第3章 信息系统、组织与战略

案例：eBay的战略调整在传统模式下，ebay提倡用户以“拍卖”方式出售商品，所对应收取的佣金也较低，而对那些以“一口价”方式出售商品的用户则收取较高费用。此外，为了防止用户场外交易买卖双方无法实现沟通，这也是Ebay长期以来一直为人所诟病之处。为了适应市场变化，eBay采用了Skype技术，收购了一系列相关网站，降低用户以固定价格出售商品所收取的费用以吸引专业卖家，此外还引入了商业巨头B入驻eBay开展销售活动。信息系统组织技术管理第3章信息系统、组织与战略学习目标为了建立和应用信息系统，管理者需要了解组织的哪些特征？信息系统对组织有哪些影响？演示波特的竞争力模型如何帮助公司使用信息系统制定竞争战略。说明价值链和价值网络模式如何帮助企业识别战略信息系统应用的机会。演示如何利用信息系统帮助企业利用协同作用、核心竞争力和基于网络的战略来实现竞争优势。评估由信息系统和管理解决方案所带来的挑战。第3章信息系统、组织与战略组织与信息系统信息系统对组织和企业的影响利用信息技术获取竞争优势利用信息系统获取竞争优势：管理问题3.1组织和信息系统信息系统与组织相互影响。管理者建立信息系统为企业利益服务。同时组织必需认识和接受信息系统的影响才能更好地从中获益。信息技术和组织之间的相互作用十分复杂，并受到许多中间因素的影响，包括组织结构、业务流程、政治、文化、周边环境和管理决策因素。管理者必须了解信息系统如何改变企业的工作方式和生活方式。如果不了解组织，就无法认识既存系统，建立新的系统。双向关系组织与信息技术的双向关系3.1.1什么是组织组织(organization）是一种稳定、正式的社会结构，它从环境中获取资源，处理资源，输出成果。资本和劳动力是环境提供的主要生产要素，组织（公司）将它们转化为产品和服务。产品和服务被环境所消费，环境再次提供输入，形成一个反馈环路。微观经济学对组织的定义上述定义虽说简单有力，却无法说清真实世界中组织内部的情况组织(organization）是一个权利、特权、义务和责任的集合体，各要素经过冲突与调解在一定时期内达到微妙的平衡。正式组织环境资源环境输出结构层次劳动部门规则、程序企业过程文化过程

权利/权力

权力/责任

价值规范人员组织的行为学观点组织的行为学观点强调群体的关系、价值取向和结构。上述组织的定义与信息系统又有何关联呢？技术性的定义引导我们关注的是：在引进新技术时，公司会如何重组输入，创造输出。由于资本和劳动力很容易相互替代，公司可视为具有无限的可塑性。相比之下，行为学定义表明不管是建立新的信息系统，还是重建旧系统，要做的工作远不止简单地部署机器和员工而已。因为信息系统可能会打破组织内长期运作中业已形成的权利、特权、义务、责任和情感因素之间的平衡。组织的技术性定义和行为学定义相辅相成技术性定义行为学定义告诉我们在竞争市场中公司如何将资本、劳动力与信息系统相结合揭示在各公司中技术如何影响组织的内部工作3.1.2组织的特征现代组织有一些显著的特征：标准程序与业务流程组织政治行为组织文化组织环境组织结构组织的其他特征一个组织要使用什么样的信息系统，受到这些因素的影响（1）标准程序与业务流程所有组织（包括公司）经过一段时期的发展，会变得非常有效率，因为组织成员逐渐形成了生产产品和提供服务的标准程序。标准程序（routine）是一些明确的规定、程序和惯例，用来应对几乎所有可预见的状况。员工们学会了标准程序，工作效率就会提高，公司的成本也会降低。业务流程是标准程序的集合。公司是一系列业务流程的集合。每个组织的内部都存在矛盾，无论是员工还是管理者，都会相互竞争，争夺资源。政治阻力是组织变革的最大阻力之一，尤其是在新信息系统的开发阶段。事实上任何重大的信息系统投资都必然带来企业的重大变化，包括战略、企业目标、业务流程和标准程序，这些事件都带有政治色彩。信息系统的实施过程中，一个成功的管理者知道如何恰当地处理组织的政治行为。（2）组织政治行为组织文化具有强大的凝聚力，可以抑制政治冲突，统一认识，协调工作程序和惯例。如果大家都认同相同的文化理念，对待其他事情也更容易达成一致。另一方面，组织文化也会成为变革的强大阻力，对技术性变革尤其如此。（3）组织文化例：谷歌的办公室文化，这是谷歌组织文化的重要组成部分，在这样的环境中工作，易于充分激发员工的创造力（4）组织环境组织从所处的环境中获取资源，回馈产品和服务。组织和环境互相影响：一方面，组织依赖周边的社会环境和自然环境，向环境开放。如组织必需遵守政府的法律法规。另一方面，组织也可以影响周围的环境。如公司之间可通过结盟来影响政治进程；或者通过广告宣传让顾客认可其产品。（4）组织环境环境与组织之间的互惠关系开发出颠覆性技术的“先行者”不一定总能从技术中获益，他们可能因为资源有限，难以真正应用技术，而错失良机。微软在很久以前就推出过平板电脑，但是完全未能得到市场的认可。（5）组织的结构所有组织都有其结构或形态。这里，将组织结构分为五种基本类型。右边这幅漫画表现了不同企业的组织结构：亚马逊层次结构分明；谷歌非常重视跨部门的沟通；FackBook中人人平等，形成网络结构；微软各部门之间明争暗斗；苹果是独裁体制，完全围绕着核心层而运作；甲骨文的法律部门远比工程部门庞大，因为要应付太多的专利诉讼……目标

强制性（如监狱），功利性（企业），规范化（如大学和宗教机构）服务群体为组织成员谋利，为顾客、股东或大众谋利领导风格民主，专制任务周围环境（6）其他组织特征3.2信息系统对组织和企业的影响3.2.1经济影响信息技术改变了资本的相对成本和信息成本信息系统技术可视为一种生产要素，可以替代传统的资本和劳动力。即：信息技术的使用会导致中层管理人员和文职人员减少，同时管理者会增加信息技术的投资，因为与经营场所、机器设备等相比，采用信息系统的成本更低。信息技术使公司降低市场参与成本（交易成本）公司一般通过扩大规模来降低交易成本。在信息技术的帮助下，公司可以在维持原规模的情况下降低交易成本，甚至缩小规模情况下保持收入增长。信息技术可以降低代理成本一般来说，随着组织规模的扩大，复杂程度的加深，组织的代理成本会逐渐上升。但信息技术让每个管理者可以管理更多的员工，从而整体上降低了代理成本。这样一来，公司可以缩减管理队伍，而由于管理效率提升，公司收入仍会增长。3.2.2组织和行为的影响信息技术将组织扁平化信息技术通过拓宽信息发布渠道，赋予基层员工更多权力，提高管理效率，从而使组织层级趋于扁平化。这一变化意味着管理跨度拓宽，高层管理者得以管理和控制分布更广、距离更远的员工。后工业化组织在后工业化社会，管理者的权威越来越来自知识和能力，而非职位的高低。专业工作者倾向于自我管理。信息技术也促进组织内形成网络化的工作组，由专业人员组成，成员或聚在一起工作，或通过电子通信方式互相联系，在短时间内完成指定项目（如设计新车型）；一旦任务完成，工作组就会解散，成员加入其他工作组。例：有着186000名员工的全球咨询服务公司Accenture（埃森哲），没有运营总部，也没有正式的分支机构。公司的员工在49各国家之间流动，为各地的客户完成不同的项目。理解组织变革的阻力信息系统会改变组织的运作，包括人员分配、工作内容、客户对象以及工作的时间、地点、方式。许多新的信息系统会改变单个工作的标准程序，因此会令有些人难以适应。组织的结构、文化、业务流程和战略也都会因为信息系统而变化，引进系统的时候总会遇到不少阻力。根据莱维特（1965）“钻石模型”（或菱形模型），组织中实施变革，需要对任务、技术、员工、结构同时进行改变，否则变革难以实现。组织内阻碍变革的力量非常强大，因此许多信息技术的引进虽几经挣扎，却未能为企业提高生产率。调查研究显示，导致大的项目失败的普遍原因并非技术失误，而是组织内阻碍变革的力量。所以一个管理者若要在信息技术方面投资，必须具备与人打交道和协调组织的能力，这种能力丝毫不亚于专业技术和知识。因特网增加组织信息和知识的可存取性、存储量和传播性。因特网能大大降低业务和代理成本例如：大公司通过网站给员工分发它们内部运行程序手册，省去了几百万美元的分发成本。3.2.3因特网和组织3.2.4信息系统设计与认知的意义计划一个新系统时，需要考虑中心组织因素组织运作的环境组织的结构-层次、专业化、办事常规、业务流程组织文化及政治行为组织类型和领导风格受系统影响的主要利益集团和终端用户的态度需要信息系统辅助完成的任务、决策和业务流程的类别3.3利用信息技术获取竞争优势为什么这些公司能超越对手？如何取得领先优势？如何分析企业，认清企业的战略优势？如何为自己公司创造战略优势？信息系统如何帮助组织获得战略优势？3.3.1波特五力分析模型在分析竞争优势时，波特的五力分析模型应用最广。该模型描绘了公司、竞争对手和公司所处环境的概况。老牌竞争对手每家公司都有竞争对手，为了争夺市场，竞争对手也在不断地开发新产品和新服务，寻求高效率的生产方式，提升品牌效应以吸引顾客，或提高转换成本以留住顾客。新的市场参与者一些行业有较高的进入壁垒，如计算机芯片行业。新公司有新的设备、年轻的工人，但是几乎没有品牌认可。替代产品和服务如果你的价格太高，客户可能使用替代品。例如：音乐播放器替代CD客户一家公司想要获利，首先要有能力吸引客户，留住客户（同竞争对手争夺客户）供应商供应商的市场支配能力也会影响公司的利益。如公司涨价的速度慢于供应商，这种影响就更为明显面对各种竞争力量，公司该如何应对？公司如何用信息系统与竞争力量相抗衡？如何避免被替代的命运？如何同新的市场参与者竞争？有四种通用策略，基本都要通过信息技术和信息系统来实现：低成本领先策略产品差别化策略补缺市场战略亲近客户和供应商的策略3.3.2信息系统战略与企业竞争力低成本领先通过信息系统取得最低的运营成本，把价格降到最低例如：沃尔玛、戴尔产品差别化通过信息系统推出新的产品和服务，或者使客户能更便利地获取现有的产品与服务例如：google、eBay和苹果iPhone进军补缺市场利用信息系统帮助公司转向专门市场，在狭小的目标市场中超过竞争对手例如：希尔顿酒店改善同顾客和供应商的关系应用信息系统加强自身与供应商的联系，并与顾客保持密切关系例如：亚马逊、小米全美国最大的汽车经销连锁店AutoNation公司以将近180亿美元的年收入占据领先位置。整个公司在16个州有244家分店，新车销售额占全美的4%。但它也面临着库存积压，销售困难的问题。一方面，AutoNation积极劝说各大汽车厂根据客户实际需求生产各种定制车型，另一方面，借助DME营销公司的专利分析软件将顾客划分为62个群体，根据其不同特点发送特殊定制的促销邮件，即：通过数据分析，给顾客真正想要的产品和服务。案例：底特律能造出顾客想要的车吗？3.3.3互联网与企业竞争优势互联网技术是基于通用标准开发的，任何公司都可以借用，这使竞争对手可以轻而易举地发动价格战，也为新的竞争者进入市场提供了便利。互联网上的信息对于所有人都是开放的，所以顾客可以很方便地找到价格低廉的商家，顾客也就有了更多讨价还价的余地。商家的利润受到了阻抑。有的行业如旅游业和金融服务业遭受的影响尤为深重。3.3.3互联网与企业竞争优势虽然波特的模型可以帮助我们认识竞争力量，制定通用策略，但是没有指明具体如何操作，没提出一套取得竞争优势的方法。3.3.4企业的价值链模型价值链模型能够让企业了解在哪些具体活动中应用竞争策略会有最大收益，在何处应用信息系统最有可能带来战略影响。该模型可以为公司找准支点，以有效利用信息技术，提升竞争地位。价值链模型将公司视为一串由基本活动构成的链条，每项活动都为产品或服务增值，包括主导性活动和辅助性活动。主导性活动直接关系到公司产品和服务的生产与销售，即为顾客创造价值的过程。包括：内向物流——包括原材料的接受与贮存，为生产做准备。运营——将输入转化为产成品外向物流——包括产成品的储存和配送销售和营销——包括公司产品的推广与销售服务——包括对产品和服务的维护与修理辅助性活动支持主导性活动的进行。包括：组织的基础架构建设（行政和管理）人力资源管理（员工招募、培训）技术开发（改善生产过程、提升产品质量）采购（采购原料）有了价值链模型又该如何借助信息系统来提升运营效率？价值链促使人们审视为产品增加价值的各个环节，想方设法改善业务流程。公司可以借助价值链模型，对比竞争对手和其他相关行业，对业务流程进行基准测试，以确定行业的最佳运作方式。在基准测试中，企业用严格的标准来对照自身的效率和效益，衡量企业的业绩。一般由咨询公司、研究机构、政府机构和行业协会制定，作为最成功的解决方案，能够让企业实现商业目标。一旦分析了企业的价值链的各个阶段，就能确定企业需要怎么样的信息系统。确定了所需的信息系统，企业就可以启动发展的第一步。在竞争对手的价值链的薄弱环节加强自身实力就可以降低成本，提高利润率。客户和供应商处于公司价值链之外，如何借助信息系统改善公司与顾客、与供应商的关系？价值网：通过与合作伙伴、供货商、顾客的信息化合作，企业可获取更多价值，也更能快速适应市场变化。价值链的扩展:价值网价值链能帮助公司应用信息系统更有效地联络供应商、战略伙伴和顾客。公司将自己的价值链与商业伙伴的价值链紧密结合，在这个过程中，公司也就获得了战略优势。价值网的作用价值网是独立公司的集合，各公司使用信息技术协调其行为，为市场生产产品，提供服务。比起传统价值链，价值网多为非线性运作，并且更多的是由客户驱动。价值网与价值链的区别3.3.5协同作用、核心竞争力和基于网络的战略典型的大公司一般由数家企业合并而成。总体上看公司就是战略业务单元的集合体，因此公司的盈利与各个单元的业绩息息相关。信息系统可以提升各业务单元的协同作用和核心竞争力，以改善公司的整理效益。（1）协同作用协同作用是指把某些业务单元的输出作为另一些单元的输入，或者两个组织联营某一市场，功用某些专有技术，以降低成本，增加收益。信息技术可以将截然不同的业务单元结合起来，实现整体运作。（2）强化核心竞争力一家公司若想跻身世界领先地位，必需拥有自己的核心竞争力。设计世界最好的微型部件，或者提供最好的包裹递送业务，或者身缠最好的薄膜，这些都能成为一家企业的核心竞争力。无论什么信息系统，只要能促进各业务单元之间的知识共享，就有助于提升核心竞争力。例：宝洁公司（P&G）旗下约300个品牌，它们由宝洁公司提供统一的信息化平台（内部网）进行管理，并实施统一的营销策略、分享市场情报。在宝洁公司强大的竞争力面前，联合利华（unilever）也必须以信息化战略应对（3）基于网络的战略互联网和网络技术让公司能够结合自身实力建立网络，或参与网络。基于网络的经营战略包括：应用网络经济学创建虚拟公司模型建立企业生态系统从网络经济学的视角看，信息技术对企业实施战略颇有益处。公司可以创建互联网网站，建立用户社区，让志同道合的用户分享各自的经验。这样不仅可以培养忠实的客户群，为他们带来乐趣，也拉近了公司与客户的关系。小红书就是很好的例子。它在互联网上建立了社区，由数百万用户组成网络，公司的业务基于网络社区开展。网络经济学运用虚拟公司的模型来打造竞争力强的业务，是另一种基于网络的战略。一家虚拟公司，或称虚拟组织，通过网络连接人员、资产和观念，与其他公司结盟，从而使生产和分销的产品、提供的服务，都不受传统组织界限和地理位置的限制。一家公司在地理位置上不必靠近另一家公司，却可以自如地使用另一家公司的资源。虚拟公司模型例如：GUESS、安·泰勒（AnnTaylor)、李维斯（LeviStrauss）和锐步（Reebok）等时装公司，都让香港的利丰贸易服务有限公司（Li&Fung）为它们管理时装的生产和运送。利丰负责开发产品，购买布料，规划生产流程，监控质量和货运。利丰自己没有布料，没有机器和工厂，它将这些工作都外包给一个网络，网络拥有超过7500家供应商，遍及世界37个国家。顾客通过利丰的专有外部网下达订单。然后利丰向特定的原料供应商和服装厂下达指令，生产服装。传统的波特模型假设行业的环境是静止的；行业间有明确的界限，有一批稳定的供应商、替代产品和顾客，它们将行业参与者视为对手。越来越多的公司意识到它们参与的不是单个的行业，而是几个行业的集合，依赖各行业提供的相关服务和产品。企业生态系统：基石企业和补缺企业企业生态系统也可以指由供应商、分销商、外包公司、物流服务公司和技术开发商组成的结构松散却又相互依赖的网络。企业生态系统具有这样的特征:少数基石企业主宰整个生态系统，它们提供一个平台，供其他补缺企业使用。在微软的生态系统中，微软、英特尔和IBM是基石企业。而补缺企业包括上万个应用软件公司、软件开发商、服务公司、咨询公司等所有应用微软产品的公司。企业生态系统的特征例如：无数企业借助于阿里巴巴的网络服务开展业务，我们可将阿里巴巴视为基石企业。企业生态系统的概念是基于前面所讲述的价值网所提出的，两者的差别在于企业生态系统存在于不同行业之间，而价值网只关系到各个公司。企业生态系统与价值网的区别利用信息系统获取竞争优势是一项颇具挑战的任务，需要技术、组织和管理之间精确的协调。3.4利用信息系统获取竞争优势:管理问题通过战略信息系统获得的竞争优势是不稳定的，谁也无法保证竞争优势能保持长期盈利。竞争优势不是一劳永逸的，再好的战略系统终也会被竞争对手效仿和超越。全球化加速了市场、顾客和技术因素的变化，这些变化也越来越难以预测。互联网使竞争优势越发难以维持，因为技术谁都可以使用。保持竞争优势例：不论是桑塔纳，还是比亚迪F3，都未能长久保持其竞争优势信息技术与企业目