小企业薪酬设计方案

小企业薪酬设计方案篇一：某公司薪酬设计方案

目录

总那么.............................................................................................................................................1

第一章

第二章薪酬体系....................................................................................................................2薪酬构造.......................................................................................................................3

第三章

第四章年薪制.........................................................................................................................6构造工资制...................................................................................................................7

第五章

第六章

第七章

第八章

第九章

第十章计件工资制................................................................................................................9固定工资制..............................................................................................................12工资定级与调整.....................................................................................................13工资特区..................................................................................................................15其他...........................................................................................................................16附那么...........................................................................................................................18技术开发部设计提成方案〔试行〕....................................................................................19营销分公司薪酬方案〔试行〕.............................................................................................22国际贸易部薪酬方案〔试行〕.............................................................................................25附件一奥康集团岗位工资等级表....................................................................................27附件二技术开发部技术工人岗位工资等级表.............................................................28附录三专业技术职系岗位分类.........................................................................................29

总那么

第一条适用范围

本方案适用于公司全体员工。

第二条目的

吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，进步公司的竞争力。同时，使员工可以与公司一同分享公司开展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，支持公司战略目的的实现。

第三条原那么

薪酬作为分配价值形式之一，充分表达责权利相结合的原那么，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续开展的原那么。

第四条根据

薪酬分配的根据是：奉献、才能和责任。通过工资差异反映员工的岗位责任、工作业绩和技能程度，借以鼓励员工进步才能、承当重大的工作责任。

第五条总体程度

公司根据当期经济效益及可持续开展状况决定薪酬程度。

第一章薪酬体系

第六条本薪酬体系包括五种不同类型：

〔一〕与年度经营业绩相关的年薪制；

〔二〕与日常管理、效劳支持等工作相关的构造工资制；

〔三〕与技术开发工作相关的提成工资制；

〔四〕与完成工作量直接相关的计件工资制；

〔五〕与岗位相关的固定工资制。

第七条对于高层管理人员、分公司人员采用年薪制。其特征是对年度经营业绩进展评估并发放相应的薪酬。

第八条对于中基层职能部门管理人员、分厂〔车间〕消费管理人员、专业职能人员、技术开发部技术工人、国际贸易部人员、工勤事务人员采用构造工资制。

第九条对于设计开发人员实行提成工资制。

第十条对于分厂消费操作工人、消费线检验工人采用计件工资制。第十一条

工资。

第十二条

第十三条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。离退休人员的薪酬另行规定。对于后勤效劳工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定

第二章薪酬构造

第一条公司员工收入总体上包括以下几个组成局部，并根据不

同人员有不同的组合。

评价的结果确定各岗位的初始等级。岗位工资分为固定局部和浮动局部，固定局部按月度发放，浮动局部与工作业绩直接挂钩，根据考评结果发放。

第二条岗位工资

因素方面表达了员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的根底上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的根据，以岗定薪。同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。

岗位工资是确定员工收入中其他局部的根底，作为以下工程的计算基数：

一、年底奖金的计算基数；

二、加班费的计算基数；

三、事病假工资计算基数；

四、外派受训人员工资计算基数；

五、其他基数。

一、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

二、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结

合；

三、针对专业技术人员设置专业技术晋级通道，鼓励专

精所长。

一、岗位评价。根据员工所在岗位或所任职务、所在职

位的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件4个根本要素对

各岗位进展综合评价，按照管理职系、专业职系、工勤职系分类

排序。

二、按照岗位评价的结果在岗位归类的根底上将各岗位

对应到?岗位工资等级表?相应职系及相应岗类的起薪级别中。

三、按职称调整。根据员工的评定职称将其对应到相应

职称等级对应的级别。工勤职系人员不考虑职称因素。

四、根据岗位与职称就高原那么确定员工的工资等级。

详细参见附件一：?岗位工资等级表?

〔五〕岗位工资的发放

1.固定局部

岗位工资固定局部作为员工的根本生活保障，按月发放。

2.浮动局部

浮动局部有季度浮动和月度浮动两种发放形式：

季度浮动适用于中基层职能部门管理人员、职能部门专业人员和工勤事务人员，与员工每季度的考核结果挂钩。

月度浮动适用于分厂〔车间〕消费管理人员，与员工每月的考核结果挂钩。根据员工所处职位或所在岗位不同，岗位工资中固定局部和浮动局部的比例不同，详细见下表：

岗位工资分期发放比例表

第三条奖金

奖金根据核算根底不同，分为年底奖金、总裁奖两种形式。

篇二：小企业销售人员薪酬设计方案案例分析

小企业销售人员薪酬设计方案案例分析

大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了根本工资加业务提成的薪酬形式，老板对员工也挺和蔼，员工之间也可以和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，本来三天办完的事如今要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员才能和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售方案因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的开展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结终究在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？

理解症结所在

大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了根本工资加业务提成的薪酬形式，老板对员工也挺和蔼，员工之间也可以和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，本来三天办完的事如今要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员才能和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售方案因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的开展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结终究在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？

理解症结所在

为揭开个中终究，公司老板不得已对局部已跳槽的销售人员进展了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得根本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将根本工资根据学历做了等级设计。大致如下：

1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，根本月薪900元；

2、有相关工作经历，非市场营销专业的大专学历的销售人员，根本月薪800元；

3、有一定工作经历，中专起点的销售人员，根本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经历的中专学历的销售人员根本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争剧烈导致赢利程度低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职

来弥补这一缺陷了，否那么自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比拟多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

大明公司在薪酬设计上的模拟使自己走进了误区，它使销售人员的根本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经历的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营程度有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的形式，就连分配形式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，构造灵敏，通过更有效的薪酬分配来鼓励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要〔一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其别人那么是单身汉等等〕，这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计〞。这种方法建立在理解员工需求和才能的根底上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、理解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用根本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以承受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要理解员工的生存状况为合理进展薪酬设计获得根据。

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏向，因为局部销售人员是有家庭的。他们担负着供应家庭开支的重任，假设和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这局部学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。假设这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出根本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定方法，即所有新销售人员，第一个月根本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的根本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的气氛；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比方5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差异，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定一样的细分局部，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时防止理论中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类

人员可以选择最适宜他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适宜他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的缺乏，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担忧失去合同而去兼职了。4、以嘉奖代替局部薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替局部薪酬发放。例如，未婚的这局部销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长非常渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习时机；而市场营销专业的局部销售人员，有时那么更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争本钱的，其实公司不妨给他们这个时机，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法那么

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法那么呢？其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差异是由才能和努力造成的，而不是所谓的学历。

销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模拟别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务开展。为揭开个中终究，公司老板不得已对局部已跳槽的销售人员进展了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得根本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将根本工资根据学历做了等级设计。大致如下：

1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，根本月薪900元；

2、有相关工作经历，非市场营销专业的大专学历的销售人员，根本月薪800元；

3、有一定工作经历，中专起点的销售人员，根本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经历的中专学历的销售人员根本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争剧烈导致赢利程度低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否那么自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比拟多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

大明公司在薪酬设计上的模拟使自己走进了误区，它使销售人员的根本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经历的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营程度有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的形式，就连分配形式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，构造灵敏，通过更有效的薪酬分配来鼓励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收

入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要〔一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其别人那么是单身汉等等〕，这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计〞。这种方法建立在理解员工需求和才能的根底上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、理解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用根本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以承受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要理解员工的生存状况为合理进展薪酬设计获得根据。

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏向，因为局部销售人员是有家庭的。他们担负着供应家庭开支的重任，假设和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这局部学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。假设这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出根本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定方法，即所有新销售人员，第一个月根本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的根本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的气氛；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比方5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差异，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定一样的细分局部，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时防止理论中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适宜他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适宜他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的缺乏，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担忧失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替局部薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替局部薪酬发放。例如，未婚的这局部销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长非常渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习时机；而市场营销专业的局部销售人员，有时那么更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争本钱的，其实公司不妨给他们这个时机，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法那么

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法那么呢？其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差异是由才能和努力造成的，而不是所谓的学历。

销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模拟别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务开展。

篇三：企业薪酬设计方案(完好版)

。XX电器集团股份

薪酬设计方案

中国

目录

第一章总那么...................................................................................................................................1

第二章薪酬体系...........................................................................................................................1

第三章薪酬构造...........................................................................................................................1

第四章岗级工资...........................................................................................................................2

第五章年薪制...............................................................................................................................4

第六章岗级工资制.......................................................................................................................4

第七章工资调整...........................................................................................................................5

第八章工资特区...........................................................................................................................6

第九章其他...................................................................................................................................6

第十章附那么...................................................................................................................................7

附件一：岗位岗级分布图...............................................................................................................8

附件二：岗位岗级工资表...............................................................................................................9

第一章总那么

第一条适用范围

本方案适用于中国。XX电器集团股份〔以下简称公司〕本部在岗在编人员。

第二条目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与奉献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬可以起到良好的鼓励作用。

第三条原那么

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续开展的原那么。

第四条根据

薪酬分配的根据是：奉献、才能和责任。

第五条总体程度

公司根据当期经济效益及可持续开展状况决定工资程度。

第二章薪酬体系

第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进展评估并发放相应的薪酬。这局部员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。

第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬构造

第十条公司员工收入包括以