EPC项目承包人实施方案

EPC项目承包人实施方EPC项目承包人实施方案

目录一EPC项目总体实施方................................................（一）项目目......................................................（二）项目实施组织形..............................................（三）项目阶段划..................................................（四）项目工作分解结..............................................（五）对项目各阶段的工作及其文件的要.............................４（六）项目分包与采购计...........................................４（七）项目沟通和协调程...........................................４二EPC项目实施要...................................................４1、勘察设计实施要................................................４2、采购实施要....................................................５3、施工实施要....................................................９4、试运行实施要................................................１三EPC项目管理要.................................................１1、合同管理要..................................................１2、资源管理要..................................................１3、质量控制要..................................................１4、进度控制要....................................................35、费用估算及控制要..............................................06、安全管理要....................................................47、职业健康管理要................................................08、环境保护管理要................................................59、沟通和协调管理要..............................................01、财务管理要...................................................21、风险管理要...................................................51、文件及信息管理要.............................................81、报告制.......................................................3

EPC项目承包人实施方一、EPC项目总体实施方案（一）项目目标1、项目的质量目标（1）勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程、相应勘察文件编制深度要求（2）设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程、相应设计文件编制深度要求（3）施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格2、项目的进度目

总工72日历天，开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准

3、项目的费用目要求总费用少5011.1万元，否则超出部分由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担4、项目的安全目

项目实施的整个过程，轻伤控制率在15‰以下，重伤控制率在0.6‰以下（二）项目实施组织形1、工程总承包项目的组织形公司领公司领工程总承包考核委员工程总承包考核委员项目经理项目经理技术负责技术负责人 财务经理设计经理及勘察设计组采购经理及采购组施工经理及工程技术部合同经理及合同管理部质量安全管理部

EPC项目承包人实施方2、工程总承包项目部的组织形项目项目经技术负责勘察设计经技术负责勘察设计经采购经合同经采购经合同经施工经质量安全经财务经勘察设计采购组合同部工程技术勘察设计采购组合同部工程技术质量安全部财务部（三）项目阶段划项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉（四）项目工作分解结投/签约/承接任项目实施策勘查实设计实设备、材料招施勘察管设计管设备、材料采现场施工安装管试运行管考核验收交

EPC项目承包人实施方（五）对项目各阶段的工作及其文件的要项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司三标体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行（六）项目分包与采购计

本工程除勘察设计由勘察设计公司完成外其余土建安装及装饰均由我公司完成，绝不分包，不转包。材料设备采购将货比三家，选择较好信誉的供货商提供（七）项目沟通和协调程序

1项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调采取相对应部门的沟通与协调形式。2、对于重大问题，项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。 3、工程施工开始后，每个星期，项目总包方和业主方，应召开一次现场协调会，会议协调的有关问题，将形成会议纪要，会议纪要将作为各方开展工作的依据。二、EPC项目实施要1、勘察设计实施要

（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担（2）勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。（3）勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。（4）工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。（5）勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

（6）勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求

（7勘察设计计划应明确项目费用控制指标勘察设计人工时指标和限额勘察、

EPC项目承包人实施方设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准

（8勘察设计进度计划应符合项目总进度计划的要求并应充分考虑与工程勘察、采购施工试运行的进度协调还应考虑勘察设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。（9勘察设计组应严格执行已批准的勘察设计计划满足计划控制目标的要求（10）勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表（11）勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系（12）建立勘察、设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作（13）勘察、设计工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。勘察、设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检

验；进行可施工性分析并满足其要求（14）编制施工图勘察、设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施

工以及试运行的需要（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织

相关人员按规定程序处理勘察、设计变更（16）勘察、设计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性

能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定（17）在施工前，应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务

完成施工图设计并完成施工图审查工作后应编制工程量清单计价报管管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后再次编制工程量计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的2、采购实施要

EPC项目承包人实施方采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度（1）项目采购人工时的预算和考①准备在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核②估当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核③校准预采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行④对项目采购人员进行考

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一（2）资源供应商的管

基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点意：①与供应商建立直接的战略伙伴关

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理期而有效的成本控制利益在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议

EPC项目承包人实施方类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商②供应商行为的绩效管对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作增大或减少供应份额延长或缩短合作时间等这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本③合理选择供应

供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注选择供应商的数量供应商数量的选择问题实际上也就是供应商份额的分担问题从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价缺乏采购成本控制的力度而从供应商来说批量供货由于数量上的优势可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标和非招标采购两类在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本

EPC项目承包人实施方（3）有效地利用组织环充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度（4）多项目检验监造催交统

要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系

检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源工作效率，保证监造效果要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态（5）现场仓库管

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节系，对降本增效起到至关重要的作用（6）采购合同、文件的控

在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推对于采购文控人员来说除了应在理论上对于项目做更深层次的了解在实践工作当中也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好

EPC项目承包人实施方障。（7）建立采购管理的全流程概整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品3、施工实施要

（1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担（2）施工应遵循《中华人民共和国建筑法《建设工程质量控制条例》和《程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术质量、安全要求（3）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经应接受项目经理和公司领导的双重领导。（4）当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和招标投标法》及有关招标、投标规定进行。（5）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理范（GB/T50326-2006。（6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织并报业主方确认（7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求分包人编制《施工组织设计或《施工方案》作为施工计划的补充。（8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序

EPC项目承包人实施方工标段或按专业实行施工分包。（10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力资信良好的特定法人发出投标邀请书由公司确定中标人和分包合同的签订工作。（11）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致（12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告（13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并相关记录（14）当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和理办法（15）项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术质量和标准要求（16）施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的与质量控制，并应保持质量记录（17）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录（18）施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证（19）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求

（20）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改纠正和预防措施，保证质量控制持续改进

（21）施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持致性（22）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见发出指令，以确认其符合性

EPC项目承包人实施方（23）项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查（24）当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理（25项目部应对施工安全进行策划编制施工安全计划明确安全职责，落实施工安全管理目标（26）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生（27）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制（28）施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制（29）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施（30）施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告（31）项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性

（31）施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全

4、试运行实施要（1项目部应按合同约定和试运行目标要求向业主方提供项目试运行的指导和务。（2）项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和运行管理部门的双重领导。（3）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运人员培训、试运行过程指导和服务等。（4）试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配调工作。（5试运行计划应根据合同和项目计划在项目试运行阶段前由试运

EPC项目承包人实施方制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施（6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

（7）依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。（8项目部应检查试运行前的准备工作确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准（9）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况（10）试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实（11）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务

（12）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书

（13）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。（14）在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务（15）保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定

（16）保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理

（17）公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作

（18）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进三、EPC项目管理要1、合同管理要

按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格

履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点（1项目部首先做好合同交底工作使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款

EPC项目承包人实施方并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作

（2、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查（3、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，业主足额拨付工程款（4、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性准确性（5、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时取纠正措施就成为合同工期管理重要内容（6、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性评估（7、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益前提下，使自己获得合理的利益（8、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，确确定索赔额，形成索赔报告递交监理方2、资源管理要

EPC项目承包人实施方项目所涉及资源很多，但与项目实施成功与否影响最大的是人力资源、机械设备、项目材料、项目资金和信息管理这四个方面（1）明确资源管理的目的和要①资源管理的目项目资源管理的目的就是节约节约成本。在保证质量的前提下，利润最大化，具体说来有以下几点源并投入到施工生产中去，以满足生产需要。更有效地形成生产力。

c在项目建设过程中，对资源进行动态管理。d在项目建设中，合理地节约使用资源，做好资源的回收利用工作。（2）资源管理的要求

①源管理必须纳入到项目日常动态管理中。资源作为整个项目网络的限制条件，要考虑到资源的限制和资源的供应过程对工期的影响，通过假设可用资源的投入量，满足工期的要求②资源管理必须纳入到成本管理中，并作为降低成本的措施

③在制定实施方案以及技术管理和质量控制中，必须包括资源管理的内容（3）资源管理的主要原

在项目建设过程中，对项目资源的管理应该着重坚持编制管理计划、资源供应、节约使用和使用核算四个原则（4）材料管

①、认真编制材料需用计划。要求准确、及时，对大宗材料必须先提出备料计划②、现场周转材料的配备

③、甲、乙双方、设计单位密切配合、相互协调、取长补短，共同搞好材料供应④、对短缺材料、特殊材料应及早组织

⑤、公司将组织有计划的材料调配，在本公司的其他项目经理部将对本项目刚进场时提供机械、材料和劳动力的保障（5）劳动力组织保

EPC项目承包人实施方①、劳动力实行动态管理，针对各阶段的施工情况，投入足够的劳动力②、劳动力组织由项目根据工程进度情况，事先提出劳动力的需用计划，由公司劳资科统一组织

③我们将对生产班组进行招标选择技术素质好并且有措施保证工期的生产班组④、对工程进度影响较大的分部分项工程，在施工时，组织劳动竞赛，奖优罚劣⑤、组织预备队伍，随时补缺。预备队伍分两层，一层是公司劳资处为项目预备劳动力，以便在撤换不能保证质量工期的大班组时随时补进；另一层是在当地联系劳动力队伍，待需要临时加人或换人时补缺。确保只要有工作面就有人操作⑥、针对本工程各个施工阶段问题，有计划地组织班组学习、讨论，及时纠正

（6）施工机具的配①、选择先进的施工机械，配备足够的数量

②、我们将编制合理的机具运输计划，按时将大型施工机具用汽车运至现场；其它中、小型机械设备按照施工部署，根据分阶段进度要求，在当地购置足够，并及时组织

进场③、设专职机械工长、电工工长。加强机械设备管理和维护保养，确保正常运转机械设备完好率保证达到95以上，利用率保证达到75以上。对本工程我公司机械维修班一个，加强设备管理，配备易损零部件，保证工程的连续性（7）资金管

项目的资金是收入预测，从按合同规定收取工程预付款开始，每月应按进度收取工程进度款，直到竣工验收合格后办理竣工结算。按时测算出价款数额，做好施工项目的

收入预测表，绘出资金按月收入图及施工项目资金按月累加收入图项目资金的支出主要用于劳动对象和劳动资料的购买或租赁及劳动者工资的现场的管理费用等。资金的支出预测主要依据施工项目的责任成本控制计划、施工管理规划以及材料和物资的储备计划依据上述规划和计划，测算出工程实施中每月预计的人工费、材料费、机械设备用费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出，以便给项目理一个整体施工项目的支出在时间和数量上的总概念，以满足资金运用管理的需要项目经理部应及时向发包方收取工程预付备料款，做好分期结算、预算增减帐、竣

工结算等工作，定期进行资金使用情况和效果分析，不断提高资金管理水平和效益

EPC项目承包人实施方3、质量控制要点

我公司为ISO900质量体系认证企业，我公司将按照《建筑施工统一评定标准》（GB50300-201将本工程涉及的几个分部工程进行目标分解，以加强施工过程中的质量控制，确保分部分项工程优良率目标的实现，从而顺利地实现工程地总体质量目标。我公司将以先进地技术，程序化、规范化、标准化地管理，严谨求实地工作作风，科学工程，实现我公司对业主地郑重承诺。（1）质量计划、质量目标管理①质量计划：本工程施工质量目标为一次性验收合格工程其中：a分项工程合格率100%b分部工程合格率100%c观感质量得分率85%以上。d技术资料基本齐全。

②质量目标管理a、工程质量一次交验合格率达100%b、按业主要求工期交付率达100%c、与有关人员持证上岗率达100%d顾客对保修满意率达100%e安全无重大事故率达100%f、持续改进验证有效率100%。（2）管理机构保证措施

贯彻执行“百年大计、质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思想。在施工过程中，通过各种形式，加强对参建职工的教育，不断提高工作责任心和质量意识质量问题坚决执行“三不放过”和一票否决制度，精心组织、精心施工，确保工程质量达到优良建立以公司总工程师为首的质量管理体系，全面控制施工项目的工程质量。为分发挥质量管理体系的作用，保证工程量优良，协调公司部门与项目经理部的关系，立公司领导、项目有关人员参加的本工程施工质量控制QC小组。项目部在公司质量管理机构领导下，成立以项目经理为责任人的项目部质量管理体系，对质量管理明确分工，各负其责。人员配置包括技术负责人、责任工长、质量管理以及各施工班组负责人全配合质量管理。依据合同对本工程的质量要求，结合本工程的特点，公司经营部、工程部、质量部、材设部在合同签订后的三日内由公司副总经理主持召开了本工程施工设计策划会议，确定了对本工程的施工质量目标、质量控制计划，以及对本工程特殊程、关键过程予以确认。具体措施如下

EPC项目承包人实施方①、正确处理施工质量与施工进度的关系，合理安排施工工期，禁止野蛮施工和强抢工期而影响工程结构质量对工期紧工程量大之间的矛盾采用合理增加施工人员，增加周转材料用量，在不扰民的前提下，充分利用夜间施工，科学合理的计划安排等措施解决②、项目经理主管全面质量，对本工程质量负直接责任。项目部支持质量管理员对质量的管理工作，定期组织项目部人员召开工程质量分析会，开展QC小组活动，不断提高工程质量③、项目质量员具体负责现场质量监督，检查工作，并将施工质量情况及时向项目经理汇报，以便做出恰当处理④、贯彻执行公司《项目部岗位质量责任制，严格执行质量奖惩制度，对质量事故按“三不放过”的原则进行严肃认真处理。 材料部 进场材料质租赁部 机械设备质租赁部 机械设备质公司总工程 试验室 抽检材公司总工程 试验室 抽检材技术部 综合施工方技术部 综合施工方各技术负责 技术部 主体质各专业项目技术负责 塑胶跑道业质量工安装质长监理工程

EPC项目承包人实施方质量检查监督机构及职能项目经理部职能分配项目领 项目部素序号要素名目经理术负责人场经理同经理程管理部程技术部营部资部政部电部1 管理职 ○ △△△△●△2 质量体 ○ △△△△●3 合同评 ○ △ 4 设计控 5 文件和资料的控 ○ △△△△●△6 采购 ○ △△△● △7 顾客提供产品的控 ○ ● △8 产品标识和可追溯 ○ ●△ △ △9 过程控 ○ ●△ △ △10 检验和试 ○ △● △ △检验测量和试验设备检验测量和试验设备的控制 ○ △● △ △112 检验和试验状态 ○ ●△ △ △13 不合格品的控制 ○ ●△ △ △14 纠正和预防措施 ○ △● △防防护和交 ○ ● △ △516 质量记 ○ △△△△●△17 培训 ○ △△△△●△18 服务 ○ ●△△△△△19 统计技 ○ ● 注：

EPC项目承包人实施方1、●——主管部门△——关联职责○——领导班子负责2、本质量职能分配表待项目经理部成立后职责划分到具体个人员、劳动力准备熟悉图纸和技术资料学习操作程序和质量标准熟悉图纸和技术资料熟悉图纸和技术资料自检、互检、专职检首检、终检、中间检甲方、监理检查质检站代表检查隐蔽工程验收签证不合格的处理测量放线记录原材料、构件合格证组织技术交底质量评定记录隐蔽工程验收记录试验、检验记录事故处理记录（3）质量管理制度、职责保证措测量仪器、工具准备材料、机械设备准备现场施工准备克服上道工序误差方办理工序交严格执行规范、规按图施工、按方案原材料试验验处理工序执行检验评定标准按检验评定标准按质检站规按国家基建档案管理规按城建档案管理质量

EPC项目承包人实施方①、质量管理制度

a司1质量管理体系文件和相关的法令、法规、技术标准和规范主控项目经理部质量目标明确质量职责落实质量管理体系正常运行，施工全过程受控。b、严格坚持从事影响产品质量工作人员持证上岗，确保在岗人员胜任本职工作，实现“持证上岗率100”的质量目标c严格执《施工组织设计《施工过程控制程序《特殊过程控制程序加强施工全过程控制，确保实现“工程一次交验合格率达100%客要求如期交付”等各项质量目标。d、施工设备定人、定机，按规定维护保养，并确保其过程能力。e、严格控制供方提供的产品质量和施工质量，确保符合要求。f、负责在产品实现全过程中，按规定的方法标识产品和对产品的符合性提供防护

g、负责对顾客财产进行标识、验证、保护、维护和使用，并按规定报告有关情况

h负责竣工交付后服务确保顾客满意和实“顾客对工程保修满意的质量目标。

②、质量管理职责：a、项目经理质量职责：

对职工进行“百年大计、质量第一、用户至上”的质量教育，广泛发动群众开展创优工程活动。领导项目部实现工程一次交验合格率100%的目标。

贯彻执行国家和企业颁发的工程质量规定、规程、制度和措施及公司质量管理体系文件，并检查落实。

正确处理施工质量与施工进度的关系，合理安排施工，确保施工项目工程质量，对不合格产品交付使用，负直接责任。

组织工程项目开展自检、互检、交接检，推行工程质量样板制，支持质检员的工作，定期开展QC小组活动，主持工程质量分析会，不断提高工程质量。

掌握工程项目的质量情况，严格执行质量奖惩制度，按“三不放过”的原则处理质量事故。

EPC项目承包人实施方每月组织一次施工项目的质量检查，针对主要问题、亲自组织攻关，对重大质量问题负责，并及时上报有关部门，以得到妥善解决。b、项目技术负责人质量责任：制定项目工程质量保证措施计划和必须的专项施工组织设（或施工方案负责向工长进行技术和质量标准要求交底。参与分项工程质量评定。组织项目工程质量检查。

组织指挥质量样板间（套）的施工和检查鉴定工作。组织对经济损失3000元以下质量事故的调查处理。为主控项目部实现工程一次交验合格率100%的目标把好施工技术难点和预防质量通病再次发生的预防措施的制定。c、项目工长的质量职责：

明确分管的分部分项工程的质量目标和质量责任组织全体职工确保实现严格按照有关的标准、规范、规程、规定组织施工生产。

认真做好质量记录，填写清楚，保证数据真实准确，并按时上报。坚持不懈地向职工进行质量意识的教育，确保质量。

坚持不懈地组织职工进行技术练兵，改进和提高操作技术。

针对不合格项或潜在的不合格因素，及时采取纠正措施。

d、项目质检员的质量职责：

核定分部、分项工程质量等级，对单位工程质量进行初核。

参与隐蔽工程验收，地基验槽、基础及主体结构验收。

收集和整理质量检评资料。参与质量样板间（套）的检查鉴定。及时上报质量事故，参与质量事故的调查处理。及时上报质量信息。承办本单位的工程质量大检查，并写出简报上报。认真实施质量奖惩制度。参加公司组织回访，督促工程保修。

完善质量监督管理台帐，及时上报质量报表。

EPC项目承包人实施方e、班组长的质量责任

对本班组人员经常进“质量第一的思想教育树“为用户服务“下道工序就是用户”的思想认真贯彻质量管理制度和各项技术规定、质量标准，负责本班组的自检、互检和交接检。

接受质检人员的检查并随时纠正违章操作现象。按时填写各种原始记录，统计报表。对本班组操作的不合格的工序，应主动组织返修重做，直到合格为止。参加工程项目负责人组织的质量检查及本班组施工的分项质量评定。（4）技术保证措施①、施工前，技术负责人组织工长、内业、质安员认真学习有关规范，施工工艺及操作规程熟悉图纸做好图纸会审工作有针对性的编制施工组织设计。②、组织好图纸的初审、会审和综合会审，将施工图中出现的问题尽可能在施工前解决。

③、针对本工程的技术重点和施工难点组织调研，编制施工方案，严格按操作程序进行施工。对关键分项工程设置质量管理点，派专人严格检查执行。针对该工程的施工难点，建立QC小组，制定详细的施工工艺流程卡，严格按卡确保工程质量④、严格按图施工。未经建设单位、设计单位核定，不得变更设计，对设变更应认真与原设计图及已经施工部分仔细核定，消除矛盾，并表一起做好记录，为竣工资料作准备。⑤、严格技术复核制度。轴线、标高测量员施测后，应由工长、质量员无误后，才能在建筑物上作出标记。隐蔽工程应由质检站、设计院、监共同检查合格签字后，才能进入下一道工序。⑥、技术负责人要经常检查各种记录、报告，发现问题及时处理。内业员整理好各种资料，工长作好施工日记，现场施工管理和各种施工技术用计算机管理。⑦、严格执行“砼浇灌令”制度。在砼浇筑前，必须按工种逐一进行检查收，重点对钢筋的品种、规格、数量、绑扎的几何尺寸及牢固程度

EPC项目承包人实施方工长填写“砼浇灌许可证，由各主要专业工长、安装单位代表、项目质检员等浇筑砼。⑧、装修工程坚持做好“样板间，包括釉面砖、地砖面排版，色彩协调、天棚作法管线安装卫生洁具门窗安装等全部装修内容待检查合格设计监理满意，施工人员参观学习后，再全面展开装修工作⑨最大限度地提高施工机械化程度加大科技含量发挥公司的技术优势充分利用新工艺新技术和新材料，选用先进、合理、经济的施工方案，提高施工的科技水平，确保多、快、好、省地完成业主交给的施工任务。⑩、做好工程质量的检查、评定、验收工作。在施工过程中严格执行自互检、专检的检查制度，上道工序不合格，坚决不准进行下道工序的施工。作好施工技术档案的收集、整理。4、进度控制要点

施工进度计划是在施工过程中的一个重要指标，而其编制的先进性。合理性将直接影响到整个施工的全过程在此我们将充分论证在我们所提出的总进度划中如何来完成及完成的可能性进行科学的分析具体将从以下几个方面述。（1）工程进度计划

本工程是我公司在业主承接的重要工程为充分体现我公司的实力以求能有更好的发展，故在施工进度计划的安排上也要突出其在保证工程质量的前提下达到最优，以充分体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排己充分考虑了各方面的因素，并根据我们目前所了解的工程特点、现场情况、会环境等后，对本工程的施工进度节点作如下安排。本工程招标要求工期为21日历天。为了把本工程早日交付给业主，我采用先进的进度计划，先进的施工方法和技术措施，精心对工期进行了安排，定满足招标文件，保证在21日历天完成业主要求的本工程整个施工任务，为主的建设作贡献施工进度计划横道图详见后附

EPC项目承包人实施方（2）进度计划管理施工的特点是复杂多变。施工活动的情况，是不断发展和变化的，人们对它标任务实现的具体执行计划。它是施工单位的计划任务、体情况的指导施工的文件。所以，它是施工班组进行施工的直接依据，是改工现场管理和执行施工进度计划的关键措施施工进度只有通过作业计划才能下达给工人，才有可能实现。进度计划管理的宗旨是以实现总工期为目标，以控制关键节点工期为主干，以滚动计划为链条，确保计划衔接。稳定均衡，通过信息反馈，以四级计划管理模式对计划实行的全过程作有效控制。①、四级计划的主要内容

一级计划即我方拟定的总工期此计划确定了主要工程项目关键的控制点，该计划提交业主、监理，对施工进行监控。

二级计划：由于工程工期较紧，本工程二级计划安排为月进度计划。该级计划由内业技术员进行编制，技术负责人协调同意后，报项目经理审批。二的资料，如施工段的划分、工序排列、工程量等按一级计划套用，只是各工序开工和完工时间应根据现场情况进行调整。三级计划：即周计划。审批签发按二周编排，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再安

排下一周的预测性计划，所以，周计划也是滚动计划。周计划比月计划更具体、更具有针对性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整四级计划：为日计划，由工长针对现场进展情况每日安排，每天例会时，全体工长以会议形式在一起安排第二天要进行的工作平衡第二天的大型施工机械根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作和进度要求证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件，需要当晚或第二天加班的，

EPC项目承包人实施方编排。总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划②、四级计划的执行与控对计划执行的全过程实施卓有成效的控制，其主要措施是a、根据计划任务编制相应的人力、资源需要量计划、如劳动力计划、现金流动计划等供应计划并及时追踪检查确保人力资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供了可靠的物质保证b、通过跟综与反馈，对计划执行的全过程实行有效的控制对计划执行的全过程进行跟踪检查，获得计划执行全过程的信息，通过定期和不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，从中得到计划反馈的依据，把实际执行情况与计划对比，如有延误，找出延误的各种因素并分析这些因素是外部的还是内部的是确定的因素还是随机的因素从而通过综合平衡采取措施，加强薄弱环节，使计划动态地获得平衡，使施工进度始终沿着合同（一级计划整个计划有机地衔接、稳定、均衡地沿着计划目标的轨道向前推进c、衔接

四级计划的管理使传统的静态计划发展成为动态的滚动计划可以使计划随着主客观条件的变化，适时得到调整和完善，从而提高了计划的准确性。既可更好地指导施工活动，又可据此为后期作好准备。d、系统性

这里指的系统性只就一个侧面而言。其系统性表现在，既重视制定好计划，又着重注意组织好执行计划和通过控制修订计划做到以控制修订以计划的执行保计划目标的实现。形成一个计划、组织、控制的计划管理系统（3）施工调度工①、加强施工调度工作的意

施工的调度工作是实现正确施工指挥的重要手段是组织施工中各个环节、各专业、各工种协调动作的中心。它的主要任务是保证施工有条不紊的按预设进度进行和为施工中的正确指挥创造有利条件以促使施工任务好快省安全

EPC项目承包人实施方成。在施工活动中，平衡是相对的，从平衡到不平衡，再到新的平衡。这是生产发展的客观规律。加强调度工作，就是从发展观点出了，采取积极措施，经常对各个生产环节、各专业、工种之间进行平衡、调节，不断地发现不平衡，组织新的平衡使施工不断发展以促使施工进度计划实现为此日常的施工指挥中，必须及时地、全面地了解生产第一线的情况，掌握施工动态，各环节、专业、工种必须围绕施工的动态来行动，围绕施工指挥来行动。这就需要建立一个在日常施工中能够起枢纽作用的部分这就是施工调度部门才能使生产指挥机关更好的发挥自己的作用。②、对施工调度工作的要求为了充分发挥调度工作的作用，促使施工任务的完成和超额完成，施工的调度工作应该做到：

a、要有全局观点。要按政策办事，按计划办事，一切为了施工，千方百计保证施工任务的完成。做到抓施工，质量第一；抓进度，好中求快；抓问题，持之以恒；抓关键，一抓到底。b、要迅速、全面、准确地反映施工情况，掌握施工动态，传达上级指示，贯彻领导意图c、要及时、认真、彻底地解决日常施工中的各种具体问题，消除薄弱环节把问题、矛盾解决在发生影响之前d、深入队（组，深入现场，调查研究，取得第一手资料走上一步，看下一步，争取主动权e、要有灵活机动的战略战术，工作中，坚持原则，一丝不苟，对于具体问题，则应因事、因时、因地制宜③、加强施工调度工作的方

a、建立和健全上下通气、左右连贯、横宽纵深的生产调度网。日常施工活动的指挥，是由生产部门进行的，而生产部门又担负着一系列的业务工作。所这些业务都应该以施工为中心，从施工出发开展自己的业务工作，当好领导的谋。为实现正确的指挥，施工单位的一切工作必须以施工为中心，而门的工作以要以施工调度为中心。施工指挥应该有一个强有力的调度网，通过

EPC项目承包人实施方个调度网，对日常施工活动进行集中统一指挥，统一下达上级的决议、指示，并迅速反映施工中的实际情况，施工中的大量具体问题，通过调度网，分级逐项负责解决。调度网应根据自己所掌握的情况，及时向有关部门反映各方面的要求，组织各专业的活动，使它们的活动更紧密地围绕当前的施工需要及中心工作，更好地面向施工、面向工人、方便领导。有了调度网，要充分发挥作用。首先要抓好调度会议，使日常调度工作条理化、规格化。因为调度工作，主要是通过调度会议进行的。实践证明，调度会议有利于上下左右通气是下达指示反映情况的有效形式但是调度会议应该定型就是说，会议的基本内容、参加会议者及开会时间应该固定，到时候自己来，用通知。这样可以使日常繁杂工作有条不紊，忙而不乱，提高效率。本度会议每天召开一次，参加的人员为有关班组施工负责人，各职能主要内容是讲评当天施工情况，传达有关决定，然后安排第二天或最近一阶段作要点，具体解决日常施工协作配合问题和对当前重点工作做作的一些决定通知一般也在此下达工地调度会议每日一次项目经理主持有工长、技术员、各职能组负责人及有关人员参加。会议由有关人行情况，工长提问题、提要求，各方面提保证措施，作出决议、贯彻执行，问题能及时得到解决。其次，要充分发挥调度网的积极作用，还必须为调度机构提供必要的术条（如有效的通讯设备等配备和充实必要的调度人员并给予一定职权在工作中放手使用，严格要求，热情帮助，支持他们的正确意见。b、调度工作既要抓施工动态，又要抓施工动向。施工动态是调度工作的要依据，抓动态，就是对当前或当时各方面的施工、工作情况，都要了解楚楚，以便采取相应的措施加以解决。抓动态是为了解决施工中的具体问题，是施工调度工作一项非常具体而实际的任务。抓动态，通过调度会议是一种有效的方法。但对调度人员来说，抓动态要应该深入现场，实行现场调度，不使问题找上门，而是就地解决问题，处题。抓动向，就是要从生产动态所反映出来的具体问题及产生问题的原因中，通过调查研究，专题分析，找出带有倾向性、全局性的问题。从而采取有效措

EPC项目承包人实施方从根本上加以解决。在大量的施工动态中，抓施工动向，摸清施工的规律，这是个很重要的问题，它可以提高调度工作的预见性、计划性，有利于打主动仗。c、加强调度工作要狠抓施工中的彼此衔接部分。施工中，各环节、专业、工种存在着彼此衔接、互相直辖的客观要求。如施工准备与施工、土建与安装、分的衔接配合关系统一组织起来，根据不同环节、专业、工序的特点千头万绪、犬牙交错的衔接关系中，分别采取不同组织形式，抓住分，妥善处理协作配合关系。为了使各环节专业做到步调一致便于督促检查抓衔接部分还应该有组织地进行，必须共同编制综合作业计划，严格执行，这样，才能做到密切配合。此外，调度机构要充分发挥各环节、专业、部门的主动性和积极性。同应做好两项工作：一是穿针引线，把同一项工作有关的环节、专业、工种组织一起，在统一思想、统一认识、统一安排的基础上，分头做好各自工作，保证局工作的胜利；二是督促检查，帮助各单位具体困难，消除薄弱环节，以便于一步调。d、抓关键、抓重点、组织平衡。抓关键、抓重点，实质是抓施工中主要矛盾，集中解决主要矛盾，促使施工不断发展，不断提高不同时期的重点或关键是不相同的，所以抓重点或抓关键要通过调查研究具体分析。如在施工中，主要矛盾有时表现在物资机具供应方面，有时主要矛盾又表现在劳动力的供应方面，也有时表现为专业间的协作配合问题。抓住重点抓住关键，组织平衡，最后才有可能顺利完成施工任务（4）施工组织保

①、实施项目法管理。针对本工程十分紧张的工期，公司与项目经理签定工期合同，项目经理又同项目管理人员、作业队、班组签定工期合同，把工期考核同全体职工的经济效益挂钩，并把工期作为考核项目经理工作业绩的重要部分②、认真编制各阶段的作业计划，以控制，抓好关键线路的控制

EPC项目承包人实施方划采用微机控制，及时调整影响工期的因素，把施工周期缩短到最佳范围③、实施分段作业，合理组织各工序的穿插

a对生产班组下达任务计划实行计件工资制把工期考核纳入计件单价内b定期同建设单位、设计单位、其它专业工种召开协调会，将图纸中的问题及设计变更提前提出，并在建设单位的协调下，密切同其它工种配合c做好职工思想工作，发动职工群众，实施计划（5）管理措施保①、实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，专业工长具体执行。实行责任与利益相结合的办法，作到奖勤罚懒、奖罚兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳动积极性。②、采用目标管理，分阶段严格控制施工进度。以总进度为基础，抓好线路的控制；以计划为龙头，实行长计划短安排，通过季、月、旬计划的实施，确保总工期的实现。③、绘制施工实际进度动态图与计划进度图相比较，验查计划的完成情况及时发现、处理影响进度的原因，针对滞后的进度及时采取措施，组织力量限期跟上，切实避免进度滞后累计，无法保证工期的现象发生。④、施工时发现问题，应及时处理，属于施工单位的事，解决问题不超过1天，属于建设或外单位的事，及时发现，及早报告联系，力争尽快解决问题⑤、加强调度职能，建立每日例会制度，及时协调各工种的配合，合理利用空间，进行土建、安装两者的立体交叉作业。向管理要工期。⑥、保证施工的后勤工作，确保劳动工时的充分利用。（5）技术措施保证

①、加强施工的预见性，所有施工技术准备工作均应比现场实际进度提前一个月。

②、精心组织工艺流程，采取流水作业的方式。③、应用新技术、新工艺，缩短技术间歇时间，提高施工工效。

④、采取切实可行的冬雨季施工及防暑降温措施，保证连续施工，确保工程进度。

⑤、设专人对施工现场总平进行管理，确保道路畅通，保证物资供应。

EPC项目承包人实施方（6）新技术应用措施施工的主要工序作业效率的高低决定工期快慢的最重要困素所以我公司决定在本工程中投入高效率新技术手段提高施工速度，确保工期目标的实现a、砼工程：采用商品砼、泵送施工工艺提高砼的浇筑速度，此项技术比普通方法施工提高工效1％左右

b、现浇板采用18m厚防水胶合板大模板及简易拆体系，经我们估算，此项比普通模板支模提高该分项工效约30，大大缩短支模工序时间，从而压缩总工期c、钢筋工程：由专业施工员进行钢筋配料设计，粗钢筋水平接长采用窄间隙焊，竖向钢筋接长采用竖向电渣压力焊技术，在确保质量的前提下，按照标工艺操作，提高钢筋连接速度。d、采用管理，项目每间办公室配备计算机一台，各办公室通过局域网资源共享，减少传递信息的时间和传递损失。并通过互联网与公司进行连接，公司各个职能部门能够随时对工程进度进行指挥调度。进度横道图三月四月 五月 六月七月 八月地勘 设计 施工准备 施工阶段 竣工验收 5、费用估算及控制要点

费用估算是基于可行性研究报告时期，对项目方案概略描述的基础上，根据国家、地方行业部门的估算指标计算出来的。在紧接着的后续工作中，如何将程项目的总投资控制在可行性研究报告批复的费用估算总额以内即在不突破费用估算总额的基础上，力求节约，是我公司中标后控制的一个重点。我公司中标后，将由项目经理领导各专业负责人组织实施，包括下列工作内容：拟定设计原则，制订设计大纲和专业设计原则，在适当阶段进行中间评审对设计方案进一步落实和优化工作，设计出符合实际，技术可靠、先进、投资最

省、效益最优的设计方案。

EPC项目承包人实施方考虑到工程许多不定因素，造价在实际运行过程中可能存在一定偏差，项目开工后，项目部将组织对不可控因素的重点观注。工程达到发包人所预期建设目标的“合理工程质量，这就是设计咨询要进行投工程的概算，检查工程的预算。（1）成本控制措施总则

项目的成本控制是贯穿整个设计、施工过程，但设计过程是始终处于主导地位的一个制约因素。

项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段在项目做出投资决策后，项目投资控制的关键就在于设计。设计决定工程的造价，设计是否经济取决于方案是否最佳。在设计阶段，项目部将根据设计部将严格执行国家的有关技术、经济政策保持公正。设计部所在的设计院对所提供的设计文件、资料的质量，承担技术和经济两方面的责任。各阶段的设计均在优化的基础上展开，力求达到最经济在具体实施过程中我院将按照批准的初步设计概算，控制施工图设计和预算；在项目部内部将采用限额设计等措施，结合价值工程的运作实行内部责任制。主管部门或投资主管单位对我项目部可以进行工程造价考核，建立相应的奖罚制度从而确保不会因设计原因造成工程造价失控（2）设计各个阶段的项目成本控制措

设计各个阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点在此阶段项目部将主要采取以下几种成本控制措施

①深化方案设计。对设计方案进行技术、功能及经济上的优化②切实编制工程概算，并进行动态的复核与审查，做到合理分配投资资金为加强投资的计划管理打好基础③确立成本控制总目标额，分解确立各子项工程、成本控制目标，推行限

EPC项目承包人实施方设计。

④多方位、各工种推广运用价值工程进行优化设计的。⑥在我院内部，落实技术经济责任制，强化质量管理体系。按优级质量目标推行本项目的技术经济工作。㈢各阶段投资控制具体落实①初步设计阶段的限额控制a控制的依据国家与四川省主管部门颁发的相关概算指标、概算定额、材料概算价格及各种费用标准等概算编制依据。b控制的内容初步设计阶段的项目成本控制将由项目负责人领导各专业负责人组织实施，主要包括下列工作内容

拟定初步设计原则，制订设计大纲和专业设计原则，在适当阶段进行中间评审，对设计方案进一步落实和优化工作，设计出符合实际，技术可靠、先进、投

资最省、效益最优的初步设计方案。提出成本控制的计划与要求；从全寿命成本的角度，对材料的选用、设备的种类进行分析比较；

分阶段对概算的编制工作进行中间审查确保项目初步设计的成本是控制在设计任务书批准的投资限额内，进一步落实投资的可能性。其中中间复核的范围主要为:a、编制概算依据的合理性；

b、编制概算依据时效性(如定额、指标、价格、取费标准等)；c、概算编制的准确性(如各项计算书要求正确、清晰、齐全)；

d、其它相关内容(如校审记录齐全、签署完整)。

上述工作的基础上，根据本项目的工程性质、建设条件、结构类型、设备种类等与国外同类型、同规模的工程进行对比分析，找出与同类工程的相似与不同

点结合概算定额或指标参考相关的技术经济参数编制出本项目的工程概算。③控制成果

EPC项目承包人实施方通过初步设计阶段动态成本控制措施的实施，主要将获取以下成果a、项目投资的总概算费用b、明确了各单位工程的投资额，以此作为分解后的成本控制目标c、计算出主要工程数量，主要材料数量和主要设备数量d、编制初步的投资概算书5.3.2施工图设计阶段的成本控制措施工图设计必须严格按批准的初步设计确定的原则、范围、内容和投资额进行，这是必须遵循的设计原则。①控制的依据在前面各阶段成本控制的基础上依据批准的初步设计内容、规模、标准及概算进行本阶段的成本控制工作。②控制的内容

根据施工图阶段的成本控制要求进行单位内外的联系与协作。拟定本阶段成本控制工作大纲。其主要内容将包括：初步设计概算的审批意见，拟进行的施工图预算与初步设计有何变化及变更的理由、施工图预算的原则与总进度计划等。加强设计变更的管理工作。初步设计毕竟受到外部条件的限制，在施工图设计阶段以及今后施工过程中的局部修改、变更是正常现象，这也将使设计、施工更趋完善。由此可能引起已确认的概算额的变化，这在一定范围内是可接收但其必须得到核算与控制。具体措施是：对每项变更均进行统一的成本分析，采取先算帐后变更的程序。同时，加强管理尽量将那些不可避免的变更提前发生最大限度减少相应的损失。在发生局部成本必须增加的情况时，采取相应的纠偏措施，力求项目总成本控制在目标范围内。在以上工作的基础上，组织专业人员进行施工图预算的编制。③控制成果

在整个设计阶段落实了全过程的成本控制措施后最终我项目部将提供在技术和经济上均能达到招标合同要求的施工图及施工图预算。（3）项目施工阶段的项目成本控制措施

①施工阶段，项目部将采取通过优化施工方案、通过公开招标采购物资及设

EPC项目承包人实施方备来降低工程施工成本对施工中出现的变更、延期等费用问题，与设计人员一起，及时做出评估分析，在成本偏离目标的情况下，提出降低造价的措施与方案。可以按建设单位的要求参与项目的审价与结算工作。②项目竣工后我公司还将配合好建设单位做好项目费用的决算和项目后评今后项目的发展与建设打下良好的基础。（4）主要预防措施①加强设计工作的组织管理在设计中加强组织管理，加大设计深度，提高设计质量，避免在施工过程中出现过多的设计变更，使工程造价得到控制。②采用先进可靠的设计技术手段

由于管线受规划的控制，采用新技术、新材料和多种先进可靠的设计计算软件进行校核计算，优化结构尺寸、合理选材，是保证市政管线结构安全、经济的

必要手段。③施工过程应以节俭为原则，避免造成国家人力、物力资源浪费，争取将工程费用降至最低点。6、安全管理要点

根据项目部安全生产责任制的规定，成立以项目经理为第一责任人、项目副经理为分项安全责任人的安全保证体系监督和指导各职能部室的安全生产行安全生产管理体系实行项目经理负责制，设置专管安全的项目副经理，领导各级生产指挥人员贯彻、落实安全生产方面的各项规章制度和保证措施，确保安全生

产。安全生产的日常工作由安全副经理、安全员负责。在安全副经理、安全员的指导下，组织全体上岗人员进行岗前安全教育，特种作业人员必须经过培训合格后，持有效证件上岗，杜绝盲目指挥冒险作业。安全生产管理

EPC项目承包人实施方 项目经理安全技术负责人用品质量和使技术负责人1.制定项目安全技术措施和分项安全方2.督促安全措施落3.解决施工程中不安技术题生产调度负责人1.在安全前提下合理安排生产计2.组施工全技措施实机械管理负责人1.保项目用的类机安全行2.监督机械操作人员持证遵章作消防管理负责人1证火备施全效2.除灾患3.织场防劳务管理负责人1.保项目用的类机安全行2.监督机械操作人员持证遵章作业其他有关部门1.财务部门保证安全措施项目的经2.卫生、行政部门保证工人生活基本条件，确阿开工前准 施工中检 竣工时总 安全施工责任制 奖罚制度施2.机具设备状况全乎安全要求3.施工人员经过安全技术教育