生产性企业部门重点管理生产部管理(1)赖过房

1、生产部重点管理---重点方向产能日清管理现场管理过程品质主要管理方向

生产部现场主要管理方向本文档共129页；当前第1页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管提前准备，协调管理本文档共129页；当前第2页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管提前准备，协调管理确认好第二天的型号需要多少人，多了怎么安排，少了哪里来人，需要什么人2做指导书是否有？变更文件是否有，之前的注意点事什么？第一次生产的试产问题点是？4物料是否齐套到齐，提前掌握物料信息，做到有准备有序的开展工作31第二天的计划需要增加设备吗？设备部有好的设备吗？需要多少台33提前一天准备以下事项本文档共129页；当前第3页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管提前准备，协调管理各小时产能目标分段，把大目标细分为小目标，按小时进行管理产能31本文档共129页；当前第4页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管提前准备，协调管理根据监控速度进行调整前一天理论规划的速度，达成理论需要速度2根据小时产能目标，确认生产速度是否能满足（先满足理论目标）31调产技巧---在线平衡好的情况下可按照每0.5秒为单位进行调整线速（自动化设备需要调整的是马达速度或者等待位置）33本文档共129页；当前第5页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管提前准备，协调管理过程中的品质异常或作业速度异常进行巡逻调整，以便保证实际稼动率，以便做到真正的小时产能管理，而不是小时记录31本文档共129页；当前第6页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管提前准备，协调管理做好产能管控点的工作，皮带线的线头和线尾是控制点，间隔是管理关键，工装板线空板和间隔是管理关键2前后段的班长需要进行相互的产能影响管理，如工装板线需要定义安全工装板回板数，线内前后段相互催产能31本文档共129页；当前第7页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理小时产能管理要点想方设法的进行调整达成理论速度2形成员工作业节拍4管控产品在流水线上的相互间距31在线平衡允许的情况下渐进调速33减少产线内部的瞬间停止35本文档共129页；当前第8页；编辑于星期三\12点51分赖祖亮@小木虫1瞬间停止引起的产能损失2空板，空位引起的产量损失3不良下线，重新上线的损失线体没有什么故障，为什么达不成产量？1、生产部重点管理---产能管理—流水线产量损失的原因4T/T本来就没有达成要求本文档共129页；当前第9页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理—T/T管理将产能计划分割为每个时间段的目标，达成目标需要的理论T/T是多少，再给予宽放时间后需要达到的T/T是多少，计算方法：计划2000台，计划时间10小时，我们每小时目标200台，理论T/T是18秒，给予宽放10%。我们就要达到18-18*10%=16.2秒，也就是我们要达到16.2秒才能提前或者按时完成我们的计划，朝着这个方向进行产线工位安排。有些基层管理人员提出这样的问题：我们产线生产很顺，没有什么停顿，一个产品接一个产品在生产呀，但是一天下来还是落后了产能，原因是什么？是很多人对时间观念太差，一台接一台生产，但是我们T/T是多少呀？不知道。我们的时间观念太差，一个小时就3600秒，怎么才能在3600秒产出我们的目标产能，就必须有时间观念，就必须用秒表进行监控T/T。本文档共129页；当前第10页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理—在乎管理停线了，你紧张了吗？责任心问题产能落后了，你想过追产方法了还是说因为别人影响你了？活就在那里，别人影响也好，自己落后也罢，我们还是要去完成。还是责任心问题解开瓶颈，追赶产能！！本文档共129页；当前第11页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理—瓶颈解开常法打螺丝动作分析：抓螺丝、螺丝与螺刀对准、螺丝对准螺孔、锁螺丝，螺丝刀提起、螺丝对准螺刀，至少有5个以上的基本动作组成，每个动作时间是多少？哪些动作可以转移出去？取螺丝螺丝与螺刀对准螺丝对准螺孔锁螺丝螺丝刀提起动作转移：

将本工位的动作分解，看哪些动作可以转移出去给别人，降低本工位的作业动作，从而降低时间。举例如下：本文档共129页；当前第12页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理—瓶颈解开常法拆分合并法：151215141312111114151522线速要达到15秒，可以拆分重组工位1512151413121515141515114秒4秒两个人以上是较常用的方法，当然还有工位重排，直接加人，直接加设备等等的办法本文档共129页；当前第13页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理—瓶颈解开常法动作减少：

1、后置物料改前置，或者至少改侧置，减少人员运动范围，提高速度2、增加工具，使一次性可以多拿取物料，提高拿取工作效率3、避免人员身体前伸作业，加高垫子或者调整人员高度需求4、前置平放物料改前置斜放或者改扇形放置，减少人员动作范围5、借助辅助工具，减少搬动动作，提高效率……本文档共129页；当前第14页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理单小时产能突破找瓶颈法机器：拉高产能后，需要增加哪些小设备？自动化设备哪个点是瓶颈，对策是？2法：拉高小时产能后，我们哪些作业方法及流程需要修正？4人员：拉高产能人员作业哪些点跟不上？哪些点容易出品质问题？对策是？31料：拉高小时产能后，物流哪些地方跟不少？需要改善什么？33环境：拉高小时产能后，我们现场环境哪些受影响，怎么改善？5通过拉开一次小时产能的方法找到突破小时产能的瓶颈点，加于方法处理，以便提高一个档次的小时产能水平通过拉高产能发现问题，通过改善问题，达到下一产能目标本文档共129页；当前第15页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理—各种线体模式的产能控制点前段皮带线，后段工装板前段皮带线，后段链板前后段都是工装板或者都是皮带前段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性前后段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性前后段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性本文档共129页；当前第16页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理线体产能控制点包装段的回板速度后段线体头一个工位操作速度前后段线体的衔接速度（前后回板速度）前后线体间的产品转移速度皮带线的投入点间距产能控制点找平衡，解瓶颈，守头尾本文档共129页；当前第17页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理人员异常？设备异常？物料异常？达到正常状态管理异常，使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大方法不对？环境问题？如何变异常为正常本文档共129页；当前第18页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理管理异常使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大人员异常人员不足，没有提前排工序？技能不熟练？没有培训好？人员安排不合理？高矮搭配不当？操作人员不会？人员节奏感不强？人员情绪低落本文档共129页；当前第19页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理设备异常设备常坏？设备保养不足？技能维修不足？人员没有爱护好？防呆不足？数量不足？没有提前确认所需要的设备数量？设备备品不足？是否需要提前购买没有提前准备？操作陌生？没有提前培训？新员工操作？设备有变更过？管理异常使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大本文档共129页；当前第20页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理计划排的是信息？物料延后到？物料来料不良比率高？仓库送料不及时？送料数量生产仓库不一致？物料异常管理异常使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大本文档共129页；当前第21页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理管理异常使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大第一次生产？有检讨过样机？生产前是否检讨过之前问题？文件变更没有提前获取信息？生产中文件变更？顺线时是否有特别强调问题点？过程中是否有监管？BOM变更没有及时维护？产线对策变更没有改BOM？方法异常作业指导书不对？文件变更?作业走样？BOM异常？本文档共129页；当前第22页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理管理异常使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大环境异常异物带入通道堵塞温度异常气味声音本文档共129页；当前第23页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理管理异常使之正常---很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。抛开我做不到，想想我如何做才能做得到，那就会做得到！！！本文档共129页；当前第24页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理速度调整小窍门在线平衡达到90%以上的情况下进行调速。调速的原则：20秒以内的线速按照每0.5秒为一个调整基数点，

20秒到30秒的按照1秒为一个调整基数点

30秒以上按照5%的速度调整

调整原则的目的是：让作业人员在没有知觉已经提速的情况下

进行跟上节拍，作业节拍稳定后再进行按

照基数再调再观察节拍，如此循环。本文档共129页；当前第25页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理线体基层管理人员脱身方法我们很多基层管理人员容易犯的一个错误就是陷入到一个点上，然后做着员工的活，没有从整体上进行考虑及管理，有如此想法的理由是：1、缺人2、异常多3、不良多……其实这些仅仅是我们方法不当的借口。针对这些借口我们提出的改善方法本文档共129页；当前第26页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理线体基层管理人员脱身方法---缺人1、确认不是我们基层管理人员就必须要进行顶岗的最佳理由，我们是否可以通过线平衡调整的方式挤人出来顶岗？2、我们是否可以把机动性比较大的人安排进行顶岗（如物料员，维修员等，自己再去做这样机动性较大的岗位，同时可以进行监管自己负责的区域）3、就算自己真要去顶岗，顶岗的岗位合理吗？非要顶岗的原则遵守如下：本文档共129页；当前第27页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理线体基层管理人员脱身方法---缺人顶岗原则顶岗原则：1、是否可以顶可以机动的岗位？2、自己顶的岗位是否可以监管到70%左右的产线品质波动的位置（哪怕那个岗位不缺人，也要把那个人替下来，安排到缺人的那个岗位，使自己能知道自己管辖范围内的品质波动情况，而不至于盲目无知，问题一堆，被批评了还觉得又累，又委屈。没有安排好就算自己的问题），自己监控不到的品质区域是否请求了上级进行巡逻监控波动性3、自己顶岗的位置是否还可以兼顾品质波动的情况下也能监控到产能（特别前后段的衔接产能情况4、是否选好了其他品质和产能控制点，发挥控制点人员的积极性，做到分段式监控，确保产能和品质双丰收本文档共129页；当前第28页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---产能管理线体基层管理人员脱身方法---异常多异常多不可怕，可怕是我们大家分工不明确，大家集聚在一起处理一件事情，另外的事情发生了，没有人去处理，导致我们大家一起忙于奔波，到头来就一个累，而且还没有好的结果，越忙，越乱。忙先不要内乱，内乱才是最可怕的。因此需要进行分工，班长（组长）主内部问题解决，包含前后段相互监督产能和监督品质，管理好班组内部的问题，哪怕停线了，班长越要管理好自己的人员，进行5S还是人员培训，不要去凑热闹，处理外部的事情交给线长（或者有的公司叫资深组长等）

线长主外，自己脱身出来去处理外部问题，内部问题交给班长去处理，他们遇到解决不了的再报告。自己只需要定时巡逻掌握进度情况。否则线长会被忙死还不知道怎么回事管理人员不是别人把自己管死，是自己把自己管死，我们不要陷入上层压力和下属混乱的局面，一旦陷入解决不好就自己把自己管理走人。本文档共129页；当前第29页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质正确指导波动纠正三检监控过程品质管理本文档共129页；当前第30页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质正确指导1、顺线时指导正确2、新员工作业遵守讲解明白及新员工能正确操作3、新设备设施教到会正确操作4、容易出问题点需要让操作人员完全掌握正确的方法5、有物料变更的需要操作人员清楚差异点6、作业变更的需要操作人员完全理解及掌握好操作方法7、环境有影响的需要给予辅助的工具、员工掌握好对的处理方法第一次就要把对的事情做对本文档共129页；当前第31页；编辑于星期三\12点51分过程品质管控内容目的开展时间操作方法首检防止批量性用错物料换型时、接班时，每换一批物料时进行BOM符合性核对，发现异常即刻报告自检防止自己作业性不良每一产品自己作业完后对自己的作业内容进行确认，有发现不良，就需要更正顺检防止上一工位产生不良每一产品检查上一工位作业是否有不良发生，如有，就要通知上一工位，及时改正抽检进行抽查式的确认是否发生不良良率可达到99%时，或过程品质管控需要是按照规定式的需要进行品质监控的抽检，

发生不良需要隔离追溯不良，加抽等办法全检确保每个产品品质必要工位安排时或者不良率非常高时按照标准进行全部产品的检查巡检进行过程品质监控，发现问题，马上通知更正质量员或班长巡线时进行关键品质监控检查我们这些过程控制是否有效，直接用有问题的产品或物料投入良品当中，确认是否能检查出来，但投入时一定要跟进，否则不良就流出去了---这叫做监测法1、生产部重点管理---过程品质本文档共129页；当前第32页；编辑于星期三\12点51分首检封样作业员按照每箱（车）为单位进行抽取一个进行样件对比，与样件一样及BOM料号一样的物料正常进行生产OK首检封样NG作业员按照每箱（车）为单位进行抽取一个进行样件对比，与样件不一样的及BOM料号不一样的物料即刻反馈给班线长线体IPQC人员进行按照BOM进行物料核对，核对完没有问题后进行封样，在本批次生产过程中，产线人员进行每箱（车）送料都进行一次核对样件，容易出错的地方或重点需要核对的地方，IPQC人员贴上标示，避免批量性物料用错1、生产部重点管理---过程品质—首件封样本文档共129页；当前第33页；编辑于星期三\12点51分自检内容简化减少作业克服自检意识培养在作业指导书中加入工位重点检查内容，作业后需要重点确认，防止出错，不必要检查的可以省略，避免浪费时间生产中出现作业困难且经常容易出错的地方建立改善项目，由班线长提出，生产PE主导推进，减少作业克服，增加防呆，建立防呆项目推进，以PE为主导该事项员工目前自检意识不足，容易出现我做了，但是有没有做好的确认意识不足，因此需要班线长进行每天早晚会的品质总结给各个员工，不断的灌输品质意识1、生产部重点管理---过程品质—自检控制本文档共129页；当前第34页；编辑于星期三\12点51分1互检内容临岗原则：1、临岗互检容易清楚上一个工位的作业内容2、临岗发现容易马上提醒马上改正2互检内容易检出原则：把检查内容多的岗位分配到其他容易检查到的岗位，并检查数量减少，只做单个检查或者不超过两个的检查3互检内容重点检查的原则：把容易出问题的共性问题及特殊性问题区分，不是所有项目都进行检查互检工位分布原则1、生产部重点管理---过程品质—互检控制本文档共129页；当前第35页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—互检举例本文档共129页；当前第36页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质--责任连带制上工位本工位下工位本工位不良自己没有检出流到下工位，自己承担100%责任，上一工位有不良，自己没有检出，自己要承担40%的责任不良发生岗位自己没检出自己大的不良，担100%责任没检出上一工位的不良，流到下一工位，担40%责任检出前两个工位的不良，并通知改善，奖励分数2分跨工位检出不良奖励连带责任制的三检控制本文档共129页；当前第37页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—三检执行监测监测人要全程跟进样品，不得中途离开，否则没有被监测，就流出去了，不但没有效果，反而制造了不良选择不良的样本：1、可以直接拿维修的不良品投入2、制作不良的样本进行针对行弱项岗位进行监测发现弱项岗位进行重点培训及不断的监测，以便达到三检的有力执行不良样本投入监测培训教育不良品流入线体监测三检执行效果本文档共129页；当前第38页；编辑于星期三\12点51分赖祖亮@小木虫1发生不良，告之当事人，确认2每周、月汇总出问题点进行公布详情3促使大家压力性的进行改善，奖励先进1、生产部重点管理---过程品质—知情改善本文档共129页；当前第39页；编辑于星期三\12点51分1能确认较多工位作业情况的位置2本来就是安排质控的地方—检查站3容易发生问题的工站1、生产部重点管理---过程品质--质控点的寻找方法本文档共129页；当前第40页；编辑于星期三\12点51分1检出问题，通知当事人，及时改正2进行问题点的统计汇总，利于公布3班线长巡逻必须了解质控点情况1、生产部重点管理---过程品质--质控点的管理本文档共129页；当前第41页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质--质控点的管理—班线长巡逻方法巡逻目的：1、掌握不良信息及时改善；2、监控作业品质波动即时纠正。巡逻容易出现的问题：瞎逛，无目的性对策：检查表方式，预设的检查方式使用点检表容易出现的问题是应付，乱填，都是没有问题每次都要记录下自己监控的产品流水号，品质抽到该时段的罚巡逻人本文档共129页；当前第42页；编辑于星期三\12点51分1班线长半小时至少巡逻一次品质2发现品质问题要追溯并即刻纠正3总结会议时需要进行强调性讲解1、生产部重点管理---过程品质--品质巡逻本文档共129页；当前第43页；编辑于星期三\12点51分统计总结不良，确认目标下次生产预防措施？改善共同点，预防个别点1、生产部重点管理---过程品质--品质周度改善本文档共129页；当前第44页；编辑于星期三\12点51分IPQC可以帮助发现班线长忽略点死角要想不被稽核，必须自己先行改善促前好的IPQC能持续发现问题，并促改善持续1、生产部重点管理---过程品质--IPQC辅助管理本文档共129页；当前第45页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—集中培训集中培训的条件：

共性问题---如几条线都存在的问题，或者每条线不同的产品都有类似的工位，如外观检等工位培训方法：

利用休息时间10分钟进行现场式实物标准进行培训，不要理论的讲，需要有样品或者限度等进行实际性培训，让大家会并掌握培训对象：

所有对应工位的人及区域最小行政管理人员课题来源：1、被品质抽检的问题集合2、维修出来的数据3、本来就是检查点需要针对标准更新培训或定时培训的4、变更（4M变更）培训本文档共129页；当前第46页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—预防检讨1提前准备：1、今天检讨明天生产型号可能会出现的问题点2、重点管控问题点（定时巡逻？换人？还是……）2执行对策：根据检讨的内容进行跟进确认，做到有计划就要有落实，避免出现仅计划无落实的情况3再检讨：针对今天的问题班线内部进行再检讨，检讨形式可以班组管理人员进行，最好可以员工参与，发挥大家主人翁精神和积极性本文档共129页；当前第47页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—信息传递抽检信息产线维修信息检查信息产线内部专门检查的信息需要进行发现就报告，进行传递信息给管理人员进行管控品质抽检发现的问题及时通知产线进行预防改善维修下线的机器不良信息及时传递给管理人员或者亲自到产线进行指导预防，减轻自己的维系压力（一定要只会产线管理人员）本文档共129页；当前第48页；编辑于星期三\12点51分线体品质可控发展形成线体骨架，在骨架下进行填充新员工并形成骨架监督下的工作开展，新员工的品质在老员工处可以得到控制及提醒前段重点岗后段测试岗多能工使用1、生产部重点管理---过程品质—制程管控线体主架建立及维持办法本文档共129页；当前第49页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—目视化管理质量不断提高标示醒目去不好牌争荣誉旗创建竞争新员工牌经常出问题牌最差线体旗最好线体旗本文档共129页；当前第50页；编辑于星期三\12点51分由品质部统一打印发放各来料标准，生产部公示在对应的岗位，以便员工对着标准判，换新人也可以看到标准，避免人员进行讲解遗漏把标准进一步进行制作成样本，由品质部管理人员签样后摆放在对应产线工位，以便员工能进一步的转文字为直观的参考，便于提高员工的直接拦截能力文件标准及样本标准有后，需要的是执行检查，班线长及品质IPQC人员进行其后工位的每小时至少一次的巡查，在其后工位进行查看是否有不符合标准的投入产线，监督纠正来料标准目视标准监督管理1、生产部重点管理---过程品质—来料不良拦截能力本文档共129页；当前第51页；编辑于星期三\12点51分背板工位前壳工位上屏工位后壳工位背板工位包含：预加工和模组背板上线工位，主要控制的是划伤、变形及色差前壳工位包含：模组前壳工位、整机前壳工位，主要控制的是膜脏，膜翘起，膜比前壳长，膜划伤，导光柱不良上屏工位主要要控制的是：前壳膜有划伤、屏破损和划伤及屏脏和保护膜脏后壳工位主要要控制的是：后壳划伤、磕伤和后壳脏污1、生产部重点管理---过程品质—来料不良拦截能力举例本文档共129页；当前第52页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---过程品质—来料不良拦截来料不良拦截的作用：来料拦截能力是给产线自己创造好的来料环境，避免因来料不良多引起的不良品成品或半成品多下线引起的维修困难，产能损失大，二次不良率高及物料频繁拆装退换引起的账目管理困难。做到把不良良拦截在物料投入前。当供应商的质量不给力的情况下，提高线体的拦截能力是很有必要的本文档共129页；当前第53页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理日常事务日清

不良品日清计划落实日清帐物日清日清管理不良产品本班次日清有欠料部分的列好清单，有料部分先组起来，避免散料保管引起的丢失

领料与使用料帐一致

不良物料退换数量与

领取回来帐一致

耗品领取可回收部分与

发放数量一致……计划达成检讨品质目标达成检讨

第二天提前准备检讨工单日清

考勤事项日清

传达事项日清

报表事项日清

表扬批评日清本文档共129页；当前第54页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理—计划落实日清每天检讨本线计划、品质、物料、现场管理等事项的完成会议，养成良好的管理习惯，针对计划落实日清工作我们要检讨哪些内容呢？昨天研讨的管理方法落实情况1今天的生产哪里做得不好的地方2今天的品质情况做得不好的地方3今天其他日常工作做得不好的地方4本文档共129页；当前第55页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理—第二天排兵布阵有环境要求吗？如湿度等第二天作业有什么问题，可能发生什么？第二天的生产物料到料情况？料合格吗？第二天的型号需要增加设备吗？第二天需要多少人？什么技能的人？提前准备工作本文档共129页；当前第56页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理—工单日清工单整批日清入库，使WIP为0交接时帐物一致撤单时物料在帐为0等待物料时账目清晰不良物料清退干净工单日清本文档共129页；当前第57页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理—不良品日清下线不良产品当天当班次修理结束，绝不积压不良物料，当天当班次必须退换完成需要重新上线的必须重新上线，不要等待本文档共129页；当前第58页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理—帐物一致

接收物料与使用物料及剩余物料的关系是：接料数-使用数-剩余数=0接料日清

入库数=生产数成品日清

借料本来就不合理，如果为了收尾等需要进行，那就需要当天借，当天清帐借料日清无债一身轻本文档共129页；当前第59页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---日清管理—日常事务日清考勤传达报表会议当天的出勤考勤当天弄清楚，不能乱没有来的要确认原因。出勤时间要准确是否传达好了领导的指示是否反馈了自己解决不了的下属意见生产相关所有报表需要完成才能下班进行该表扬的进行表扬，该批评的进行批评该总结的总结本文档共129页；当前第60页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理人员管理物料管理5S管理早晚会交接管理现场管理本文档共129页；当前第61页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---管理公式理事反馈管理人PDCA管理是艺术管人是艺术中的艺术反馈异常解决异常使之正常管理本文档共129页；当前第62页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---PDCAP（计划）D（实施）C（检查）A（总结）PPlan计划

DDo实施

CCheck检查

AAction总结、再优化

本文档共129页；当前第63页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---PDCA八步骤计划阶段

1、分析现状

2、找出问题的原因

3、分析产生问题的原因

4、找出其中的主要原因

5、拟订措施计划

实施阶段

6、执行技术组织措施计划

检查阶段

7、把执行结果与预定目标对比

总结、再优化阶段

8、巩固成绩，进行标准化

本文档共129页；当前第64页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---PDCA现场举例PDCA举例ACDP第二天的计划准备工作进行检讨，制作执行方案第二天进行布置方案，并实施执行执行过程进行检查方法是否执行到位，是否有效对当天执行的结果进行总结，哪些方法是好的，进行固化，向后大家就这么遵守，哪些不好的进行总结，再做计划进行改善本文档共129页；当前第65页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---三现管理实事求是，快速解决立足现场依据事实分析事物现场现实现物本文档共129页；当前第66页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---报告反馈班长确认通知责任部门解决主管进行解决确认异常反馈通知班长5分钟解决不了上报5分钟解决不了上报10分钟解决不了再上报异常报告流程线长确认通知责任部门高一级管理人员解决问题紧急重大情况直接上报到经理本文档共129页；当前第67页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人性分析人性4大类分析稳定型活跃型领导型完美型本文档共129页；当前第68页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人性分析适合数据性强的岗位或检查类岗位：如仓库系统录入人事考勤员，数据分析员，产线的检查检测岗位等别人批评及不认可苛刻的追求完美，容易让别人受不了，自己也会容易脾气暴躁，容易以自我为中心，反感别人盲目从事具有强的逻辑思维及分析能力，事事追求完美缺点优点适合的岗位担忧完美型本文档共129页；当前第69页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人性分析小组长、班线长、IPQC、等具有主动性开展工作的岗位被安排，被指使耐性不足，强迫性高具有主动性及在陌生环境下有快速的组织协调能力缺点优点适合的岗位担忧领导型本文档共129页；当前第70页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人性分析适合做一些现场氛围调动的工作及与外部们的沟通协调工作，如退料员，报检员和培训员及替岗机动人员大家不理会自己粗心大意，条理不足人际关系好，善于活跃氛围，开导别人缺点优点适合的岗位担忧活跃型本文档共129页；当前第71页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人性分析适合做文职类工作及固定性的岗位环境变化大，或者方法变化大，自己接受不了缺乏主见，过于敏感忠于职守，善于倾听缺点优点适合的岗位担忧稳定型本文档共129页；当前第72页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人性分析人性分析是为了知己知彼，才能很好的进行管理好人员，了解自己的缺点在哪里，对方的缺点在哪里，我们管理的是别人的缺点，发扬别人的优点本文档共129页；当前第73页；编辑于星期三\12点51分1内容2方法3时间4场合5互动6总结谈话步骤1、生产部重点管理---现场管理---月度谈话机制本文档共129页；当前第74页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---谈话管理表格制造部月度员工谈话记录表被访谈人：

访谈时间：

访谈人：

访谈内容（生活、工作、学习等等）：被访谈人取

得的成绩

向后努力方向

被访谈人签名

访谈人签名

本文档共129页；当前第75页；编辑于星期三\12点51分3.轮岗制培训2.重点岗位培训4.富余员工替岗法5.休息时间培训法6.通用岗位轮岗法1.临岗培训临岗培训的好处在于大家容易清楚如何做，培训速度快采用每3个月临岗轮换一次的培训方法或者低岗位向高岗位轮动的培训方法当出现型号不一样人员多余时或则新员工多余时进行重点岗位培训，或者替下操作较简单的老员工，让老员工去学习重点岗位培训时间比较长的工位，需要储备一些多技能工，防止突然离职导致的困难，可以调岗位比较简单的人来学，或者临岗学习等办法在休息10分钟或者吃饭后的空余时间临岗学习或者重点岗位学习；遇到紧急需求时可按照周末休息进行培训。通用岗位，比如打螺丝，相同打螺丝的岗位可互调进行培训，容易培养。7.考核制自主法先通知大家下个月进行多技能工考核，大家自主利用空余时间学习，考核能掌握3个以上岗位合格的人员，给予奖励。多技能工培训方法1、生产部重点管理---现场管理---多技能工培训方法本文档共129页；当前第76页；编辑于星期三\12点51分班线长对下的需求：1、需求员工按照管理办法进行工作2、需求大家努力达成产量、品质、安全、交期、效率等指标3、需求大家齐心协力把班组建设做好……班线长对上的需求：1、自己无策的时候希望能得到指点或者帮助2、自己做好的时候需要等到肯定3、有良好的提升空间4、自己为团队努力时遇到困难或其他事项时需要得到领导的支持，比如经费……员工的需求：1、基本的收入要求2、基本的休息要求3、对自己的努力得到肯定4、发展空间问题5、法制化管理……以上的需求有些是矛盾的，有些是竞争性的，等等，需求就是一个人至少是其短期内的目标要求，当一直得不到，又无人关心时，逐渐的引起放弃，最终离开公司，问题需要的是我们进行沟通，班线长需要有敏锐的洞察能力，及时解决，并且敢去讲，不沟通就不知道问题所在。注意：不要进入到自己解决不了的问题中去深入讨论或者承偌1、生产部重点管理---现场管理---人员需求管理本文档共129页；当前第77页；编辑于星期三\12点51分风气开始恶化异常的变为正常违反程度加大第一次不遵守其他人模仿坏习惯习惯性—正常扩大试探试探心有余力不足容忍成习惯不想管/不敢管没发现/无所谓放弃管理发现严重或者已习惯感情用事无管理制止马上可改制止阻力不大整改难度增大制止会出现心理抵触不重视发现了，但碍于心理上或感情上不管习惯了或偶尔亡羊补牢，但效果不大自我矛盾，领导抓，自我感觉压力大，并可能离职员工心理活动现场管理人员心理活动管理人员发现问题，一定要敢说，敢指正，而不是自己觉得不合理，但自己憋着不指正，或者指望员工自觉去做好，这是不可能的，必须要讲出来，才能改正，指正不对的是帮助员工，为员工好，如果不及时指正，问题越来越严重了，领导要抓了，我们又觉得是员工的问题，开除呀，惩罚呀！都来了，管理人员自己也难堪。我们为什么要等到那个时候才做呢？悔不该当初，还不如现在就行动起来！1、生产部重点管理---现场管理---人员需求管理本文档共129页；当前第78页；编辑于星期三\12点51分1、重新宣布纪律，即日签名生效2、严格按照宣布后的纪律进行监督3、发生违纪，不得放过，成立专门稽核小组稽核一个月，每天不固定时间的稽核一到两次再次形成法治管理车间新公司、无制度的小公司、有制度无人遵守的公司，往往都是靠人治，而且效果不好，混乱了怎么办？没制度我们就制定制度，制度不全我们就要完善制度，并且必须要让制度遵守，不要放松。有制度没有遵守的怎么办，重新宣布纪律，宣布之前的违纪不追究，从宣布后即日期生效，并让大家阅读签名，以下是有制度无遵守的解决措施办法1、生产部重点管理---现场管理---混乱整顿管理本文档共129页；当前第79页；编辑于星期三\12点51分1、我们不要觉得这是不可能，我们要想办法让不可能变成可能。2、我们不能觉得这就是很好了，没有必要再改，我们要想办法在现有的基础上再提高3、我们不能想，这就是这样，没办法了，我们要找出为什么这样，如何改变这样4、我们不能简单的认为，或归结问题的发生为习惯，我们要想办解决这种不正常的情况5、我们不要除了抱怨，剩余的还是抱怨，要让抱怨变成改善的动力，就不再会进行抱怨6、我们不要还没有开始做，就觉得不可能，我们需要的是进行改善探索，不是一味的否定7、我们不要觉得老是这样，我们要不断的改变老是这样。我们大家应该有遇到过，本来自己觉得不可能或者很难的事，结果也完成了吧！请看看以下的图片，大家觉得5S开展不可能，就在今天（4月18日）总部来人检查，我们做到了，为什么检查的时候能做到，平时就做不到？是因为平时不肯去做，懒得去做，导致的不可能。态度决定一切1、生产部重点管理---现场管理---班线长不要自己困住自己的思路本文档共129页；当前第80页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---表扬（1)值得表扬时,立即表扬；（2)做得好的地方具体地表扬；（3)尽可能公开表扬；

（4)

表扬过程,胜过表扬结果；（5）不要修饰和假装,要真诚地进行表扬；（6）表扬具有时效性，不要时隔半年才表扬；表扬本文档共129页；当前第81页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---表扬步骤第一步：具体指出值得表扬的地方第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性第三步：留心听取员工的意见第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助第六步：感谢员工做出了好的业绩表扬的步骤本文档共129页；当前第82页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---批评艺术在一对一的情况下责备；选择适当的场所；明确说出责备的理由；不要伤害下属的自尊、自信、人格；不可感情用事，失去理智；指责语气因人而异；抱着教导下属的心态；允许下属有解释的机会；不可公报私怨；要弄清事情真相，不可只听片面之辞.批评的时效性，不能事隔很久才批评。????批评的方法

不是一出问题就直接批评，请先查找原因！说不定这次的错误跟你也有密切的关系。本文档共129页；当前第83页；编辑于星期三\12点51分坦白告之工作情况对本人有影响的事项，要在变更前告之本人尽量帮助培养、发展本人的能力包容心认可与信任一件感动员工的事胜过千言万语：爱心（言传身教）学会批评和表扬员工建立良好的工作关系1、生产部重点管理---现场管理---建立良好的工作关系本文档共129页；当前第84页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人员管理---80、90后的心理分析80初80初后80后90后后80后中80后80初90后成长环境好（家里经济条件）

很多是独生子女

父母在身边少

隔代成长多，管控少

姐妹中排小的或是老大

改革开放刚开始，初期经济条件不怎么好

部分家庭是独生子女

后来成长环境有很大改善，特别是90年代末开始

有相当部分家庭是独生子女

出生后的10年伴随着改革经济的发展

家庭条件较好

中80后&后80后

90后

成长环境分析本文档共129页；当前第85页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人员管理---80、90后的心理分析好强，好胜思维容易进入死循环内心脆弱，抗压能力差追求自由在网络时代往往没有用好网络外强内弱本文档共129页；当前第86页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人员管理---80、90后的心理分析发挥强项

让80、90发挥他们自己的特长，并让他们展露出来，不要压制他们发挥好的，积极的一面外强内弱辅导弱项辅导他们的弱项，让他们遇到困难时不会表现出自卑或者过激的行为，达到健康的心理成长环境，做他们的良师益友我们也是80、90后，但是作为管理人员的我们，我们更应该能够很好的走入同龄人的心理世界，带领大家走向成功本文档共129页；当前第87页；编辑于星期三\12点51分离岗管理目的是：1、防止随意离岗引起的产量损失和品质不良。2、防止随意离岗引起的纪律散漫。3、通过离岗登记来管理员工的进出，有效发现员工离岗的时间，从而发现其中的问题4、严格的离岗管理，可以防止大家的偷懒想法离岗的条件：

1、身体不舒服，先报告后替岗了方能离开岗位，紧急情况除外。2、上厕所，报告后，有人替岗了才能离岗。3、喝水，报告后，有人替岗了才能离岗4、以上离岗必须登记1、生产部重点管理---现场管理---人员离岗管理人员离岗管理，不仅仅是约束，更重要的是安全本文档共129页；当前第88页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---离岗登记表范本本文档共129页；当前第89页；编辑于星期三\12点51分严肃纪律执行力次序良好法治管理行为规范管理素养1、生产部重点管理---现场管理---人员行为规范管理的目的本文档共129页；当前第90页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---人员行为规范一、穿戴1、不得戴耳环2、不得穿奇装异服3、不得戴花样帽4、女生不得穿超短裙---裙子得超过膝盖以下，进车间不得穿裙子。5、女生不得穿低领衣服6、不得穿拖鞋入公司；凉鞋必须是有后跟；穿鞋不得踩后跟。7、女生不得穿高跟鞋8、牛仔库不得穿散裤脚的及缺口的---模组不得穿牛仔裤9、模组人员不得戴戒指、手表等入车间10、男女生不得手、脚甲涂油11、衣服穿着要整齐得体，不要有衣领内翻，拉链拉一半等。二、头发发型1、女生不得弄蓬散发型，以自然为适，头发不能挡住眼睛2、男生不得弄奇异发型，以平常自然为宜3、男女生不得染黑色以外的发型颜色4、男生头发长度不得超过耳根5、男生不得理光头三、其它1、男生不得留胡须2、女生不得化浓妆，以自然或淡为宜3、男女生不得喷浓香水

本文档共129页；当前第91页；编辑于星期三\12点51分班线长自己给自己的语录：1、保持充沛的精力2、充满自信心3、有些话别人可以讲，自己绝对不能讲4、有些事情别人能做，自己绝对不能做5、有些事情别人不愿意做，自己必须十分热情的去做影响团队士气的话影响团队士气的话需要起到带头的作用1、生产部重点管理---现场管理---班组长的自我管理本文档共129页；当前第92页；编辑于星期三\12点51分自己能成为班组长，就肯定有比别人强的一面，那自己强的一面在哪里呢？认识自己的优点：检讨自己的不足

自己刚刚起步，很多东西还很欠缺，那么欠缺的是哪些呢？知己第一步1、生产部重点管理---现场管理---新任班线长的心理分析本文档共129页；当前第93页；编辑于星期三\12点51分自大的一面自卑的一面

自大的是自己好像有比别人优越很多，比别人厉害很多等沾沾自喜的想法

总感觉自己束手无策，思路混乱，困难重重，甚至时隔一段时间还迷茫得很,做起事情来，总是做了这个忘了那个．面对这些问题，怎么办？内心第二步规划1、生产部重点管理---现场管理---新任班线长的心理分析本文档共129页；当前第94页；编辑于星期三\12点51分被动接受任务日常工作安排日常工作检查中长期工作计划计划执行方案及检查工作执行总结效率提高按步就搬，稳妥前行1、生产部重点管理---现场管理---新任班线长的心理分析本文档共129页；当前第95页；编辑于星期三\12点51分公司大门入口每进来一个人，大家都大声喊早上好，并鞠躬当你对着进来的人喊早上好时，对方也说早上好时，你的心情？当你对着进来的人喊早上好时，对方不屑一顾的时候，你的心情？当你对着进来的人喊早上好时，对方不理不睬的时候，你的心情？当你对着进来的人喊早上好时，对方嘲笑你是傻子的时候，你的心情？不管进来的人如何表情，我们必须保存热情的笑容和大声的问候1、生产部重点管理---现场管理---班组长胆量训练---门口列队本文档共129页；当前第96页；编辑于星期三\12点51分培训人员围成一个圆，大家按照轮流到圆圈内大声讲表扬大家的话---培训讲师和其他学员说通过才能下来。30CM纸手持纸距自己30CM，大声喊话，让纸震动起来，然后再喊10次。1、生产部重点管理---现场管理---班组长胆量训练大声叫喊训练本文档共129页；当前第97页；编辑于星期三\12点51分通过大声的问候锻炼，能训练出班线长的信心及洪亮的声音，有利于向后开早晚会时的信心保持及声音洪亮，起到很好的镇列作用通过进来的人回应的不一，特别是嘲笑的回应、不理不睬等不良的回应，有利于锻炼班线长的心理承受能力通过在公共场合下的问候，可以锻炼大家的害羞心理，不敢做的心理，有必要时，我们要安排一个人单独进行这样的活动，有利于改变班线长在平时的管理中发现问题不敢说的问题，导致问题的深化或者管理上的障碍。1、生产部重点管理---现场管理---班组长胆量训练---门口列队锻炼目的本文档共129页；当前第98页；编辑于星期三\12点51分1、生产部重点管理---现场管理---班线长的日常工作班线长日常管理工作序号项目内容管理注意点频率1班前了解上班次的生产情况掌握信息，本班次预防开班前一次性掌握好2管理人员交接班交接信息，交接物料，交接流程等开班前一次性掌握好3开班会讲注意事项和要求开班前一次性掌握好4班中开线巡逻基本遵守静电手环，扭力测试，仪表点检等开班时一次性掌握好5产能管控小时别产能管理每小时至少一次监控6品质控制质控点检查品质波动性，及时纠正每小时至少一次监控7现场5S现场遵守情况每小时至少一次监控8现场人员纪律现场遵守情况每小时至少一次监控9现场工艺遵守现场遵守情况每小时至少一次监控10转产准备提前30分钟准备4M1E转产前30分钟及转产时11班后交接事项对今天的问题点及需要传达的信息交接交接班时12

进行第二天计划准备确认4M1E的情况及生产速度影响点及质控点下班后13

填写工作报告（总结不足）总结今天不足，并填写生产日报下班后本文档共129页；当前第99页；编辑于星期三\12点51分清扫清洁整顿整理素养对需要的物品进行按照3定的方法进行管理3定是定位，定名字，定数量区分要与不要的物品，也就是说把现在生产的型号物品分为要的物品上一型号的物品或与本型号生产无关的物品都是目前产线不需要的物品，都要清到指定位置，而不是留在产线进行保洁，保持干净明亮的环境保持我们愉快的心情清扫就是进行工作区域的打扫，就是我们通常所说的搞卫生，只是我们的是有要求的进行搞卫生整理、整顿、清扫、清洁经过不断的循环，达到大家习惯的去做，不做就不舒服，脏了就讨厌，别人不遵守就是想骂人。这种相互监督，自我约束的习惯5S简介6S是什么？整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全7S是什么？整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约整理是为了节约时间，整顿是为了节约空间1、生产部重点管理---现场管理---5S管理---简介本文档共129页；当前第100页；编辑于星期三\12点51分定位定量三定定名进行物品位置固定，如A列，1排，第一格定义为A1-1在指定的区域里面把存放物品的名称也固定下来，防止随意变更而引起的找不到在指定的区域内，固定的品名下，规定存放数量，不要超数1、生产部重点管理---现场管理---5S管理---

5S三定本文档共129页；当前第101页；编辑于星期三\12点51分20CM20CM定位台车等临时的物品20CM20CM定位固定不移动的物品，如设备定位20CM20CM用来定位不良的物品或者危险的物品3CM用来定义物品运动轨迹，比如门轨迹，防止开门撞人15CM5CM定义走道出入方向走道宽度规划规定定位标准是为了目视化管理，便于区分检查1、生产部重点管理---现场管理---5S管理---三定标准本文档共129页；当前第102页；编辑于星期三\12点51分1.잠재고객5.转产安排安排内容检查方法4.保养安排3.班后安排2.班中安排1.班前安排进行物料准备整理，清洁工作区域，准备点检好工具休息时整理工作时引起的物料混乱，掉下来的物品立刻捡起来

结束后对工作区域内的物品进行整理、清洁、归位假期或休息时的保养性洁净工作清理出所有上一型号的物料，更换好本型号的SOP、进行相应的点检和物料核对班线长巡查，当即指出不足班线长巡查，当即指出不足班线长巡查，当即指出不足班线长巡查，抽检死角班线长巡查，当即指出不足必要时组成检查团对，有车间主任或者办公室管理人员带队，走到哪个区域，那个区域的班线长陪查，发现问题拍照，并要求班线长整改，每次进行车间公布式评分或每线派一个代表随检查人员全车间检查，发现问题拍照，区域负责人马上整改，公布评价1、生产部重点管理---现场管理---5S管理---5S安排与检查本文档共129页；当前第103页；编辑于星期三\12点51分5S管理容易出现的问题点是：1、短暂的昙花，开头热，没几天又开始乱2、大家花时间在管理品质和产量上，忽略了5S，孰不知5S没有做好也是影响效率和品

质，比如说物料混乱，需要寻找，浪费时间；同样5S不好也影响了大家心情和品味3、5S自上而下不重视，一阵风的吹，想起来了查查，查查就做做，形式性的开展，5S

不是为了检查而做，是为了效率，为了成本，为了品质，为了士气，为了安全而做4、5S容易被变成1S使用，就是只有清扫，一说做5S就告诉大家赶紧清扫，其他4S就

不管，这是认识问题，也是管理人员的水平问题，怎么连肉带骨的毫不犹豫的把另外4S给吃了，连一根毛也没有吐出来，这说明大家根本就没有5S意识，需要自我检讨5、5S是一项多余的负担，烦恼，抵触。不清楚做5S有什么好处，我在乱七八糟的地方

我照样可以找到很全的东西，照样工作了10来年，没有发现不好的，天天整理这，清

扫那的，哪里有那么多时间。1、生产部重点管理---现场管理---5S管理---5S管理容易出现的问题点本文档共129页；当前第104页；编辑于星期三\12点51分传统的人员早会列队方法圆形人员早会列队方法优点缺点节约空间队伍长了容易听不清

导致人员不想听，纪律容易散漫优点缺点大家可以相互看到对方的情况，可以形成相互监督，管理人员容易掌握全局占用空间大，不利于大队伍使用1、生产部重点管理---现场管理---早、晚会---会议站队本文档共129页；当前第105页；编辑于星期三\12点51分两排人员面对面站，管理人员在中加来回走动，或站中间人员早会列队方法两排人员面对面成V字形站，管理人员在中加来回走动，或站中间人员早会列队方法优点缺点大家可以面对面看到对方的情况，可以形成相互监督管理人员需要来回看或侧身站前后走动才能观看全局优点缺点大家可以面对面看到对方的情况，可以形成相互监督，管理人员可看到全局，也可以移动占用空间较大，站在A、B点时需要管理人员很洪亮的声音才能使大家听到AB1、生产部重点管理---现场管理---早、晚会---会议站队本文档共129页；当前第106页；编辑于星期三\12点51分立正！大家早上好！/晚上好！早上好！/晚上好开会开头整队喊口号立正！散会！与大家一起鼓掌3次！响亮的掌声3次开会结束整队鼓掌12211、生产部重点管理---现场管理---早、晚会---开会开始、结束语本文档共129页；当前第107页；编辑于星期三\12点51分口号整队任务布置重点事项结束会议响亮的口号，把大家的注意力集中起来，并且整队要迅速有力，口号可以根据需求进行变化，口号要选有力，有目标性的，简短的为适。根据生产计划进行布置今天的任务，但形式需要多样化，不要每天都是一样的话，枯燥无味，但主题不能跑。如今天我们需要生产3000台，需要上10个小时的班，改为我们今天每小时需要生产300台，今天要上到20：00，共10小时。根据以往生产该型号的问题点或者有什么变更的事项等，需要重点安排下去的，需要讲清楚重新整理队伍，大声喊“全体立正”“散会”，然后和大家一起鼓掌3次，需要大声的掌声，鼓掌有利益手掌血液循环，有利健康大家不用拘束，为了自己的健康，热情的鼓掌吧！一日之计在于晨，早上是鼓励大家，提高士气的时候，请记住，不要在早会上批评人，发现列队精神不好的，要尽量的在早会上好好的提神下，比如多喊几次口号等，如果还是没有效果的，会议后用简短的三两分钟做下工作，如果还不能解决的，先找人替岗，让其先在一个地方休息，等产线正常生产了再去解决，精神好了才让上线。1、生产部重点管理---现场管理---早、晚会---早会内容本文档共129页；当前第108页；编辑于星期三\12点51分口号整队总结工作表扬先进结束会议用响亮的声音喊出“全体立正”“大家辛苦了”大家鼓掌3声回应根据今天的生产情况进行总结达产、品质等情况，简短、重点的进行讲解，不要扯太多，氛围可以活跃点，不要过于严肃，这是在感谢大家。讲话方式和早会一样也需要多样化，也就是表达方式变变，但是主题不变进行表扬表现好的员工进行较简单的表扬，有必要的时候进行详细过程的表扬。特别是，平常做得不怎么好的同事，今天稍有进度，需要肯定；不好时不能只见批评，做好时，没有表扬，导致人越干越没劲，这是管理人员的罪过！好好的一个人在自己的管理下堕落了，人生自从遇到你而出现低谷。表扬吧！不需要你出钱！只需讲话！重新整理队伍，大声喊“全体立正”“散会”，然后和大家一起鼓掌3次，需要大声的掌声。辛苦了一天，为了我们的目标，大家努力了，成绩不管如何，是否需要感谢大家辛苦了呢？因此，晚会，请记住，一定要感谢大家，要表扬的要进行表扬，做得不好的，可单独在晚会后进行教导式的谈话，请不要公开式批评，特别是90后，不吃这一套，效果会不好。晚会另一个目的就是总结当天的情况，讲简单些，讲重点，这时候讲多了，没有人有那么多的耐性！1、生产部重点管理---现场管理---早、晚会---晚会内容本文档共129页；当前第109页；编辑于星期三\12点51分整队没有要求，懒散也不管；请想下---这时是自己立威的时候，这个时候都整不好，散会后能整理得好？2内容一陈不变，枯燥无味；请想下---当站在下面的是你，常年累月的听不需要听就知道的套话，有意识吗？有兴趣吗？自己都不想，为什么大家要接受呢？4班线长不敢表扬，觉得不好意思；请想下—你渴望别人赞扬自己，为什么反过来你就不乐意去表扬别人？31自己声音小，大家听不清楚；请想下---大家干活那么辛苦，自己讲句响亮的话也不可以，大家听不清楚，就是没尊重大家，尊重是相互的；大家听不到，就会产生不听，从而出现散漫！331、生产部重点管理---现场管理---早、晚会---早晚会的问题点分析本文档共129页；当前第110页；编辑于星期三\12点51分交接班是为了工作的继续延伸交接班是为了传达变更的信息交接班是为了让下一班次生产更顺利交接班是为了减少下一班次的错误重犯为什么要交接班交接班交接清楚了是为了自己能安心的下班1、生产部重点管理---现场管理---交接管理---交接班的目的本文档共129页；当前第111页；编辑于星期三\12点51分1白班发生的问题点包含生产品质问题重点品质注意事项生产产能问题，瓶颈点，如何解决建议。安全问题，安全隐患和注意点物料及数量和5S2领导交代的注意事项、公司的通知，公告；变更事项；等等3下班次需要准备的事项，可能会出现的问题，可能的话为下班次准备好人员生产型号排布建议稿，注意点标注1、生产部重点管理---现场管理---交接管理---交接班的内容本文档共129页；当前第112页；编辑于星期三\12点51分班线长按照自己管辖范围，由上一班次的班线长带着下一班次的班线长进行区域内，从头到尾一对一的进行每站别问题点交接，如品质问题、产能问题、变更事项等等（班线长交接需比员工提前15钟来先了解情况）作业人员点对点交接，交接清楚作业内容，注意事项，品质问题点，变更事项等本岗位作业问题除进行口头交接外我们还需要进行书面交接，一般是班线长间进行的书面交接，可以采用纸档或电子档文件，交接双方签字后再发送出来部门共享点对点交接巡查交接文档交接1、生产部重点管理---现场管理---交接管理---交接班形式本文档共129页；当前第113页；编辑于星期三\12点51分环环交接，交接清楚解决遗漏问题每一级都相互交接，当一级没有交接清楚，可以通过另外两级去弥补，以便减少损失，另还有电子档交接，促使问题可查，交接不清楚引起的问题可促使向后的完善，另共享出来后，其他人发现问题，可进行补充改善，环环相扣利于监督员工间交接班长间交接线长间交接1、生产部重点管理---现场管理---交接管理---三级交接本文档共129页；当前第114页；编辑于星期三\12点51分交接不清故意不传达123相互推卸

交接班后，出了问题容易扯皮，相互抱怨对方没做好，

导致问题的出现，为了避免这个，交接时没有异议的，

接班人签名后，出问题了，责任属接班方

长期的交接工作，大家逐渐出现不重视，敷衍了事的

问题，导致问题的发生，这样我们怎么办？要重整风气严查交接班情况，问题发生，严格处理交接班双方的责任

因相互的竞争，导致有问题故意不讲，让别人重犯本班

同样出现的问题，或因为大家相互间的矛盾，故意不理

睬对方，导致问题的再出现；针对该问题，有故意没有

交接的，按照公司规定严格处理，甚至开除。1、生产部重点管理---现场管理---交接管理---容易出现的问题点本文档共129页；当前第115页；编辑于星期三\12点51分物资发料物料配送班配送到制造部周转区资材换补提供生产计划要料时间物料员按照工单核料物料员工位分料料号及实际数量不符合YES物质配送班依据生产计划的顺序及生产实际进度进行向物资要料需求及时间物资根据生产需求进行发料物资配送到制造二部周转区制造部物料员按照工单进行物料料号及数量核对，出现不符合的，则要求物资立刻更换、补缺；如果发现工单使用数量与实际使用量不一致的（如临时措施加料），需要开成本对象领料单给工艺员签名后到物资领料确认物料无误后进行签字确认，物料员进行分料物料员开成本对象领料单到物资补领物料工单使用量与实际使用量少工艺员签名流程说明1、生产部重点管理---现场管理---物料管理---领料流程定义本文档共129页；当前第116页；编辑于星期三\12点51分物品物料发放管理，需要我们大家认真的确认料号及数量和发料的及时性，避免物料发送不符合BOM的要求或者数量不对，导致的品质问题或者清尾不了。物品的领用或借用，一定要登记，登记的目的是为了账目清楚，也好查找去处和达到归还时间进行催还，避免借了后没有人跟踪，最终导致物品丢失。催还的时候我们需要提前一两天进行发邮件通知当事人到时归还；已经到了预计归还期的，需要邮件正式通知归还，并抄送共享出来，督促借用人归还，三次以上不及时归还的，借用人列入黑名单，要借用必须要其主管签名。以下是借用登记表样本。物品借用、领用登记表序号物品名称数量借用人预计归还时间确认人

1、生产部重点管理---现场管理---物料管理---物