平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理第一页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策第二页，共六十四页，编辑于2023年，星期日不良绩效考核带来的灾难后果1、破案率2、某医疗机构第三页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍

国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一第四页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例1、美国陆军军队:2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效地改善了MOD与其它部门之间的关系2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略第五页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第六页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第七页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

平衡计分卡在中国的传播

“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。BSC与EVA第八页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容战略规划绩效评价战略绩效管理运作体系平衡计分卡体系平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容战略地图平衡计分卡战略中心型组织第九页，共六十四页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法1、前期准备2、描述、沟通战略，开发战略地图3、分解战略，设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计1、组建团队2、编制计划3、前期调查4、宣传培训1、战略环境扫描与分析2、集团战略地图开发3、业务单元战略地图开发4、职能战略地图开发1、战略分解，推导战略KPI；2、组织层面《绩效考核表》设计；3、员工个体层面《绩效考核表》设计基于平衡计分卡的：1、战略与绩效管理流程设计；2、战略与绩效管理制度设计；3、战略与绩效管理表单设计1、模拟试运行2、正式切换运行第十页，共六十四页，编辑于2023年，星期日今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策第十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

《战略地图》《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换《绩效考核表》股东价值收入增长生产率…品质客户…运用战略地图描述公司各层级战略，包含了“图、卡、表”文件第十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

集团战略SBU战略职能战略集团型企业不同层面战略关注点集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表SBU战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表职能部门战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表第十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第一步：集团战略环境扫描与分析第二步：澄清集团战略地图分析思路第三步：修正集团战略任务系统第四步:滚动、修正集团战略财务目标第五步:集团内外部客户价值主张分析第六步:集团内部运营战略主题分析（业务组合+协同创造）第七步:集团学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件集团战略地图开发操作步骤第十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期日123456第十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期日Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2集团整体利润提升税前利润F3主营业务收入增长销售收入F4集团总成本控制成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率不发生严重社会影响维稳事件不发生重大药品安全事件C2确保战略供方的合作满意战略供方合作满意度C2.1确保渠道与分销能力保障分销网点建设计划评价得分分销网点建设计划C2.2提供政府与药品数据支持战略供应方满意度战略客情联谊计划I1.1实施“分销一体化”:形成全国渠道规模化优势分销一体化运营得分分销一体化运营计划I1.2“零售一体化”:整合、收购并复制“差异化高起点”赢利模式零售一体化运营得分零售一体化运营计划I1.3“物流一体化”:确立公司医药物流品牌和地位物流一体化运营得分物流一体化运营计划I1.4“工业一体化”:并购、合资药品工业生产资源，通过自主品牌提高赢利水平工业一体化运营得分工业一体化运营计划目标值战略行动计划表主要责任人C1提升公司在社会公众中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer->tI1：一体化业务组合某多元控股集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标第十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第一步：公司战略环境扫描第二步：澄清公司战略地图分析思路第三步：修正公司战略任务系统第四步:滚动、修正公司战略财务目标第五步:公司内外部客户价值主张分析（客户调查）第六步:公司内部运营战略主题分析（研讨会）第七步:公司学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件单体公司战略地图开发操作步骤第十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期日1234567业务单元/子公司战略地图第十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第二十页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第二十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第一步：部门战略环境扫描（SWOT分析）第二步：澄清部门战略地图分析思路第三步：修正部门使命第四步:滚动、修正部门结果性战略目标第五步:部门内外部客户价值主张分析第六步:部门内部运营战略主题分析第七步:部门学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件部门战略地图开发操作步骤第二十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期日12345第二十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第二十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期日公司各层级战略地图开发注意事项1、注意集团与分子公司、部门战略图的纵向战略协同关系；2、注意分子公司、部门与部门之间的横向战略协同关系；3、战略图、卡、表不是一劳永逸的；4、擅长将传统战略分析工具与战略地图开发相整合；5、精心准备战略地图研讨会而不是照葫芦画瓢；6、注意将战略图、卡、表与传统战略规划报告合并。第二十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期日今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策第二十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

部门层面绩效考核指标设计操作步骤操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标

1.1战略图、卡、表抽取、分解

1.2部门职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查指标实操性检查第三步：撰写《指标解释表》《指标解释表》第四步：设计指标权重、指标赋值，填写《绩效考核表》《权重交互式分析表》《绩效考核表》第二十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期日工具一:《职责五因素分析法》说明序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√定性指标：在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达√定量指标：

公司文件未及时传达次数3公司文控管理√√√定量指标：1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务√√√√√定量指标：1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故第二十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期日工具二:《指标实操性检查表》补充说明1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？指标实操性检验的六项原则第二十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

工具三:《指标解释表》第三十页，共六十四页，编辑于2023年，星期日今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策第三十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期日生产经营成本部门指标驱动因素分析核心衡量指标责任人配合产品技术部开展老产品改造配合生产部工时或产量定额全面、合理车间定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本配合生产部生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善产品开发项目评价（含老产品改进）车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备可动率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率工具四:《价值树分解模型》第三十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期日工具五:《权重交互式分析表》指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/PKPI1112111223147.78%KPI2321111222158.33%KPI33221112331810.00%KPI42321112331810.00%KPI53333123332413.33%KPI63333323332614.44%KPI73333223332513.89%KPI8222211133179.44%KPI9221111113137.22%KPI10121111111105.56%总计（P）180100%选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要第三十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

工具六：绩效指标赋值计分方法层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法12345第三十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期日工具六：绩效指标赋值计分方法(续）层差法连续计分法关键事件法扣分法非此即彼法KPI指标√√√√GS指标√√√√第三十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期日今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策第三十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与绩效管理制度平衡计分卡与绩效管理表单平衡计分卡与绩效管理流程平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容第三十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期日

平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题1、基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理的实施？3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？4、如何有效跟踪指标及计划，执行战略绩效的指导与反馈？5、如何防止战略KPI等指标的“数据造假”？6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？7、如何处理战略绩效考核中的申诉？8、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？第三十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期日问题一：基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前第三十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期日问题二：需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？平衡计分卡/战略绩效管理委员会战略管理部人力资源部发约人受约人第四十页，共六十四页，编辑于2023年，星期日数据处理部门数据提供部门数据需求部门1、根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》2、根据《指标数据信息核对表》，发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》3、根据要求填写《指标数据收集表》4、数据审核5、根据《指标数据信息收集表》，填写、发放《指标数据提供表》绩效考核流程问题三：如何规范数据处理传递的流程？第四十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期日问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行BSC绩效的指导与反馈？1、日常绩效指导2、战略绩效质询会议基于平衡计分卡的四大绩效指导与反馈手段3、平衡计分卡报告系统4、绩效面谈第四十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期日战略绩效质询会召开一般程序战略管理部门进行公司季度经济运行分析通报KPI质询支持计划质询部分部门负责人进行述职支持计划合议评分12334经济运行分析报告战略绩效述职报告战略绩效质询记录会议纪要第四十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第四十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第四十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第四十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期日第四十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期日序号操作步骤主角1绩效面谈准备共同2暖场发约人3展示考核结果发约人4让下属发表意见受约人5讨论分析差异原因共同6拟订下期目标共同7确认面谈结果共同8整理面谈记录并呈报发约人如何开展绩效面谈-操作程序第四十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第1步绩效面谈准备1、面谈通知准备2、面谈资料准备3、面谈地点准备第四十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第2步暖场1、融洽的提外话2、称呼上拉近距离3、座位安排拉近距离【案例】如果你平时喊他是张主管，建议在面谈中改成小张，假如是同乡，可以喊他小老乡，如果你年龄比他大可以喊他的小名。

第五十页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第3步展示考核结果1、擅长使用关联性展示2、注意使用《指标数据提供表》第五十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第4步让下属发表意见1.开放式提问开放式提问迫使下属非回答不可，优点是对其回答限定较少，可以是充分任其发挥，缺点是员工如果思维发散型则效果不佳，“你认为上期绩效差的原因是什么呢？”、“我想听一下你的意见？”。2.封闭式提问封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”，“肯定”或“否定”。“你认为这样这样对还是不对？”、“你认为这个月我的业绩受影响有你的原因吗？”优点是能够确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需要明确的回答；缺点是只能就一些点上的问题作提问。3.限定式提问限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，防止员工思维发散。这在绩效面谈中比较常用。优缺点与封闭式提问相同，与封闭式提问的区别是它不是要求回答者作“肯定”或“否定”的回答让下属发表意见可以从提问开始防止：1、推卸责任；2、回避结果，只谈过程第五十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第4步让下属发表意见（续）请识别下列问题是：1.开放式提问；2.封闭式提问；3.限定式提问1、你认为如何提升下期的绩效呢？（）2、我说的这个观点你认为值得你参考吗？（）3、你认为这个目标应该在什么时候实现？（）4、你认为这个考核的结果真实反应了你的业绩吗？（）5、你认为造成这个考核结果的真实原因是什么？第五十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因1、运用“肯定+指出问题”的句型；2、有技巧地应对下属的提问1.直接式回答有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了。直接式回答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞成或赞成这样做。2.反问式回答当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。3.报告式回答有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚至需要长篇大论。例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”第五十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期日员工：经理，如何提升我的绩效呢？员工：部长，不知道我这样对不对？员工：部长，我的指标能不能低一点呀？

如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因请识别下列问题是：1.直接式回答；2.反问式回答；3.报告式回答第五十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第6步拟订下期目标为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言：我们看一下上个月的绩效不佳的原因是什么？除了你说的那些原因外，你自己的原因是什么呢？你下一步的改进措施是什么？这件事不做好你不需要找点原因吗？你不觉得这个事你有一定责任吗？

不能让下属在面谈中找“理由”第五十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期日如何开展绩效面谈-第7步确认面谈结果-第8步整理面谈记录并呈报(一)、沟通结果三种状态1、尽量达成共识；2、求大同存小异、3、下次沟通（二）制定员工能力发展计划（三）整理《绩效面谈表》，提交人力资源部第五十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期日2、稽查制