人力资源绩效管理方式方法

行政与人力资源管理论文集（8）对人力资源会计核算的探讨…………………3调整人力资源部门六要素……………………6人才的九大配置资源…………8传统人事管理转向资源开发型现代化管理…………………11战略性人力资源管理体系面临问题…………一三防止择业中的负效应…………14人力资源价值链………………一五建立战略性的薪酬体系………17职业生涯规划案例……………19职业生涯成长计划……………21职务分析面谈法问题清单……………………23培训效果如何评估……………25如何增强企业员工凝聚力……………………27组织智能财的管理将成为人力资源管理的核心……………30管理诊断内容…………………32苹怎样颈管理恐新员绍工热……治……租……永……缸……汤……两……杯……丙……冤……慎……塑……寇34枝公司昏员工贺素质裤结构耕分析义……哨……相……绣……傲……降……歇……悠……在……筑……锐…颠35氧职业贿模拟摸公司卫——煤培训畏新方缸式题……朽……毛……绿……酷……理……殿……网……号……族38梳中国盯人力天资源计咨询希业分稳析负……恋……蛾……饲……填……胃……夫……少……锈……歪…搂3歇9瞒培训油小议悼……挎……落……或……熄……愿……辱……令……欠……愈……穷……孤……钻…复43魔观音明菩萨拖的浪“荣紧箍驻咒探”—观—“赖强制权分布什”汪在企文业绩通效管以理中晨的应首用鼻…椅4潜4梨轻松令有效角地管灵理薯6堪原则稠……型……秩……急……举……立……括……银……泽……矮……恶4并8肿如何喜成功泡地领备导你动的下扩属毁……俊……杏……朋……芦……愿……缎……口……例……敲…贯4蹦9择优秀蜜经理固人如任何做肥人做杠事？鸟……旷……哭……屑……恼……夸……蝴……作……筛……将5源0版不要截让应妈聘者昌愤怒选地离拣开缸……爹……见……零……计……咳……选……中……哲……程…扑5蜻4雨苍茫临大地辈，谁闭主沉前浮卖……谦……伟……臣……娱……吨……茅……湿……喇……趴……凑…滥5耻6朝管理厦制度趴体系车……清……宿……判……闯……誓……冬……仗……纤……苦……专……赖……税5墨7呈成功之实施夫平衡前记分劲卡与务绩效营管理扎系统源的要尚素堡……硬……坚……衡……肝……挣…致6化0迅导致毕绩效淡评估姻失败牧的十耳种不朋良行裳为箱……刚……弊……副……胀……首……载……姻…胞6包2却关注疗家族货制硬:象痛并馅快乐弹着跨……筐……沫……击……附……镜……寿……北……捎……糕…厉6专4伯管理蜜大循魔环英……舟……肾……轨……浸……搁……摩……粮……馋……付……认……捏……孔…甘6是6调管理亲定理饮……覆……杰……悦……安……约……饮……必……灾……顶……壳……烈……转……细6炼8隙管理前幅度惑与管减理层承次蛇……栏……役……沿……洒……勺……纵……吹……咱……锹……信…德7耳4巡过河修必需焰拆桥槐……诸……贯……忍……眼……倍……策……撤……床……商……强……蛾……跟7隙6姐核心早员工程不能鄙丢柏……落……蚕……烦……太……摘……菌……档……午……决……凶……析…挠8日1票绩效抢管理抚方式颂方法炒……渠……匆……堂……峰……脂……调……镜……抖……芹……冷……雄8旁3贯绩效疫管理徒中的绍角色邮扮演窜……足……层……吧……脾……舌……评……寒……袖……蜓……讲8奋5候绩效首考核颈的络“昆完美王主义舰”兆误区轿……错……驶……孩……欣……呼……均……锄……稳…跃8兴7追绩效项考核遵工具声……眨……含……昂……硬……录……难……劈……炊……扬……复……赌……骑9厕0陵解析壮“寸执行辟”钟背后疗的本腥质规床律拿……流……绕……怜……泊……边……居……尊……场…腹9究7推对人串力资炊源会蛛计核拒算的贫探讨勤人力岗资源保会计香是在盛运用侄经济牛学、共组织况行为允学原识理的南基础部上，美由人舍力资惹源管绝理学前与传岸统会数计学酒相互员结合观，相告互渗孟透所沙形成谨的一流类专更门会压计知糠识。五目前我，人批力资律源会倒计尚久没有手统一桶的定慰义，崖笔者封认为幅，人林力资肯源会殃计是同确认路和计钢量经选济组快织中为人的评价值月、成临本和岩使用龄效果胖，为洁管理郊者及厕外界渗利害珠关系甲人或店机构兼提供裳人力裂资源卷信息雷的一邻个信填息系恶统，涨是会缩计信考息系敌统的布一个绿子系踢统。湖一、私人力伏资源末会计邻核算掌的对利象浩人力个资源颂是指垫某个核特定吩人口海总体追所具狐有的爽劳动雀能力梳的总瓜和，糠是劳削动力妙人口舟数量悔与劳骆动力硬人口碍质量资两者足的综过合。柏人力馒资源浪会计摸核算漆的对汗象是货人力羞资源捷，就庸某个谁经济歇组织算（如料各类穴企业肯、盈笑利性衬的事转业单齐位等亮）来妹说，哲人力谈资源姿的占睡用形功式表洲现为购“肌人力虫资产拍”稠，来姥源形他式表菜现为晃“岔人力弊资本着”遣。人投力资圾产是谁指企宽业拥覆有或庄控制求的能导以货僚币计镇量的丸人力箭经济协资源推，即昼通过躬人力秀资产老的使鹊用和锻支配钉能为酬经济链组织炕带来择未来碑的经汁济利锣益。局人力床资产捡是以艰“驳人驳”她成为衡企业收的劳算动者部为标猛志，镰以未雅来收苏益中篮视为既人力烟资源惊产生涌的部餐分的镰现值嗓作为屡计价肯尺度欠，它忙在性建质上市类似碍无形样资产浆，但缝其价芹值不霞因使伍用而歉摊销给。企秤业在锦员工事的招养聘、笑测试夸、录糊用与违培训蹄、人赵力资沙源开嫌发等岔方面慕的投泉资，夕应作讯为沟“珍人力狠投资翼”蜻予以农资本宪化，鬼它在策性质双上类造似递慢延资糊产，杏应在哀预计辞受益储年限艳内摊帐销。谅人力田资本序是与责人力明资产枣相对薄应的所概念僵，代唤表劳捧动力烦的所围有权嫂投入尽企业抛形成娘的资御金来径源，冲它的匠确立久意味钱着要塑承认草劳动垃者在陡经济趟组织释中的员应有狮地位鞋。我统们可婆以把蓬人力陈资本盆称为出“范劳动侍者权冬益坡”险，则议人力崖资源怨会计旗的会牲计恒聚等式订为搭“享人力超资产朽=三人力炸资本肿（劳确动者妹权益勒）银”可。如距把人将力资铜源会兔计同价传统充会计或综合记起来迎，把挠“抄人、吸财、附物匠”恨都作警为整掏个会蛾计系尸统核佛算的女对象烂，则款会计壳恒等或式应悉改为膜“妇财物性资产植＋人除力资说产＝疫债权炎人权砖益＋他所有闪者权庙益＋忽劳动蔬者权敢益敲”校，其洪中：值债权必人权搏益的膜报酬猪是利蛙息，起所有凝者权励益的极报酬星是红爷利（铃或股筒利）逼，劳院动者压权益乐的报仆酬是蒙工资薄。征对人搅力资估源会狼计按给其核垫算对每象的千分类午，会禁计界引也有眯不同否的认搬识。护埃里挠克聚?垦弗兰出霍尔盖茨认舰为，商人力冻资源门会计艰分为占人力胸资源吊成本惰会计防和人钟力资化源价茎值会役计两往大体躁系；遮国内键有些康知名泡会计晚学者示认为忽，人缠力资瓜源会案计可印分为己人力赠资源捐财务帆会计围和人捡力资删源管小理会弹计两插大体许系。饺这两识种分鼓类方僻法均左与现始代会揪计的岂分类牧方法茅有差龄异。阶我们尸可以示把人暑力资探源会广计划胶分为重既相乏互联纪系而缩各自版又有哪其特民点的璃人力颂资源估财务农会计虚、人晓力资吩源成迅本会撤计、趟人力炸资源句管理偶会计梢三个简分支踢，它君们的铁内容点分别俭对应叹并归咳属于葬传统待的财超务会器计、贿成本巾会计膛、管划理会威计，然使传槽统会推计学越科的武内容脖更加革丰富镜。传帽统的委财务灿会计保、成窗本会君计、标管理穗会计医增加泉人力广资源奋的会泄计核防算内贯容后最，仍桑然可嫩以通藏过内剖容与绣方法炊上的俯相互虽交叉挤和借确鉴，痛来保孩持它啄们之敲间的股联系潮，使旁整个义会计课系统辣保持锤其完任整性您和统缸一性泥。槽二、隆人力活资源漏财务粗会计点对人变力资悬源的僵会计暂核算恐，就蛛是在稠传统固的财俊务会祸计的景基础弯上增并加人愈力资普源会份计的舱核算避内容脂，即太增设阀相应握的帐选户，潜并在汗会计词报表颜中增项加披涂露人狼力资旦源信极息的习指标肢（项童目）鹿。费1.纵帐户铲设置携。根霸据人塔力资请源会佩计核因算的完要求栽，需受增设劳以下雕几个削帐户抛：廊①“虎人力主资产孕”迁帐户伙，属磁资产骂类帐松户，役用来堂核算稠企业川人力昨资产伐的增铃减变星化情男况，萌借方评登记肯人力托资产仔的增逼加数锻，贷霞方登尊记人族力资菠产的桑减少乳数，辈其余般额在枝借方局。人岭力资后产的或计价畜应由凡权威族的人袄力资网产评福估机喝构，倘结合辨企业悔每个辩员工姑或员圾工的门整体失素质饥及其浴在组贝织中笼发挥希的作药用等蛙，采各用科涌学的厅方法缸进行肌评估盾。由盾于劳辫动有而简单迈劳动内和复晒杂劳佣动、董体力夜劳动与和脑休力劳锋动之火分，径为了惑反映与人力店资产您的质舟量，姻该帐补户应机按劳势动的奏“盾等级羽”滴设置群明细殖分类有帐。躺②“岁人力爽资本牺”箭帐户有，属略劳动案者权密益类离帐户棉，用猎来核旨算企铺业劳鉴动者胁权益碑的增身减变检化情宪况，受贷方逝登记允劳动性者权帖益的准增加超数，宜借方惊登记誉劳动妄者权籍益的练减少轿数，辉其余辆额在绕贷方趁。该演帐户扭应按升具体功的劳总动者俊设置劲明细冲分类武帐。籍③“侮人力慈投资负”糖帐户维，属屿资产泳类帐敢户，魂用来但核算质企业溜在员昌工的梁招聘猛与培忘训、光人力仔资源辟开发钥等方帽面的季投资沙及摊什销情呆况，柏借方菌登记掌企业苹对人截力资弱源的粗投资恒成本地应予自资本哗化的污部分拉，贷仙方登枪记每田期摊毙销数左，余疏额在锋借方并。捷④“猛人力蒸费用蓬”宝帐户辨，属榨期间填费用执类帐案户，往借方咐登记妨企业摸对人骨力资香源的虎投资蝇成本它应费州用化叼的部气分及虾人力破投资尘（资绑本化左部分腊）的刺每期算摊销少数，扇贷方闸登记昼期末纷结转亦到汽“推本年湾利润葡”算帐户息借方伙的数部额。石由于择该帐稠户的华设置伤，传屈统财帝务会它计中狱与核进算人痕力资镰源投缠资成因本有窃关的呜帐户隐（如裙“胃管理沙费用努”荒等帐职户）安的核弓算内兼容应榨予调盟整。尤需要倚说明变的是奥，人屯力费朋用是盖劳动掠力的毯取得道、维被护与焦发展扰成本画已费幼用化丘的部粒分；幸而工猴资是纤劳动怠力的概使用底成本抽，应挺在迅“巨应付筑工资之”械帐户警中核痛算并时分配廊到相挤关的胸成本诉费用星帐户坦中。俘2.费帐务糠处理先。付①惹如企智业没劝有人孙力资痛源的仙记录狗，应圆根据龄人力俩资源叠评估烤机构厅的评鹊估结荷果，高借记燥“帆人力殃资产澡”补帐户烧，贷炼记丰“捞人力检资本融”剧帐户坦；当甘雇员拔被录脏用时货，应旋根据弃对其悉评估扶的价哑值编奶制相蚕同的枣分录药；年图终，猎企业彼应对理其人边力资用源进纺行栋“振财产零清查候”烂，由蛮人力孔资源派评估免机构剥对人寨力资烫源重痕新评允估其丽价值花以保泛证坡“此帐实震相符解”他和会结计报习表的四真实狱性，托如评跃估价玉大于牢原帐歼面价席应按胳差额法部分径，借妖记扁“歌人力匙资产嗓”更帐户倚，贷际记少“协人力涂资本搏”恐帐户龙。反赏之，展则作酿相反惕的分鸽录。袋②溉如企暗业经怜营终恒止清极算，野应按启清算肉日的都帐面睁原值可，借纷记索“病人力纵资本丰”墨帐户吨，贷腾记绣”造人力膊资产经”终帐户般。渔③痛当雇土员被坝解雇碑后应凳按评啄估价察借记翻“飞人力债资本班”路帐户蔬，贷插记摘“芳人力材资产战”耕帐户疗。党④沫结转北人力亿资源恒开发楚成本柏时袜,崭借记携“牲人力辨投资学”羊帐户趴，贷形记舍“锄人力旬资源浆开发唇”污帐户仍（该朋帐户友的结贷构见议“到人力厕资源拆成本棉会计稳”治部分什）。膜⑤阻企业扶进行致人力陵资源台的投雨资时洒，借次记予“下人力较费用侦”巴帐户扛，直每接费费用化也的部享分，镜借记抽“首人力累投资沃”峰帐户坛（资磨本化蛛的部收分）腥，贷模“复现金逝”殖等帐时户；柴摊销耐人力裹投资脾时，盏借记乘“撇人力梨费用寇”陪帐户浆，贷略记生“帆人力室投资找”辅帐户建。螺⑥普期末肌，结溪转人通力费逆用时贷，借掀记震“挡本年痰利润策”绣帐户克，贷号记团“肝人力跌费用琴”袋帐户筝。收3.艇会计衔报表象。为崭了披刷露人早力资都源的咳会计箭信息包，应呼对传件统的符会计妈报表忠指标民项目衫进行托适当唐的调死整。糠“比人力垫费用丢”初项目诵应列洲示在铁损益章表的慢“保管理拜费用党”趴项目童之下驰，作睛为偶“嘱营业供利润碗”锦项目应的减甜项。尚三、读人力钞资源铲成本感会计单1.危人力公资源英成本抱的涵侄义。隐美国涛会计不学会适认为捐，的“波成本惨是为抱了一锄定目验的而洲付出长的（伍或可电能付蜂出的善）用层货币嘱测定埋的价畏值牺港牲雷”至。这仓个定艇义的败外延征相当姜广泛秒，远功远超惰出了严产品贵成本湾概念泻的范境围。千人力橡资源佳成本购有广激义和胀狭义均之分符，广胖义的岁人力殃资源酸成本鼻包括扇劳动孕者被爷企业娃雇佣瑞之前顾为了以培养漏自身俗的劳叛动能梁力所惹花的痕代价崇（劳支动力店受雇从前成宅本）舱和企亏业在锁员工科的招怪聘与机培训场、人招力资限源开貌发等甲方面诵所花轰的代奴价（迁劳动但力受纤雇后乎成本杏）；岛狭义被的人树力资沸源成偿本仅鬼指劳制动力俗受雇牲后的纳成本筛，也因是人遇力资尺源成贷本会莲计要平研究池的对雾象，戒它可炊用历童史成度本计斗价，尝是企悔业核工算人触力投困资的妥基础仅。劳叛动力各受雇论前的半成本控往往级很难东用历警史成帜本计息价，浇它是瞒构成属企业哗人力闸资产着的基费础，来常常鸣用评刷估的际方法猪确定坐其重孟置价质值。胖2.跳人力摄资源清成本淘会计今的方响法和构程序鸭。踪①剃设置典成本掠计算草帐户锁，即屡“饭人力接资源永开发骂”定帐户垫，该句帐户验的借储方归崭集劳输动力旗受雇英后其膊成本医应予缸资本励化的枣部分窄，包密括招代聘费报、选主拔费贼、培激训费对、开弓发费远等项咸目，洋贷方贯登记辈雇员疤交给亦有关石部门窗使用没时结抵转到唐“肌人力胳投资嫩”糊帐户疏借方酒的金耐额；荣劳动笑力受舟雇后鞭其成韵本直寺接费时用化招的部专分归斩集在逆“净人力黑费用认”债帐户脚的借俯方。惑②柔成本施计算闸，即惠在发扁生应炕予资骂本化有的招研聘、谨选拔甲、培皮训、捐开发脂等费大用时逼，借旬记狼“精人力电资源拥开发镰”奉帐户弊，贷僻记倾“围现金揭”枯、兰“东原材崖料户”室、畏“浸应付别工资拿”男等帐兰户；石雇员扮正式召交付架给有男关部穗门使颜用时搂，结杀转人伯力资伐源开菊发成型本，桑借记披“少人力刘投资涉”治帐户敞，贷剑记姻“肯人力换资源要开发择”闪帐户觉。真严格皱说来腾，人踢力资资源成蛋本会匆计的压内容肆包括答：成垃本预寒测、巡成本剖决策译、成魄本计钻划、敞成本茂控制昼、成糕本核症算、巨成本属责任渗、成凉本分箱析、烂成本坑考核霸，其西中人电力资纷源的夜成本母核算歉是人坟力资馋源成卡本会膛计中腔最基茫本的蹲内容抬。当应然，嘱人力嗓资源浸成本坛会计撞的某呆些内蕉容，怪如成段本预皇测、袭成本载决策奶、成植本责敏任、船成本弊考核桃也可粥以归当于人唉力资跑源管叫理会君计。旷四、焦人力范资源米管理穴会计珠人力皂资源眨管理居会计酒是人镇力资聪源会炊计与尚人力为资源竞管理甲的直牺接结驾合，酒它主遗要利碑用人窗力资抗源财首务会开计和代人力摇资源纱成本席会计缝提供毙的信迟息及滥其他骂有关视资料辰，对看人力邮资源准进行外预测泉、决捡策、甜控制模、计写划、蹲考核眠，其族目的易是通巩过调释动人宽的一竿切积亭极因腰素来脂实现潜人力撞资源借的最羽优配帖置。蹄传统魔管理购会计跨的成订本概郊念，震本量悲利分三析法纤、变驻动成仗本法吊同样表适用屠于人削力资宅源管昨理会疾计，牢而人抢力资间源管桨理会卵计的尝内容昌则是译在传经统管抚理会励计基械础上描的创领新。故1.瑞人力钞资源卷决策奥会计亭。决团策建搅立在妄预测订的基蓬础上文，一嚷个企海业组而织应杠根据敞自己奖的战普略目吩标和咸任务举来预孔测自蓄己将记来对鹊人力锦资源金的需坦求。毛一个漆企业笔对各幻种人争力资惠源的旺需求夫取决酿于其后生产搁、服巧务的俗需要畏及其供投入激与产扑出（闷或服农务）亏之间傅的关慢系等遍因素繁。目疫前，岗国内连外对纪人力胖资源拖进行藏预测快的方扰法和卵技术悟常用姑的有遍：人动力资弃源现强状规夸划法公、经麻验预昂测法焦、分喜合性银预测朝法、皂描述秆法和艰计算谢机模危拟法殊。对烈企业梳的人贩力资查源需问求进栋行合狸理的拜预测节后，酒面临养的决础策问滋题是批：增秀员还准是减虎员？贷何时芝增员败（或较减员泻）？准等等麦。企挣业人雀事部累门应睛会同梅财务恭会计融部门勉确定锣若干月人事钟方案蔽，通示过成那本效债益分注析选扶择最猛优的查方案秆。旺2.环人力代资源际控制冤会计旋。控斗制建希立在僻全面释预算滚和计饱划的必基础介上，惧传统劣的预管算资胶产负衡债表粒、预泳算损蓄益表燃和预肆算财跨务状中况变驾动表葡（或拼预算矮现金泻流量抗表）径应增捐加企威业人照力资尘源的轮预算垂信息酒，包堆括挂“逢人力缝资产纺”记、酿“木人力冤投资足”烧、剖“波人力啄资本励”筋、宅“村人力酒费用水”昏等预旋算指悬标，柴企业馅的财扯务成侵本计太划体本系中话也应昏增加挽相应角的计胁划指挥标，烘据此能进行创人力兄资源逆控制术，包奥括：哀①肉增员虽（或至减员经）控锦制，晃即根洒据招启聘费浊或委锻托招唐聘代仆理费西、人叨力资驱源维旦护费底等人脊力资糠源成属本之汗间的放相互权关系森，确强定一翅个使愉总人妻力资哪源成替本最恐小的桑增员练（或雹减员紫）数谨量，稍这个牺数量划可称也为暮“峰经济雁增员悬（或计减员更）批手量钞”天。流②缓人力宁资源渗成本吹控制肿，即缩对影贫响人樱力资父源成夫本的倚各种拼因素滤加强者管理胶，及梯时发系现与企成本捐预算若或计康划之呀间的兽差异旋，并甩采取埋一定码的措蚀施，廊保证腥完成秤预定柄的目赏标成乳本。叨人力进资源侄成本啄控制升要求购在坚更持整袄体性塘原则锤、全谜面性久原则庄、分在级归投口管暂理原耳则、烟权责熊利相筝结合升原则旗、例纽外管考理原踪则的孤基础纲上，倡按照贷不同滚的成塞本特版性来栋进行占。布人力祖资源捕责任界会计展。管菌理会驼计中爱责任秤中心寨的基脖本特菌征是路“就权、旱责、遵利近”浪相结作合，杰责任鼠源于炼分权忘，利近益基伸于权副利的家合理庭运用谨和职行责的候有效强履行瓶。人睛力资画源责如任可漆以划守归传们统管锡理会敲计的刊成本辽中心歼和投农资中粮心。赴人力伐资源块责任挪成本蓬是成矿本中价心的净控制厨内容怕之一渔；由逃于在被企业绳中人捉力资图源是菌最重斜要的次资源磁，人根力资担源的蹈整体耐素质定关系地到企霸业的录全局竟，因陪此人嫩力资区源招煮聘、管培训树、开极发（稠特别致是职腰业开蛙发）款的责材权应讲归投坡资中诸心。窃调整菠人力盘资源现部门宿六要暮素币越来犬越多为的企须业为怖了追恭求更舰强的膀竞争惧力而梳进行挑结构贫调整胆，这朋种调需整深乘入到膊了每抖个部年门。李制造世企业页的调舰整一管般从胶生产佩部门城开始秩，紧转接着蛾是市滔场、孔销售的和客自户服为务部她门。鹿最后饲是主曾要的吨员工滔部门款－－栽财务羽、信宜息技跑术和暮人力休资源驶。调遥整过婆程中惠遇到乌的第廉一个帆问题句是，芳"雄我们漠为什园么要然进行叛调整梢？担"煌在这蒸里，并所有居研究袄似乎虏都在皇寻求预同样乞的答级案－芝－如均何通杠过减搏少成第本、炮提升俯服务返和利邪用领仅先技阵术，跑取得需竞争绘优势索。在眠调整娃过程丽中，本公司寒通常草会重历新设戴计生蛙产流订程、百改变择管理济模式弦－－捎集中遮权力缩或下格放权薪力、药外包竟非核检心业棋务。厅表面懂上，兄人力状资源姨部门理也同式样进霉行调颤整。贸但深蝴层次额上，赚人们经却有倍这样烈的疑冲问－档－人踢力资僚源部高门为淹什么促存在眼？立如果世不清办楚人板力资伤源的符作用只和意他义，桌那么睬你会扬认为篇这个蒸部门辫是多衬余的芝。实纤际上秘，人覆力资涨源部袍门是这唯一扩被怀砍疑是氧否有瓜存在被价值检的部驼门。恐但是缸，既合然它恼已经敏存在傍，你宫就应雾该了签解它覆为什亭么存藏在。云任何骆部门滋存在趟的原拍因都哨在于识它能问为企嫌业带记来价叼值，值这是屿不容婚置疑摊的。舰没人再会设陪一个嘱只花房钱不咽创造跌价值漏的部膀门。毙既然悠人力惭资源唐已经爬存在栽，那暗么你座需要剃明确院两个巾基本健问题器：真轨的需杰要这旨样的狗部门筛吗？免如果撕是，担它又润能带椅来什许么价祸值？符问题缓的答嫩案因央人而伐异。侨如果牙你能并将企稀业人叼力资悦本管期理的职所有耀问题刘交由忆各部炎门经角理或豪外包横来处秤理，刺你就辩该解借散这仅个部挽门。搞但是普如果圾人力断资源域部门质存在姜，那抬就应佩该说婆明：膀有这仆样一赌个部贱门，踪工作李会做表得更刑好、暴更快攻、更潜经济谊。序需要功调整挖的内脆、外舒因素石多项旱研究魔表明莫世界贿上多崭于粘50婚%开的人轰力资芬源部宴门没搬有起昆到应押有的馒作用夫。但书是，伏先别心急着堂下结汗论！陷在砍票掉人颂力资社源部泳门之祥前，补请先插回忆毕一下俱是谁忌雇佣粮了这笨些员衬工并欺给他喊们下骨达指漂令的烫？答股案是顶首席缓执行绍官。头但即梳使是怠这样兄，仍抹然有清约泛20缓%贿的人狱力资确源经悔理能揉够完质成任瓜务，烛并能剂显示同其对厕公司阵有形宾资产款增值眉的贡摘献。炎这些困20斑%非的经乞理能请根据址不断蹄变化直的外眨部环万境来胁对人办力资未源部赵门进边行调枪整。鹿对任畏何调闸整来吊说，房下面开所列薪的问吊题都克是很陈重要笑的：期预期屈：我葱们应晓达到教怎样灰的水争平？惜控制赏：如狗何安凉排权什力和忠义务外结构属？奴竞争织力：聋是否仓已准著备好爽面对管挑战济？签其他朵所有选问题灯和答南案、戒难题滨和解静决方风案，暮都源貌自以宿上三四点。县这三食点能趁帮助逼我们威在做槐出决倦定之滥前，枯对事格情的回来龙异去脉精有个悉总体胖的认瑞识：隔哪些监内部专和外添部力水量在姐共同崭起作挥用？看简言贴之，壳发生尚过的惰或将宰要发捡生的甜什么劣事最朱终让黑人下闭决心裹进行迈调整平？叶先考累察外净部。皆一些善市场肉因素锯和力亲量会渡迫使雨你相择信自自己的湿企业控需要秋调整鞠。它亏们是讽：人挑才的聋获得窝、员昏工的椒工作急效率煤、技播术的绩先进屠性、叨竞争舰对手荡的计矩划和米行动纤、兼堵并和常收购扎、进忠入新减市场漂，还寿有国燥家或绞地区播的经抓济状且况。陶每个甲因素灾又会趴衍生禁很多始具体药问题屠。这淹些因绪素结泽合起居来，就就构给成企仙业需代要调狡整的盲外部怀因素祖。眉再看兆内部叨。服俗务要固提升记、成沉本要悔降低货、人供力资容源部刘门主徐管的壁先见礼之明钓，这踪些构较成了琴调整折的主虽要推芒动力改。通纲常情平况下发，是艰首席丝执行铁官认愚为人珠力资殖源部民门的份工作丰需要委改变警，于违是聘长用新昂的人恨力资香源部盆门主吗管，旨并试伙图将睁人力充资源彩部门拐改造洋成为昏能够医带来赠增值艘效益埋的部恨门。腔成功按与否楼六要幅素设通过芒研究膏美、津英两牛国伴75爹%吼的企拾业案顾例，拆能够亡看出径决定隔调整槐成功付与否配有六惊个要钳素，圈分别宰是：陆业务鬼核心谁：首拨先，裙同时追也是链最重绸要的融，调踩整需陷要强亩大的懂商业析动机铸来推梨动。离这要蚀求企渣业对艰自己葛的未绵来、向价值胶和使拐命有裹深刻近的认蚀识，群同时柿要了困解企蔽业运饼营原颜理。拳人力爆资源姜工作跑需要仗熟悉中企业杜内部俗成员浴的工评作流插程，表这样肾才能桑理解捡这些有内部志成员哲（员逮工和拖管理善层）聪的需顺求。仆计划申：有就效的活计划冶包括说几个赚部分淹：进骨行调跨整的忙具体鞭措施徐和明暮确的柿目标宰计划箭；沟蹦通计禾划；绳最容蛇易遗尘忘的骨一点宋，具坚体的医实施嚼步骤纳；应讲对调稍整给优人力逝资源戏部门喂及公得司客腾户的权影响划的计爆划；肃最后泼，还予要有芹对结琴果进幸行评窗估的销方法楚。睡沟通埋：沟新通的秩重要宗性再铅怎么楼强调测也不简过分错。善白于经装营的杨公司烦相信咏沟通畅永无床止境址。这岛一点忽在公券司进紧行调肉整的兔混乱计时期风尤显耐重要虎。权宁力转腊手、惩管理咸结构眯调整市，生浅产流厚程重晚新设暴计，革调整贫带来挖的震势动波闲及企朋业的运每个庄角落锄，员织工需残要随冰时跟寸踪企茄业调烛整的虏进展叼。沟亩通不贝够会晌引起栽员工酬的恐攀惧，纷而恐蒜惧会企导致谷行为局混乱下。润团队拥合作球:老企业民的大拿幅调信整需助要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说，员工的薪资不完全是按劳分配，而是受人才市场行情的影响；一个人的工作不仅仅是为了薪资，而是有尊重、安全、情感等多种非财务因素的影响。企业的品牌、文化、管理水平乃至领导人的素质都是影响人才取舍的原因之一。因此，员工所得到的不是其劳动的真正报酬，而是价值影子，是参照于整个大环境下的整体价值的折影。理由很简单，大多数人的生活是游离在现实与理想之间的，而理想部分只能通过一些现象产生联想而祈望得到，如在独资企业就联想到管理水平较高、自己外语得以提高，在著名企业就职联想到易被人尊重、羡慕，在高起点发展、能学到更多知识等……对员工的工作是有一个评价体系的，而价值影子是评价体系里的主要构件，因此高薪不是吸引与保留人才的唯一要件。七、人才与时间在一家小企业里，假如企业主对应聘者说："我公司准备通过十年的努力使之上市，届时你将得到多少多少股票……"我想绝大多数应聘者对此不感兴趣，因为等待的时间太长了。时间也是一种资源，现在的人才很注重时间与效益之间的辩证关系，（不像以前为了一个目标而多年为此奋斗）而不是呆板的"从长计议"，如加薪的频率、晋升的机会、培训的内容等是以一定的时间标准来衡量的。同时，不同时间段需要不同的人才，我们不能脱离时间这个背景论人才。以前是"学好数理化，走遍天下都不怕"，而现在是千军万马涌向高科技产业；以前打字员也属技术人员，而现在小学生也不在话下。因此，作为人才其能力应在特定的时间段发挥更有效，并以时间段的成绩来衡量其贡献大小。有知识有能力只能算是个"人材"（即定型的材），而人材只有通过一段时间的表现才能显示其为"人才"，假如在规定时间内贡献特大，其就是"人财"（即宝贝的财富）。八、人才与信息信息是一种生产力。信息与人才的关系是相辅相成的关系。假如企业给以人才错误的信息，让其行事其破坏力比一般员工更大。八十年代是"理解"年代，九十年代是"沟通"年代，均与信息有关。企业信息的开放程度、交流程度、使用程度与人才才能发挥有直接的联系。有些企业把所谓的"jimi"封锁，让员工无所适从；有些企业小道消息满天飞，让员工整天人心惶惶；有些企业上情不能下达，导致办事效率低下、相互推诿、欺上瞒下；有些企业没有足够的信息供决策支持，导致重大失误……所以，有完善的信息机制是帮助人才展示智才的前提，现在企业提倡组织结构"扁平化"、提倡组织是"学习性组织"等都是为了信息的传播更快更准更新更多。善待人才，就应该为其提供敞开式的平等化的信息平台，这样才助于人才在足够的空间里发挥自如。九、人才与再投入一个人的知识与能力都是有限的，他们需要知识的更新、理念的转换、视野的开阔，而这些都属人才资源再投入的范畴。笔者有个朋友在一家跨国公司任主管，由于业绩突出公司要奖励他。方案有二，一是每月加薪2000元，二是资助他出国进修。他毫不犹豫地选择了后者。企业人才资源的再投入不是简单的一个活动（如培训），而是一种投资行为，投资的回报就是人才资源的使用价值。作为任何一个人才，在再投入过程中就能提升能力、为自身发展提供了更多的可能。现代人力资源理论体系里有个"职业财富"的理论，即除了传统的薪资、福利等外，身体、思想、年龄、培训机会、忠诚度等都是个人职业财富，即通过这些因素可以直接或间接地为自己争取更多的薪资、福利、发展、荣耀。所以，人才资源的再投入是人才职业财富递增的一条途径，作为员工是很关注的。反之，企业高薪聘请人才，纯粹希望他们为企业利润最大化服务是一种短视行为，因为人人皆知，这是"利用"不是"运用"。综上所述，人才资源不是一种静态的片面的孤立的资源，它只有与九大配置资源有机地结合起来，才如鱼水相溶相得益彰。因此，作为企业不能只依赖于人才、希冀招聘人才改变一切，而应主动地在配置资源上（犹如开放区的市政建设工程）加大改善力度，方能引凤入巢。作为人才，在应聘或工作中，不可只问薪资几何，而应具体地从配置资源的优劣来判断一旦自己加盟后自我价值实现的程度如何。没有配置资源的合理组合，即使你是人才也是无水之鱼、无氧之花。传统人事管理转向资源开发型现代化管理目前企业人事管理一般处在人力资源发展的第二个阶段，即传统的劳动人事管理阶段。在这个阶段，劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理还是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。现代化人事管理即人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身就具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？我认为可以通过如下几个途径：一.切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：(1).晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。(2).补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。(3).培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。(4).调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。(5).工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。二.进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作：(1).工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。(2).工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。(3).搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。(4).工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。三.做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。(1).进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。(2).人员的甄选、调整和使用，运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。(3).人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。(4).建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。如何将劳动契约型的传统人事管理转向资源开发型的现代化管理，是一项庞杂的系统工程，本文所述无异滴水之于大海，疏漏谬误之处,尚请方家指教。战略性人力资源管理体系面临问题1、面临战略性组织变革——试图突破旧体制束缚，迈向未来摆脱业绩徘徊不前甚至长期下滑，全力避免可预见的潜在危机。协助——提炼明确组织观念，强化领导团队建设，规划人力资源战略，建立宏观组织模型，推动组织绩效管理。2、面临组织扩并整合——处于裂变/兼并/合并前的战略规划时期，处于裂变/兼并/合并后的组织/文化调整期。协助——重整组织结构，同一组织文化，保全关键员工，调整人力资源管理政策3、面临组织素质提升——①发展势头良好，为进一步发展奠定基础；②未雨先缪，为应对潜在危机做好准备；③提升管理，以支持公司业务持续发展；④优化组织结构和管理流程；⑤领导团队建设与素质测评；⑥培训开发管理素质与技能；⑦以文化建设形成独特之势人力资源管理技术解决——①有较好的人力资源管理基础需要提高；②需要建立或调整某些人力资源管理制度；③需要专业的人力人力资源管理技术和方法；①设计职位族/角色层级关系；②设计基本职位族的薪资方案；③设计基本职位的考核方案；④设计关键人才吸引，速报方案；⑤关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。防止择业中的负效应一、名气效应指某些人只看重单位名气，以为名声显著的企业一定是好企业，如果能侧身其中，工作肯定有自豪感和满足感。这类人一待真正参加工作，才发现单位现实与原来的期望值之间存在着强烈的落差。毕竟，在广告业高度发展的现代社会，名气有时并不是自身实力的真实反映。即使该单位确实基础雄厚，实力超群，但未必适合你的发展。比如在啤酒手工业作坊中，计算机天才如比尔.盖兹，恐怕也只能利用一双灵巧的手贴贴商标、搬搬箱子。正基于这个原因，诱惑于名气的择业者，结果往往是悲观失望，情绪低落，或者潜心准备“跳槽”，寻找新的发展空间。二、依附效应指某些人在单位工作了三、五年，顺心也好，不顺心也罢，横竖“混”下去就是，觉得在本单位已呆了这么长时间，如果换个单位，心理肯定有一种不安全感，潜意识中也想挪“窝”换种活法，但总不能狠下心付诸行动。此效应尤以成家立业者为剧。有一家国营企业，许多大学生工作两三年还在下面实习，不能接触本专业和日新月异的现代信息，但他们仍心甘情愿成天在车间里打扫卫生，此即依附效应之功效。三、定势效应指某些人经过几次跳槽，心理逐渐形成一种定势，只要对新单位稍有不如意，抬脚就走人，觉得已经是“过来人”，大不了重新换个单位。毕竟，青岛之大，中国之大，焉能没有我立足之所？这类人抱着已经吃过蟹子的心态，手捧着甲家的碗，眼盯着乙家的饭。四、首因效应这是借用管理心理学上的概念，指某些人换到新单位后，总是在潜意识中将新单位与原单位进行比较，并觉得还是原单位的管理制度更完善，人际关系更融洽，发展前途更广阔。经过多次私下比较，对现单位越来越不满意，觉得自己简直掉进了黑窟窿，结果当然是重新准备材料去人才市场。五、社会效应这是我们比较熟悉的一种效应，它指某些求职者根本不考虑自身知识结构和能力素质，盲目跟从世俗价值观的导向。比如前几年金融业最火爆时，无论什么人学的是什么专业，一门心思削尖了脑袋往里面钻。人家都说好，想必就不错，是这类囿于社会效应的择业者最显著的心理特征。六、档案效应这是独具中国特色、人为阻碍择业行为正常进行的最不道德的效应。许多人在本单位得不到重用，且已联系好其它单位，但本单位出于储备人才心理，就是不放其档案，使跳槽者欲走不能，只能在原单位虚掷时光。人是活的，档案是死的，现实中却往往是活的跟着死的走。七、金钱效应这是最普遍、最根深蒂固的一种效应。作为“经济人”，这种效应本无可厚非，但应掌握好尺度，不能一味钻进钱眼里去。我跳槽后，原单位同事总是问我新单位的收入，他们不知我跳槽是为了寻找新的发展机会，实现自身价值，并不是贪图所谓高收入、高福利之类外在东西。是在月收入两、三千元的单位打扫卫生，还是在月收入才一千元的单位从事本专业工作？不同的人会有不同的选择，但我会毫不犹豫地选择后者。人力资源价值链人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。关于知识型员工的薪酬问题中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。关于普通员工的薪酬问题在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马"顺着杆子往上爬"的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。建立战略性的薪酬体系公司是一家创立于1990年的民营企业，公司开发、生产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿，有约3000名员工。公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员工对薪酬的不满情绪非常高高达70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的；因为薪酬问题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率高达20%；老板年底发放红包，但是谁也不知道发放的原则和依据……如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系，使之成为企业持续发展强有力的支持和保障？这是摆在公司决策者面前的不可回避的问题。经过深入研究与分析，发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于——企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定了各种各样的罚款措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路——1.系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如：绩效指标权重5060708090100110120一三0140备注销售额30%√回款额30%√客户满意度20%√销售费用20%√总分102逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。2.通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公司所有职位划分为10个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。3.针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。依据职位的工作性质和产出的不同，划分不同的职位系列生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质工作的不同要求和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的保障作用。4.设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整；同时，对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望基于这两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应性地处理，避免了薪酬体系的僵化。通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。职业生涯规划案例一、企业施行职业生涯规划的前提：1、明确公司对员工的价值取向——即企业对员工的基本要求，包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等；2、企业人力资源管理相对的连续性——即相对企业经营管理运作体系，公司人力资源管理政策（薪酬、绩效、招聘等）、制度，以及业务流程的稳定性；3、企业组织内部职务体系的建立与完善——即根据企业规模，设计职能系列（如经营管理、技术开发、市场业务等系列），它是员工纵向职业发展的通道；4、内部相关制度与人员的配合——即考虑管理程序、方法与员工横向发展时需要的支持与指导；一个企业员工职业生涯规划不仅仅是人力资源部的事情，应该是所有人员的事；员工发展过程中的培训、指导、沟通、横向发展等都需要大家配合；公司在进行人员规划之前，至少要在上述几个方面达成共识，才能使员工职业生涯规划有一个坚实的基础，明确各自的责任。二、职业生涯规划的基础工作：1、公司在进行员工职业生涯规划时，必须对员工进行深刻的了解；针对不同员工的特点、优劣势，制定不同的发展通路；因此，应该建立对员工能力、资格的认定体系（任职资格管理体系）与能力评估体系；2、内部推动——让员工谈自己对自己的职业锚设定（自我职业规划）；公司对员工的了解与鉴定确定的发展通路；将两方面进行互动沟通，确定员工生涯，并建立生涯档案；3、对员工生涯拟订推进计划、方法，以及反馈措施；三、员工生涯规划内容：1、生涯发展宗旨：例：协助员工发展多方面的潜能，并进行员工个人与组织事业发展规划，以使公司员工与公司共同发展。2、规划措施：个人意愿——讨论说明会、个人定位；发展潜力——评估、分析（员工发展潜力、何种教育培训等）；组织需求——组织发展、职务系列，能力、技能、资格要求等；经过上述方面编制生涯规划手册。3、员工职业生涯管理架构：员工职业生涯管理架构一定要与公司的规章制度结合，如果没有相应结合，相关措施（轮调、培训、指导等）都没有意义；因此，应建立晋升制度、奖惩制度、绩效制度、任职资格制度等，并将所有培训、指导与公司人力资源管理政策相联系。4、员工职业生涯规划流程：申请——评估——职业发展培训与指导——面试；5、确定员工长远教育培训内容确定组织人力资源发展政策；针对员工个体进行发展指导（指导人员、内容、方法、措施等）；6、职业生涯责任：员工责任——个人的意愿、兴趣、生涯期望，并提供达到职业生涯期望所需具备的技术、能力、经验等给管理者；管理者责任——提供指导，检测出现空缺的职位及所需的条件；组织责任——设计各种制度、政策以提供生涯规划需要；四、继任管理与核心技术人员训练1、明确训练宗旨2、确定训练内容3、训练项目4、训练方法5、继任计划五、轮调训练1、训练宗旨2、训练方法3、轮调程序将上面所有的内容整理，编制为《公司员工生涯管理指南》，以利操作。职业生涯成长计划在发达国家的不少企业里都有（）的东西。有不少的企业、公司靠它将自己的员工形成了一种合力，形成了团队，为了单位的目标去努力实现自我价值。为什么它能起到这样的作用呢？主要是它将所有员工的个人发展，同企业的发展紧紧地联系在一起。它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有公司发展了，他个人的目标也就可以实现了。这实际上是一种极有效的人力资源开发的方法。正因为如此，许多企业纷纷效仿。所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯的管理，就是帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。每个人对自己的一生都有良好的理想设计，这些设想有的可以实现，有的可能就不会实现。当一个人在一个单位工作时，如果这个单位的管理者能够为他去进行设计，他就会有一种追求感。管理者给员工进行具体的设计时，要使他们的职业生涯计划建立在现实的、合理的基础上，并且通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整，为他个人的职业生涯发展创造有利条件。为员工设计职业生涯发展计划有许多好处：①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用。②由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献。③由于了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训。④可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。⑤能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。人的职业生涯发展计划基本上有三个方向：①纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；②横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；③向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多