S风电（中国）有限公司差异化竞争战略实施 中国 差异化 风电 竞争 战略

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S风电〔中国〕差异化竞争战略施行本文简介：第6章S风电〔中国〕差异化竞争战略施行经过上一章节的分析说明，对于S风电〔中国〕来说，差异化竞争战略更适宜公司的实际情况。差异化竞争战略，可以细分为外部差异化和内部差异化。对于差异化内外部的断定主要取决于该差异是否与产品和效劳本身相关。对于那些与产品或效劳本身相关的差异，比方功能

S风电〔中国〕差异化竞争战略施行本文内容：

第6章S风电〔中国〕差异化竞争战略施行

经过上一章节的分析说明，对于S风电〔中国〕来说，差异化竞争战略更适宜公司的实际情况。差异化竞争战略，可以细分为外部差异化和内部差异化。对于差异化内外部的断定主要取决于该差异是否与产品和效劳本身相关。对于那些与产品或效劳本身相关的差异，比方功能、质量等，均属于内部差异化；对于那些与产品本身属性没有关联的差异，如价格、品牌等，那么属于外部差异化。虽然S风电〔中国〕的产品具有明显的内部差异化的特征，尤其在海上风电领域，但要对其每一样产品，每一个工程都采用内部差异化竞争战略显然困难较大，比方其相对落后的陆上风电领域。因此，针对这些相对薄弱的业务领域，可以通过内外因差异化组合来进一步加强竞争力，并稳固竞争优势。

6.1内部差异化竞争战略施行

对于许多产品来说，内部差异化和外部差异化可能同等重要。但是对于S风电〔中国〕的产品和效劳来说，内部的差异化更为重要。因为消费制造型企业的核心和生命就是所提供的产品和效劳。S公司的核心差异化内因在于创新。围绕创新这一主题和企业文化，S风电〔中国〕可实行的内部差异化竞争战略如下。

6.1.1保持技术创新和研发才能

经过上文的研究分析不难看出，S风电〔中国〕处于市场领先地位的主要原因在于创新的技术。但在这个技术和信息都快速开展的时代，要使企业始终立于不败之地，仅仅保持暂时的技术领先是远远不够的，况且企业目前在陆上风电领域仍然落后于其他主要竞争对手。因此，保持不断的技术创新和研发才能不仅可以帮助企业进步在陆上发电领域的竞争优势，更可以有效的降低在海上风电领域被产品仿制的风险。

然而，单单保持并提升企业的技术研发才能还不够，S风电〔中国〕需要摸清中国本地市场和客户的要求，才能更好的满足其需求。由于每个国家的电力体系和电力网络不用，每个客户的发电需求不同，S风电〔中国〕应投入一定的研发资源用于研究适宜中国市场以及目的客户的技术方案，在现有根底上进一步为中国市场和客户提供定制化产品和效劳，以更好的满足中国风电市场的需求。

6.1.2进步反响速度增加客户满意度

S风电〔中国〕，作为全球集团公司在中国的一个子公司，仍然需要执行S公司的全球化战略，但很多情况下，这种全球性的战略并不适宜中国市场和行业开展情况。中国风电行业，作为新兴开展的市场和行业之一，具有其特殊性，详细表达在行业政策、政府扶持、以及开展形式等各个方面。在这种情况下，一味的按照S公司的全球竞争战略显然不合时宜，也发挥不了应有的作用。因此，因地制宜的调整制定出适宜企业在中国市场的竞争战略至关重要。

另一方面，在上文的研究过程中也提及，由于受到母公司的牵制，S风电〔中国〕在工程审批运营中需要走很长的流程，这往往消耗了很长的时间本钱。企业可与母公司进展协商，可以在母公司的帮助下建立自有工程申报审批制度，以此来加快公司的反响速度，并按照工程金额大小按季度或年度统一向母公司报备。这样可以大大进步公司的反响速度，来获得更多的竞争优势，增加客户满意度。

6.1.3加强现有优势进一步锁定客户

由于S风电〔中国〕在中国海上风电领域的优势尤为突出，公司可将海上风电设备产品和效劳作为其拳头产品。从短期开展来看，S风电〔中国〕可以充分宣传利用其在海上风电领域宏大优势，通过近来上线的示范工程来进步现有客户的忠诚度，并吸引更多的潜在客户；从长期开展来看，对于那些在海上风电和陆上风电均有需求的客户，可以采取打包捆绑的形式进展销售，来进步公司薄弱领域的业绩。

6.2外部差异化竞争战略施行

企业想要保持竞争优势，在重视内部差异化战略的同时，外部差异化也不可无视。外部差异化可以帮助S风电〔中国〕更有效的把握竞争时机，赢得更多订单。可施行的战略方案如下。

6.2.1加强与外乡企业的合作

由于中国风电行业受到国家和政府一定的政策扶持和保护，虽然在过去十年多的开展中，国家已经取消了局部硬性政策规定，但对中国风电行业的长期影响并未产生根本性的改变。在面对以五大发电集团为首的很多客户时，或者在一些国家重点扶持工程时，客户出于价格、公共关系、政策等方面的因素考虑，仍然倾向于选择一些国有风机设备企业作为合作伙伴。在这种市场环境下，S风电〔中国〕可采取与国有企业合资的合作形式来争取更多的市场时机。国企相对于S风电〔中国〕，往往具有更好的政府关系和业内资源。由于电力行业属于国家保障性行业，拥有良好的政府关系和资源是获得工程的有效帮助。通过与国有企业的合作，S风电〔中国〕既可以发挥自身的技术优势，又能将更先进的技术带入中国，对双方来说是双赢的场面。

6.2.2加强企业品牌宣传

由于S公司在全球的良好口碑，以及有目共睹的技术和质量，S公司在企业宣传方面的投入相对较少。S公司进入中国市场也同样如此，S风电〔中国〕也鲜有宣传。优异的质量和创新的技术确实是市场占有率的保证，但适度的企业和品牌宣传可以更好的发挥作用。

S风电〔中国〕可以积极参与并承办一些风电业界的峰会、年会等以技术为主导的会议和活动。一方面可以获得第一手的市场以及竞争对手的情况，另一方面，也可以适当增加企业曝光率，使得更多的客户有时机可以真正的认识并理解企业，从而得到更多的客户认知度，并最终成为客户的不二选择。

6.3差异化竞争战略施行中的风险控制

通过上文的研究分析得出，虽然差异化竞争战略可以帮助S风电〔中国〕在中国风电行业剧烈的市场竞争中进步竞争力，保持竞争优势，但不可否认，从另一方面来看，任一种战略的施行都存在风险。因此，企业不但要选择适宜自身的竞争战略，更要对竞争战略施行过程中可能出现的风险加以防范，并充分做好应对可能出现的风险的准备。

对于S风电〔中国〕来说，差异化本钱过高是其将面临的最主要的风险。

对于设备型企业来说，技术的研发和创新需要投入大量的人力本钱和资金本钱，且这局部本钱在企业运营中将占到很大比重。大量投入研发在确保企业领先优势的同时，也加剧了企业的本钱，而最终这局部增加的本钱会或多或少的转嫁到客户身上。在市场开展的初级阶段，由于技术领先的企业相对较少，客户可选择的范围也就随之较小。

在这种情况下，客户对于价格的敏感程度并不高，并愿意承当企业转嫁的研发本钱。但随着市场成熟和产业的开展，风电设备制造商之间的差异化程度可能会有所下降，随着客户选择范围的扩大，其对价格变得越发敏感，可能更倾向于选择价格较低的外乡供给商。

S风电〔中国〕所面临的另一个风险就是新兴技术的市场承受才能。中国风电行业虽然在近十年来开展势头迅猛并成为了关注的风电行业聚焦点，但和世界其他兴隆国家相比，其风电产业仍然处于开展阶段。在这样的环境下，S风电〔中国〕所研发的最新技术可能在市场承受方面存在一定风险。对于仍处于风电行业开展阶段的中国市场和客户，往往更倾向于承受那些已经受到成熟市场检验的设备和技术。一来可以以这些成熟的示范工程作为选择考察的根据，二来对客户自身来说也降低了风险进步了工程的可控性。这就对S风电〔中国〕在差异化战略的施行方面提出了更高的要求以及内部风险控制。

针对于S风电〔中国〕所面临以上这两个主要风险，企业应采取一定的风险评估和控制措施，可采取的措施有：〔1〕企业可以根据自身的定位对目的客户进展深度访谈，以便理解客户对于技术的需求以及对于价格的可承受范围。〔2〕企业可以参与到各大行业会议中，借助这些专业的行业平台向客户推广S风电〔中国〕的产品，并说明在前期投入阶段可能该产品相对价格偏高，但其发电的效率、并网的稳定性以及风机寿命内的专业效劳和维护帮助客户解决了后顾之忧。在后期的运营阶段可为客户节省了不少花费，因此，从长远角度来看，S风电〔中国〕的产品和效劳仍然具有很高的性价比〔3〕对于公司的核心技术，应严格做好技术保密工作，与参与研发和工程的相关人员签订保密协议，以防止核心技术以及高级研发人才的流失，降低产品被快速仿制的风险。〔4〕为了防止由于研发投入过大引起的本钱过高给企业带来的风险，建立研发工程风险评估体系。在投入重大研发之前，对该投入的本钱及回报做详细的评估，防止入不敷出的场面产生。

6.4本章小结

本章节着重介绍了S风电〔中国〕差异化竞争战略的施行，并建议提供了一些可行性方案。通过这些建议的运用，可以帮助企业稳固现有的竞争地位，并进一步获得竞争力提升。但是，和其他事物一样，S风电〔中国〕实行的差异化战略也同样存在风险。因此，企业必须在执行差异化竞争战略的同时，随时审视竞争态