饰色差问题普遍存在，并且问题整改时间漫长。（3）项目实施阶段质量管理问题统计分析针对项目实施阶段，主要从“批量供货商选择、样件的制造和检验”、“物流”、“生产过程”和“检测系统能力调查”四个方面提出细节问题制定了实施阶段质量管理状况提问表（如表3.6所示）。[20-27]主要考察在项目发包过程中是否充分考虑了供应商的质量能力，是否对零件的技术规范、零件生产状态、质量状态、零件检验、记录存档等对零件质量以及质量优化和促进产生重要影响的要素提出了明确要求。考察物流链中是否对供货期限、供货顺序、数量和运输包装方案等会对整车生产状态、零件运输和仓储质量产生影响的要素提出了明确要求。考察生产过程范围内对可制造性、生产制造质量和质量分析可追溯性产生重大影响的各项要素是否都作了明确规定。并且要考察在项目实施阶段是否保证了项目质量检测和监控所需要的检测检验能力。表3.6实施阶段质量管理状况提问表1批量供货商选择、样件的制造和检验1.1批量供应商的选择是否及时？1.2所选择的批量供应商是否具备必须具备的质量能力？1.3确定产品开发方案时，是否确定了零件的技术规范，例如：零件图、工装图、材料说明等？1.4在给供应商的产品任务书中是否充分体现了项目的特定要求？任务书中是否包含了以下内容：1.5—方案和具体任务1.6—提供样件的范围和期限26表3.6续1.7—中期认可1.8—试验范围1.9—备件需求量的保证1.10是否将样件的制造过程进行了必要的记录？1.11制造样件时所使用的工艺、过程、机器、工装夹具和分供方等是否与批量生产所规定的一致？1.12如果与批量生产状态存在偏差，是否对就其偏差的影响和风险进行了评判？1.13是否在规定的范围内对样件进行尺寸检验、材料检验和试装试验？2物流是否完整的协商和确定了物流链（从采购到发货）？以下内容是否被考虑在内：2.1—供货期限（与整个项目流程匹配）2.2—供货顺序2.3—数量2.4—电子数据处理（EDV）的接口情况2.5—内部和外部运输的方式和条件（工位器具，仓储，运输路线，可循环使用的包装等）2.6—包装的用后处置方案3生产过程3.1是否对生产方案进行了风险分析，例如过程FMEA？并且在整个生产策划和生产阶段保持最新状态？3.2是否制定和实施适当的措施来避免弱点和风险？3.3是否通过合适的程序来证明产品和生产过程有能力满足规定？27表3.6续3.4是否对决定可加工性的过程特性进行了确定，以便保证零件的可加工性和产品的可装配性？3.5是否根据规范及时地采购和测试了生产设备、装置和装备，并且证明其能力？3.6是否将所有必要的用以保证过程和产品要求的措施都以流程计划、检验流程计划、制造计划和检验计划的形式记录存档？3.7是否将生产过程中所有必要的用以保证持续满足过程和产品要求的措施都以过程流程计划、检验流程计划、制造计划和检验计划的形式进行记录存档？4检测系统能力调查4.1是否对产品生产所需的所有检测系统和检测器具加以确定，并以清单形式记录存档？4.2是否根据其使用目的对产品特定的检测系统的能力加以证明并记录存档？质量保证部门的过程审核人员、外协件负责人和项目管理人员针对实施阶段质量管理状况提问表中的各项内容进行了评价。得分由低到高依次排列为：“物流”7.1分，“生产过程”7.1分，“批量供货商选择、样件的制造和检验”7.6分，“检测系统能力调查”8.0分。具体评价结果如表3.7所示：表3.7实施阶段质量管理状况评分汇总序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分17.627.11.168108.02.18888.028表3.7续序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分序号专家1专家2专家3单项平均分总平均分1.26866.72.26887.31.36887.32.36887.31.46887.32.48888.01.5810109.32.56666.01.6810109.32.64866.01.768108.037.11.868108.03.18666.71.96887.33.26866.71.106887.33.36887.31.116666.03.46887.31.126866.73.56887.31.136887.33.66887.33.76887.348.04.18888.04.28888.0综合以上评价结果和评价人员的反馈意见，将项目实施阶段存在的问题汇总如下：1)物流过程的质量管理状态与要求相比偏差较大，尤其是对内外部运输和包装的质量管理比较薄弱。例如，在ModelS车型等多个项目中，都曾出现过因运输和包装问题导致的零部件出现坑包、白印、压痕、划伤、变形等质量问题。2)生产过程质量管理状态也存在偏差，尤其是在生产方案的风险分析以及制定和实施预防措施方面还存在不足。比如：ModelM项目中，由于车门结构和安装方式与以往车型都不相同，需要粘接和卡扣安装。但是在生产方案中对此可29能引起的质量风险估计得不够充分，预防措施也不够到位，导致项目初期经常出现零件脱落、缺失和匹配不良等质量问题。3)生产过程的其它方面，如：产品和生产过程的能力证明、确定影响可加工性的重要特性、及时采购符合要求的生产设备、设备能力证明以及将过程措施以流程计划等形式固定下来等方面虽然相对较好，但仍然需要进一步加强。4)项目采购过程中，部分所选定的批量供应商不具备所要求的质量能力或者与所要求具备的质量能力还有一定差距。例如：在多个项目中，所选择的保险杠厂家都不具备相应的质量能力，技术水平、质量管理体系等都与大众集团的选厂标准有较大差距，致使保险杠的表面质量、色差、匹配问题始终是这些项目的老大难问题，迟迟得不到解决。5)在样件认可阶段部分厂家所使用的生产工艺、模具和工装夹具等与批量要求不一致。例如：在ModelS、ModelM等多个项目中，某些内饰件厂家在项目验收阶段采用优质材料、在生产过程中采取比较完善的保证措施，以较好的零件状态顺利通过样件认可。但是在批量供货中采用价格低廉的劣质材料，生产过程中的质量保证措施也能取消就取消。导致批量阶段内饰件的气味问题、零件匹配问题、噪音问题、表面质量问题上升。6)在出现与批量生产状态的偏差时，有时对偏差的风险和影响分析的不够充分，进而没有及时做出反应。例如：在ModelX项目中，风窗升降器厂家在验收阶段提供的样件状态与批量供货状态不同，电路板完全不同。但是相关负责人对这一差异的质量风险和影响估计不足，延迟了整改时间，导致在市场投放后发生大量开关进水腐蚀问题。公司不得不采取售后召回行动，对公司和品牌形象造成了不良影响。7)在对样件进行认可检验时，时常出现送样时间拖期的情况，这就导致样件检验和质量优化的时间相应缩短，不能在相应的验收时间点达到预期的改进效果。例如：侧围、保险杠、仪表板等几何形状较复杂并且对整车匹配影响非常大的零件经常拖期送样，影响了零件认可和质量整改的顺利进行。3.1.2验收阶段的质量问题的统计分析以ModelS、ModelG、ModelM和ModelX四个项目为例，将验收阶段的奥迪特结果按照专业部门进行汇总，可以得知：各项目的问题分布的状态基本趋于一致，即为外购件（31%-35%），焊装（20%-24%），总装（17%-23%），冲压（11%-17%）30以及油漆6-10%（如图3.1所示）。虽然在各项目中会由于各自的技术特点和项目的实际情况而存在某些差别，例如：ModelM项目中的冲压问题相对比较突出，但是从整体上来讲，质量问题的最主要来源还是在于外购件范围、焊装生产过程和总装生产过程，占了质量问题总量的70%左右。油漆,10%油漆,10%油漆,6%油漆,9%冲压11%冲压17%冲压15%冲压14%焊装20%焊装21%焊装24%焊装22%总装23%总装17%总装18%总装22%外购件32%外购件35%外购件31%外购件32%0%2%设计,0%设计,0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ModelSModelGModelMModelX图3.1验收阶段各专业部门奥迪特分值分布对比（1）批量试制阶段重点问题统计分析把批量试制阶段的Top20重点问题分别按照问题类型进行汇总，具体结果如图3.2所示：0%20%40%60%80%100%ModelSModelGModelMModelX色差、光泽度5.7%5.0%2.9%0.2%装配不到位8.4%12.6%5.0%2.1%坑包/划伤/脏19.1%22.5%9.3%2.3%钣金不规则27.2%16.4%15.9%20.2%外购件形状偏差、毛刺11.4%16.3%22.0%29.6%零件匹配28.2%27.2%44.8%45.7%ModelSModelGModelMModelX图3.2批量试制阶段TOP20问题汇总分析31从上图的统计可知，在项目的批量试制阶段主要存在以下几类问题：1)零件匹配问题，占TOP20问题总分值的28.2%-45.7%，其中包括外购件零件匹配问题、焊装零件匹配问题和总装零件匹配问题；2)外购件的形状偏差和毛刺，占TOP20问题总分值的11.4%-29.6%；3)钣金不规则：占TOP20问题总分值的15.9%-27.2%，其中包括冲压过程造成的钣金不规则和焊装过程造成的钣金不规则问题；4)坑包、划伤和脏：占TOP20问题总分值的2.3%-22.5%，其中坑包主要是在冲压过程、焊装过程和总装过程中造成的，而划伤和零件的脏污主要是在总装过程中造成的；5)装配不到位：占TOP20问题总分值的2.1%-12.6%，其中包括外购件来件装配不到位以及总装装配不到位；6)色差和光泽度：占TOP20问题总分值的0.2%-5.7%，其中包括整车外部油漆色差、外购件油漆色差和外购件的色调和光泽度差异。（2）零批量阶段重点问题统计分析把零批量阶段的Top20重点问题分别按照问题类型进行汇总，具体结果如图3.3所示：0%20%40%60%80%100%ModelSModelGModelMModelX舒适力1.0%1.2%0.6%1.5%PVC外观2.6%2.8%0.9%1.8%装配不到位2.4%2.1%1.7%1.8%色差色调2.3%2.6%3.9%4.0%噪音6.3%6.3%2.4%3.2%坑包划伤脏21.2%16.8%13.1%9.