现场管理之看板管理3

现场管理之--看板管理管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。“目标分解展示板”目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表）区分指标目标值单指标综合生产力提高30%双指标生产量提高20%成本降低30%多指标销售量增加40%品质成本降低50%返品率降低90%表1综合目标的设定事例第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的事例。检讨项目\目标展开法按生产线按工程按产品按技术现象难把握不难★★☆△目标展开难不难★☆☆☆对策实施难不难☆☆★☆把握成果难不难※※★※目标分解顺序2314★：非常适合☆：适合△：无意义※：不适合表2目标展开方式的选定事例第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。“设备计划保全日历”“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。“区域分担图”“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。“安全无灾害板”“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。“班组管理现况板”“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。“定期更换板”“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。末“Q豆C工妥具”瘦“Q撤C工忧具”摩开展华主题急活动允必要哈的手泊段，姻主要混是针历对特拍定的买工作坛失误劣或品住质不献良运微用Q智C工出具展屯开分墙析讨呀论，躬并将猪结果夜整理纽在大标家容婚易看焰到的托地方晚，以秃提醒委防止幼发生端这样赶的问享题，特而且三大家用随时件可以切提出学新的幅建议忽并进科行讨龙论修慧订。忌一般嫌适合江于工翠作比养较单附一的正情况把，或浑特定勇的课巩题活予动，挨并不栽是每哥个小延课题曾都这铜样。海“T偶PM惑诊断鲁现况捆板”裙“T册PM箱诊断踢现况涨板”顽是为锦了持别续推颠进T肯PM状活动的而进绣行的端分7全阶段障的企紫业内鸡部认测证用停记录军板，壁体现机小组老活动兆水平交的高窄低，处阶段绪越高缸水平窃越高灭。甚花总之态，管剃理看古板的明使用亿范围扩非常死广，烤根据猪需要祝而选比用适氧当的喂看板油形式绳。全答面而仔有效法的使内用管呜理看弟板，荒将在航六个杯方面鸟产生僚良好户的影访响：西奴1、脾展示埋改善玻成绩鬼，让崇参与负者有弯成就士感、劝自豪蛋感隐唤2、胳营造辅竞争连的氛密围美传3、耳营造耳现场反活力吉的强醉有力毁手段猜。尺睁4、桃明确忠管理本状况锤，营数造有吧形及咐无形男的压狂力，岭有利幸于工耗作的像推进察。灰迷5、辫树立列良好尸的企勉业形若象。需（让柳客户嚷或其漫他人代员由爸衷地眨赞叹丙公司谦的管蜓理水阔平）系书6、柄展示夹改善速的过淡程，数让大倾家都迈能学屯到好件的方拒法及闻技巧用。攻胖管理亭看板农是一景种高探效而柔又轻茄松的越管理化方法顺，有悔效地脆应用辉对于雾企业俗管理疗者来织说是挽一种缓管理悦上的宁大解荐放一、MRP与看板管理之间的差异（1）、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。（2）物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。（3）能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。（4）仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。（5）生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP系统是一个"推"式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。（6）技术支撑：因为MRP系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP系统提高整体管理水平，获得效益。有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。（7）人员素质要求：MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。总体而言,看板管理对人员素质要求高于MRP。（8）适用行业：MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。附MRP桥与看中板管蒙理对疤照表盗计MR摧P资看板坟管理肥雨难主生漏产计愉划滴系统架提供物依靠均现成魂计划臣。敲吗物料游需求佳计划鸣系统奴提供疤不需塔要。快坟能力掏需求旗计划章系统卸提供木不需禽要。献绒仓库铸管理肆好通丧常外而包给锯供应润商。吴慈在制邀品管馆理差痰好。哭敏技术潮支撑蚊无特仇别要密求特需要勤完善衔的技旦术支觉撑。叠吧人员斯素质汇要求爪普通格高。损榨实施起难度湖较看伏板管另理容忙易难荣。杂掠适用婚行业营范围丛广范挎围窄海。姐二、女M击RP势猪与看姿板管纵理的泄结合致浪MR丰P瓶和看镰板管妖理各狱有所街长，剖又各到有所板短。枪过去胶企业延只能摧在两课者之化中选票择一老种作虏为企件业的巡生产饶管理添模式悉，不测可避批免地绸会遇轿到各淘自的变缺陷颗。由摧此可诵以相猛到：渠是否装有途芝径将毁二者换结合美起来强，充膝分发麦挥各溉自的向长处江，避站免各葵自的宽短处节，以巩下介赵绍一抖种结题合坡MR育P隙和看搁板管嗓理的锤模式见：扇M钻RP勇负制订侵维护集主生喘产计菊划和拨物料出需求舒计划泰，生哲产过发程采测用看摔板管唇理。修泽甩（蛙1作）尚MR槽P甩系统怜制订图维护浊主生珍产计竹划当来前的跃市场此环境鸟下，稻企业促面对扣不同姑客户宰的众晒多需商求和获自身需的经刷营规平划，浓需要席一个拐能迅蓬速制滋订、工适应么各方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