种质量管理工具演示文稿

种质量管理工具演示文稿本文档共135页；当前第1页；编辑于星期日\21点27分种质量管理工具本文档共135页；当前第2页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——帕累托图3帕累托图帕累托图又叫排列图或主次图，是以图表的方式，把构成问题的许多要素按照各自所占的份额，用相应高低的长方形依次排列出来，这种统计的处理方法叫做排列图法，如下图所示。帕累托图本文档共135页；当前第3页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——帕累托图4帕累托图的用途确定改进主攻方向帕累托图的纵轴常常用来表示问题发生的百分比率，横轴表示造成问题的各个变量，绘制帕累托图时应当将造成问题发生的各个变量按照其造成问题发生的百分比率的大小，从左到右依次排列，然后再从左到右累积求各个变量造成问题发生的百分比之和，并描点连线，首先累计达到80％的问题发生比率时，其各个变量就是所考察问题的关键因素和解决问题的方向。确认改进效果在PDCA循环的C阶段，作出新的排列图，与未采取措施前的排列图进行比较，看看主要因素是否降到了次要地位，如果发生了这种变化，就证明改进的措施是有效的。提出新的改进方向在新的排列图中，新上升为主要因素的项目应当在下个改进循环中得到解决。本文档共135页；当前第4页；编辑于星期日\21点27分

第5章-1.1七种基本质量控制工具——帕累托图

5帕累托图的应用实例

■某个生产薄板生产车间的包装质量有问题，经过调查，找到造成问题的原因和它们的发生频数，统计整理后如下表，序号不合格原因频数（件）累计频数（％）1234567跺板不齐围板褶皱包装纸坏扎带松标签脱落垫版不合其它9482492515439417622525026526927234.5664.7182.7291.9197.4298.90100总计272本文档共135页；当前第5页；编辑于星期日\21点27分

第5章-1.1七种基本质量控制工具——帕累托图

6帕累托图的应用实例■下面使用MINITAB软件得到帕累托图的例子(路径为Stat—QualityTools—ParetoChart)。本文档共135页；当前第6页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——帕累托图7帕累托图的分析方法帕累托图的习惯用法是按照累计百分数分成三类：A类，0－80％（大致）为A类，属于A类的因素为主要因素和改进方向；B类，80－90％为B类，属于B类的因素为次要因素；C类，90－100％为C类，属于C类的因素为一般因素。A类的主要因素是解决质量问题的改进方向。本文档共135页；当前第7页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——流程图8流程图简介流程图是理解和分析过程的主要方法之一，用于展现过程的步骤和决策点的顺序，下面是流程图的一个例子，装订？装订文件否是机器运转是否正常？开始接受文件输入复印份数开始复印重新开始纠正错误否整理结束是本文档共135页；当前第8页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——流程图9流程图的作用绘制流程图往往是质量改进团队确定问题的范围和讨论解决方案的起始点。绘制流程图可以帮助质量改进团队成员对于过程和问题所涉及的各个方面、各个环节有一个全面的共同的了解，达成共识。明确团队成员各自的角色，加强沟通与相互理解，以便更好地配合。通过讨论和绘制流程图，可以相互启发，发现和改进过程中的冗余和缺陷。本文档共135页；当前第9页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——流程图10常见的流程图种类高层过程流程图（SIPOC图）SIPOC（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析被称为“高层过程流程图分析”。制造业常用的流程图制造业常用的流程图数量繁多，现列举如下，

标识和可追溯性控制流程图

标书评审控制流程图

不合格品控制流程图

采购控制流程图流程图使用注意事项流程图的绘制、变更、审批必须遵循严格的程序，必须在所涉及的所有部门得到充分沟通和确认。本文档共135页；当前第10页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——因果图11什么是因果图

■

因果图也称为石川图或鱼骨图，用来向质量改进成员分析产生质量问题的种种可能原因，从而找到问题的原因和结果之间关系的一种图形化工具。通过因果图的分析，要找出“为什么会造成这样的问题？”该方法常常结合头脑风暴法(Brainstorm)使用。本文档共135页；当前第11页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——因果图12因果图的形式质量问题结果主干大原因中原因小原因中枝小枝大枝本文档共135页；当前第12页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——因果图13因果图使用注意事项■因果图中原因的寻找主要从5M1E和4P方面来寻找。■绘制因果图的过程就是结合头脑风暴法集思广益、广开言路、畅所欲言的过程，不要轻易批驳和反对别人的看法。■对于可能的各个原因必要时使用更加复杂的统计工具（如，回归分析、假设检验、DOE等）分析，以便使得真正原因的寻找得到数据的支持。本文档共135页；当前第13页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——检查表14检查表简介检查表也叫记录表、调查表，用途是搜集与分析问题产生原因的原始数据信息的工具。本文档共135页；当前第14页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——检查表15制造业常用的检查表介绍■工序质量分布调查表TUTL51015202540455055606570758035（mm）工序质量分布调查表本文档共135页；当前第15页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——检查表16制造业常用的检查表介绍废品项目调查表原料量(吨)检查量(吨)班次日期合格量(吨)废品量(吨)废品率％废品项目(2)(1)(3)…其它甲废品项目调查表本文档共135页；当前第16页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——检查表17制造业常用的检查表介绍缺陷项目调查表污点划伤裂纹矩形电路板缺陷位置调查表本文档共135页；当前第17页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图18什么是控制图控制图是用来判断过程是否处于稳定状态的带有控制界限的一种图形化工具.UCLLCLCL3σ3σ注意，UCL和LCL为控制界限，不等于产品的规格限本文档共135页；当前第18页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图19以下是使用MINITAB软件（路径：Stat－Controlcharts－XBarR）绘制出来的控制图。本文档共135页；当前第19页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图20控制图的作用过程当中存在两类变差，普通原因（随机原因、偶然原因）变差和特殊原因（可查明原因）变差。控制图作为数据采集与处理的工具，有两个重要用途：■分析用控制图，分析过程是否存在特殊因素的影响，出现失控（不稳定）状态；■控制用控制图。当过程当中的特殊原因变差已经消除后，控制用控制图可以告诉我们过程如何随时间变化，监控过程。本文档共135页；当前第20页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图21控制图稳定性的判定准则问题在控制图中检验随机性经常使用如下4条原则：所有的点都应该没有固定的规律。大约2/3的点应该落在中心线附近（＋/－1标准差范围）。一些点应该落在控制限附近，但没有超出控制限。落在中心线上下的点的数量应该大致相等。

本文档共135页；当前第21页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图22控制图的类型控制图进行分析和显示的数据分为两种类型，计量型数据（对被考察对象的数值进行测量的数据）计数型数据（对被考察对象进行分类或分等级的数据）。本文档共135页；当前第22页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图23计量型控制图包括：当样本由一个样品构成时，使用单值/移动极差（X/MR）控制图。当样本由一组数据构成时，使用均值/极差(XBar/R)或者均值/标准差(XBar/S)控制图控制图的类型本文档共135页；当前第23页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——控制图24计数型控制图包括：√np图，用于样本容量为常数的不合格品数的控制图。√P图，用于跟踪样本容量不是常数的情况下，不合格品率的变化。√C图，用来标示样本容量固定时的缺陷数控制图。√U图，用来标示样本容量变化时的缺陷数控制图。控制图的类型本文档共135页；当前第24页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图25什么是直方图直方图也叫质量分布图，它是将数据在其存在的范围分成若干区间，计算数据落入各个区间的频率并列出频数表，然后根据频数表（以组距为底边，以频数为高度）绘制成的图。本文档共135页；当前第25页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图26直方图的用途绘制直方图，可以显示不同的设备、操作者、物料、操作方法、环境等因素对于质量影响的差异程度。将方图的形状与典型的各种直方图的分布形状进行对比，可以大致看出产品的质量分布状态，分析质量问题的原因和采取的措施。将直方图和产品的规格相比较，可以掌握过程加工的质量状况。通过直方图可以进行过程能力指数的调查。本文档共135页；当前第26页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图27直方图实例某个轧钢厂轧制6mm厚钢板，公差为±0.4mm，测量成品钢板厚度数据100个，如下表,本文档共135页；当前第27页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图28

■计算，1）Xmax=6.45，Xmin=5.56，R＝6.45－5.56=0.89，2）将上面数据分为10组，则组间距h=0.89/10≈0.093）第一组的界限值(下)＝，第一组的界限值(上)＝5.555＋0.09=5.645，其它各组的界限值不难求出。4）统计数据落入各组的频率，得到下页的频数表直方图实例

本文档共135页；当前第28页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图29

直方图实例根据记录的数据得到频数表如下：本文档共135页；当前第29页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图30

绘制得到如下直方图。本文档共135页；当前第30页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图31

直方图形状分析1）正常型直方图正常型直方图本文档共135页；当前第31页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图32

直方图形状分析2）异常型直方图折齿型孤岛型双峰型陡壁型本文档共135页；当前第32页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图33

直方图与规格的对比分析1）理想状态的直方图产品分布范围6S公差TTUTL理想状态的直方图本文档共135页；当前第33页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图34

直方图与规格的对比分析2）无余地的直方图TUTL产品分布范围6S公差T单侧无余地直方图双侧无余地直方图产品分布范围6S公差TTUTL本文档共135页；当前第34页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图35

直方图与规格的对比分析3）过分富余的直方图产品分布范围6S公差TTUTL过分富余的直方图本文档共135页；当前第35页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——直方图36

直方图与规格的对比分析4）超出规格的直方图单侧超规格直方图产品分布范围公差TTUTL双侧超规格直方图产品分布范围公差TTUTL本文档共135页；当前第36页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——散布图37

什么是散布图散布图也称为散点图、相关图，用于表征两个变量间是否具有相关性。使用MINITAB绘制（路径：Graph－Scatterplot）的马达的重量(Y)与其长度（X）之间的散点图如下。本文档共135页；当前第37页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——散布图38

散布图的用途1）从实测的数据出发，确定两个变量之间的相关关系。2）对这两个变量间的关系的可靠程度进行统计检验。3）从影响输出变量（指标）的众多因素中，判断哪些因素的影响是重要的（显著的）。4）利用求得的变量间的关系，对生产进行管理和预测。本文档共135页；当前第38页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——散布图39散布图的观察分析1）强正相关和弱正相关YX强正相关YX弱正相关本文档共135页；当前第39页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——散布图40

散布图的观察分析2）强负相关和弱负相关YX强负相关YX弱负相关本文档共135页；当前第40页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——散布图41

散布图的观察分析3）不相关和非线性相关YX不相关YX非线性相关本文档共135页；当前第41页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.1七种基本质量控制工具——散布图42

1）首先，不是所有变量间的关系都是线性的，可能的线性也仅仅存在于某个小的区间。2）其次，由于散点图坐标轴的刻度的缩放，会导致变量间的相关关系不太直观明显。3）最后，应当注意，强相关并不一定意味变量间存在因果关系。4）相关程度的统计学数量化描述需要使用相关系数R。散布图使用注意事项本文档共135页；当前第42页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具43

本节所要介绍的工具是管理人员在组织概念、想法和词语时常用到的工具，常被称为“新QC七件工具”，特点是更加面向经营管理和策划活动。这些工具是，活动网络图；亲和图；关联图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策程序图；树图。本文档共135页；当前第43页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——活动网络图44

什么是活动网络图活动网络图（AND）是由威特沃特兰德股份有限公司为了支持复杂业务（大型空军合同）而开发的，在我国称为统筹法。活动网络图（AND）是对项目管理中的计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）的结合，它通过网络图的形式，反映和表达计划的安排，据以选择最优方案，组织协调和控制项目的进度与费用，使其达到预定的目标。本文档共135页；当前第44页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——活动网络图45活动网络图的作用

活动网络图弥补了甘特图在制定计划时，不能分清楚各个工序之间的关系，关键作业不清楚的不足。通过网络图可以找到影响进度的关键因素/非关键因素以及关键项目实现路径，从而进行统筹协调，提高资源的利用效率与效益，实现对于项目目标的有效控制。

本文档共135页；当前第45页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——活动网络图46网络图的构成简介网络图有时又被称为“箭条图”，它的基本构成要素有三个：作业、结点和线路。作业：是指项目当中的一项工作或一道工序，也称活动。作业一般用箭线来表示，可以在箭头的下方标注完成作业所需的时间，在箭头上方标注作业的名称，箭头表明作业所进行的方向，

安装机器2天本文档共135页；当前第46页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——活动网络图47

网络图的构成简介结点：网络图中，两个或两个以上的箭线的交点，称为结点（或节点），它表示前项任务的结束和后项任务的开始，也叫做事件，它与作业不同，它不消耗时间和资源，只是某项作业开始或结束的符号（用“○”表示），结点线路（路径）：线路是从事件起点开始，顺着箭头方向，连续不断地到达事件终点的一条通道。所谓“关键路径”，就是网络图中，从事件起点到终点的线路有很多条，其中周期最长的一条线路，被称为“关键路径”。本文档共135页；当前第47页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——亲和图48亲和图简介亲和图也叫KJ法，是日本学者川喜田二郎于1970年前后研究并推广的一种质量管理方法。KJ法就是将处于混乱状态的语言文字资料，利用其间的内在联系（亲和性）加以归纳、分类、整理，然后找出解决问题的方法。KJ法不是用数据说明问题，而是用文字说明问题，是在讨论问题时，充分吸收参加者的经验、知识和想法等，用文字和语言对所表达的内容加以分类和整理，从而达成一致的解决问题的方法。本文档共135页；当前第48页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——亲和图简介49亲和图简介本文档共135页；当前第49页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——亲和图50亲和图的用途1）亲和图可以归纳思想，统一认识，从而使得团队达到对政策的理解和行动的一致。

2）亲和图的主要好处是建立了每个人对各种想法参与讨论的平台。3）亲和图是把大型的项目重组成为容易理解和处理的较小的部分的方法。这种方法经常在头脑风暴法之后，对于罗列出的想法进行归纳组织从而建立所分析问题的概念模型。本文档共135页；当前第50页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——关联图51什么是关联图关联图是把若干个问题及其影响因素之间的因果关系，用箭头连接起来的图，是一种因果关联分析图。本文档共135页；当前第51页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——关联图52关联图的特征1）关联图具有可以把“原因——结果”、“目的——手段”等逻辑关系、因果关系明确表示出来的特点。2）亲和图仅仅可以对项目的各种各样的想法通过分类加以组织并表现出来；而关联图（或关系图）则用来正确找出问题以及各种想法之间的逻辑因果关系并使用箭头加以标注，从而最后找到解决问题的适当方案。本文档共135页；当前第52页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——矩阵图53矩阵图简介所谓“矩阵图”，就是从问题的种种关系中找到成对的要素，按照矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处用符号标出两者之间的相关关系（强度），从而促进系统地思考问题的解决方案。本文档共135页；当前第53页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——矩阵图54矩阵图的用途1）在寻找问题的解决手段时，对于两个以上的目的（或结果），则对其展开使用矩阵图法合适。可以使用矩阵图作为建立关联图过程的一部分，也可以使用矩阵图分析亲和图中变量之间的相关关系。2）矩阵图的另外一种用途是：当组织统筹一个大的复杂项目而需要使用多个部门的资源共同完成时，可使用矩阵图。矩阵图的水平轴是那些必不可少的作业，垂直轴是为完成作业所涉及的部门。对每件需要做的工作，矩阵图标出哪些部门负责，哪些部门参与，哪些部门与之无关。本文档共135页；当前第54页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——矩阵图55优先矩阵图的思路优先矩阵图又称为“数据矩阵分析图”，它可以将矩阵图上各个元素变量之间的关系进一步使用数据进行量化描述（赋予权重系数），因而可以更加准确地分析和整理问题。在QC新七种质量管理工具中，优先矩阵图是唯一的一种使用数据分析问题的方法。本文档共135页；当前第55页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——矩阵图56优先矩阵图的特点优先矩阵图通过权重打分的方法使得判断和决策更加客观，避免了主观情绪化的决定。当存在着众多的可能性并具有多种复杂的选择准则时，这个工具允许小组系统地讨论、识别，并优选出对于做出决定最具有影响的准则，并评估所有可能。本文档共135页；当前第56页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——过程决策程序图57什么是过程决策程序图

过程决策程序图又被称为PDPC法，就是英文“ProcessDecisionProgramChart”的首个字母的缩写。所谓PDPC法，它的用途就是在为了实现某个改进项目或开发任务时，在制定项目计划或进行系统设计时，预测可以考虑到的障碍或者意外，从而在意外或障碍出现时可以找到预先制定好的应急措施来保证任务的如期完成。PDPC法首先由日本在1976年提出，于1979年引入中国，是全面质量管理新七种工具之一。本文档共135页；当前第57页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——过程决策程序图58过程决策程序图例子如下，本文档共135页；当前第58页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——过程决策程序图59过程决策程序图的作用当原定的计划出现意外时，过程决策程序图可以用在对可能导致某个项目失败的种种情况做出相应的应急计划之中。它在列出完成项目所需的所有任务时，随后预测并列出所有可能发生的问题或障碍，对于每种障碍都能够做出一个预先决定，即如果每一个问题发生的话，将采取什么应急措施。意外事件计划应该包括确保对采取措施所需资源的可获得性。本文档共135页；当前第59页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——系统图60系统图及其作用系统图又称为“树图”，它将任务（或目标）层层分解为实现目标所需要的详细步骤、方法，同项目管理中的工作分解结构（WBS）相似。本文档共135页；当前第60页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.2基本管理和策划工具——系统图61系统图法的思路系统图法思考问题的模式是，为了达到某个目的，就必须采取某个手段；为了实现这一手段，又必须考虑下一级水平的目的。这样，上一级水平的手段，就成为下一级水平的目的，如下图所示，

本文档共135页；当前第61页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具62企业是由许许多多个过程组成的，过程的持续改进是质量提高的关键因素之一。为了有效改进组织的过程，很多企业组织创建或采用了一种或多种模式，这种模式具有其相对固定的操作步骤，作为过程改进的工具。问题的界定模式解决问题的模式及其步骤“5个为什么”思维模式PDCA/PDSA循环SIPOC分析过程过程改进模式及步骤本文档共135页；当前第62页；编辑于星期日\21点27分

第5章-1.3过程改进工具

63在使用一种改进方法之前，必须清楚界定问题并加以陈述。问题的界定程序如下，质量问题真实的、根本的原因必须辨识清楚。所谓问题，就是回答下面两个问题之间的差距，过程目前的工作状态是什么，过程应当具有的状态是什么？过程目前达到的结果是什么，要求的或期望的结果是什么？对于问题的清楚界定和陈述，应当包括

对于问题的测量方法的陈述；要求达到的目标陈述；解决问题的进度时间表。问题的界定模式本文档共135页；当前第63页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具64解决问题的模式及其步骤解决问题的通用思路就是找出引发问题的根本原因，组织并采取行动措施，以便减少这些原因。下面是一个典型的解决问题的模式及其步骤，识别问题——确定什么问题作为解决的对象。列出可能的原因——通常使用头脑风暴法及鱼骨图。查找出最可能的根本原因。找出潜在的解决方案。选择并实施解决方案。跟踪评价效果。过程标准化。本文档共135页；当前第64页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具65“5个为什么”思维模式

1）根源分析的重要性“5个为什么”式的思考方法被用于思考质量问题发生的根本原因。在解决问题时，问题发生的真实原因如果未能正确找到，就无法找到质量问题的解决方案。2）根源分析的“5个为什么”方法一种查找根本原因的方法就是反复地问“为什么？”，通过反复的提问，找到更加深层次的问题的发生原因。3）根源分析的实质根源分析的实质是，采用过程方法和系统方法寻找根本原因，而不是仅仅停留在问题的表面现象上，导致问题发生的真正原因的隐藏和矛盾的转化。本文档共135页；当前第65页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具——PDCA循环66PDCA（计划－实施－检查－纠正）循环在ISO9000中被强调用于所有需要持续改进的过程。什么是PDCA循环？本文档共135页；当前第66页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具——PDSA循环67PDSA就是“计划－实施－研究－纠正”。1986年，戴明博士出于对日本PDCA缺陷的考虑，提出了他的PDSA循环上升式的改进模式，并认为这是一种适用于以项目团队为导向的解决问题的技术。什么是PDSA循环？本文档共135页；当前第67页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具——PDSA循环68PDSA含义是，1）计划——考虑做出什么样的变化才能达到理想的要求？2）实施——执行实施上述变化。3）研究——观察实施变化的结果。4）行动——研究结果。从学到的知识中可以作出怎样的预测？5）使用新得到的知识重复步骤1）；6）重复步骤2）并不断继续。本文档共135页；当前第68页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具——PDCA/PDSA69PDCA/PDSA循环共同的实施模式和步骤是，1）确定质量改进目标2）根据目标的需要，制定改进方案和进度计划3）然后，按照计划的时间要求实施改进方案4）改进行动的结果需要进行检查与考核本文档共135页；当前第69页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具——SIPOC70什么是SIPOC分析SIPOC是“供方、输入、过程、输出、和顾客”的英文单词第一个字母的缩写，又被称为“高层过程流程图分析”。

SIPOC分析法是质量改进中用来识别核心过程的首选方法。本文档共135页；当前第70页；编辑于星期日\21点27分

第5章-1.3过程改进工具——SIPOC

71SIPOC图（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析可以帮助改进团队确定过程的改进范围和关键输入变量（KPIV）和关键输出变量（KPOV）。从过程管理的角度来理解过程各个部分的功能及它们之间的逻辑合理性。识别和测量关键核心过程。结合过程流程图，发现改进的机会。SIPOC图的用途

本文档共135页；当前第71页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具——SIPOC72SIPOC的分析步骤和内容如下，确定过程及其范围——确定过程的起点和终点。确定过程的输出（产品、服务）以及和它们对应的顾客。指定供应商以及和它们对应的输入（如，规格要求，“人、机、料、法、环”要求等）。记录顾客对于输出的需求，并分析过程输出中，什么是对于顾客来讲关键的功能要求（关键的输出）。记录输入中什么是对于过程来讲关键的功能要素（关键的输入）。绘制过程大致的流程图，讨论和分析过程内部各个环节之间的合理性，进而列出实际发生的最合理的主要步骤的排列顺序，讨论可能存在问题的过程环节并作记录。SIPOC分析方法本文档共135页；当前第72页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具73不是所有的过程改进都涉及到根本原因分析，还存在另一类改进模式。其例子及其步骤如下：选择改进过程——分析顾客（外部和内部）反馈，识别需要改进的关键过程。评审当前的业绩——测量当前过程的性能，确定过程改进的目标和指标。识别改进需求或机会——选择最受益的改进领域及其范围，并且通过过程分析确定哪些质量因素的改变可以使过程得到改进。实施过程的改进——制定改进计划，计划实施。评价进展——对已经达到要求的改进，实施标准化作业：继续寻找改进机会。过程改进模式及步骤本文档共135页；当前第73页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具74过程改进指南下面的改进指导原则可以从更大的范围和更深刻的层次帮助诸如“改进指导委员会”、“过程改进小组/推进小组”等部门机构用作识别过程改进障碍的工具。领导——最高管理者应当把握持续改进的进程，制定改进方针目标、作出改进承诺、保证改进所需资源、监督改进阶段性成效、评价改进结果等。战略——战略是组织行动的先导，战略决定了企业产品在市场上的质量定位和主攻方向。应当将那些提供战略增长或优势的过程作为改进的重点，因为它们将影响基线（bottomline）。顾客——改进的出发点应当是顾客的需求，过程更改应当基于和/或考虑顾客的反馈、需要和潜在影响，改进的最终评价也应当基于顾客满意的程度。本文档共135页；当前第74页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.3过程改进工具75参与——没有改进相关全体人员的积极参与，不会取得质量改进的成功。过程——过程就是“将输入转化为输出的一组相互关联的活动”，将所有被改进的项目视为将输入转换到输出的过程，强调改进的过程方法和系统思考方法，传统的职能工作方式会导致组织改进效率的降低。数据——过程现场真实可靠的数据是质量改进中决策的基础。坚持基于数据的决策，就是坚持质量改进的科学性要求。预防——质量改进中预防措施的成本是最小的。采取措施应当可以预防过程发生或重复发生问题。问题发生后再采取纠正措施的质量思路不符合现代质量管理的要求。过程改进指南本文档共135页；当前第75页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具76革新、创造和决策工具创造性思维方法与分析性思维方法创造力的平台头脑风暴法绘制思维图类推法名义小组技术投票法本文档共135页；当前第76页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具77创造性思维方法与分析性思维方法1）分析性思维方法的作用

已有的工具提供了许多分析问题的方法，既可以是描述过程的方法（例如，流程图或因果图），也可以分析和控制组织当前业绩的方法（例如，帕累托图和控制图）。因此分析性思维是过程改进的重要部分。2）创造性思维方式的重要性

在过程改进中同样重要的是，需要识别新的想法并决定将那些好的新想法付诸行动。例如，用头脑风暴法查找问题的可能原因或问题的潜在解决方案，这些都不是分析过程。它需要创造性和开发性思维方法来加以解决。本文档共135页；当前第77页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具78创造力的平台与分析性思维一样，创造性也有其可遵循的步骤。一种模式是：产生——将尽可能多的想法列出来，不管它们中的一些是多么的不可思议。过滤——给出一段时间思考这些和其它一些想法。再留几天时间不去讨论这些问题，让大脑潜意识继续工作，经常会出现很多新的想法。阐明——再次回到列表并讨论从上一次会议后又“发现”了什么。在列表上进行添加、删除、合并或修改。这是个对于问题的方案进行再思考并加以进一步完善的过程。验证——试验得出哪些想法是可行的。本文档共135页；当前第78页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具——头脑风暴法79头脑风暴法头脑风暴法是一个团队进行创造性思考的方法。其会议过程如下：明确讨论的主题，并用清晰的语句以小组成员可以理解的方式写出来。领导或小组推进者向小组成员征求想法。如实写下每个想法。这时要求小组成员对别人的想法和观点“不讨论、不批评、不分析”，但可以对某个想法补充，追求想法的数量而不是质量。这个过程延续到再没有新的想法提出。再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相类似的想法合并，形成可用于投票的想法表。本文档共135页；当前第79页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具——思维图80绘制思维图当试图去改进一个过程时，一个小组必须考虑很多的问题，而同时将这些问题记在脑子中是很困难的。思维图建立了许多问题的视觉形象化表达，能帮助小组对问题有更加完整和一致的理解。一张思维图的制作，首先要把基本目标放在中心，然后在其周围列上有主要关系的问题。每个问题又将带出其它思考到的问题，将这些问题以符合逻辑的方式加在图上。作为创造性过程，在绘制思维图时使用符号或图片可能比文字更实用。本文档共135页；当前第80页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具——思维图81下面是一个校董事会的思维图，他们试图决定如何改善学校的人行横道的安全状况。思维图帮助校董事会在比较宽的范围思考问题，这意味着他们更愿意作出大家都同意的、更公开的、对于解决问题是最佳的决定。本文档共135页；当前第81页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具——名义小组技术82名义小组技术

处理头脑风暴法产生的想法的流行方法是名义小组技术（NGT）。这种技术的工作步骤如下，以便从想法列表中选择少数想法：对想法列表讨论并简化合并，使想法列表完整清晰。请每个参加者为各个想法项目按照顺序标出等级（例如，在八项中，1是最好，8是最坏）。在每个想法项目旁边记录全部参加者评出的等级。对每项等级评分求和。那些总和最低的项目是人们乐于接受的选择。本文档共135页；当前第82页；编辑于星期日\21点27分第5章-1.4革新、创造和决策工具——名义小组技术83下面是一个名义小组应用的简单例子，某课程的参加者决定他们吃午餐的地点。在四个选择中，马洛餐馆总分最低（优先级最高）成为首选。本文档共135页；当前第83页；编辑于星期日\21点27分数据的描述—图解法（饼图一）饼图饼图的作用：主要是直观地表示数据的构成。类似作用的图形还有：柱形图、雷达图等。本文档共135页；当前第84页；编辑于星期日\21点27分数据的描述—图解法（饼图二）饼图将不同时期的同类饼图放在一起也可进行比较或显示趋势。

2002下2003上2003下本文档共135页；当前第85页；编辑于星期日\21点27分数据的描述—图解法（直方图一）直方图（频数直方图）作用：简明地表示出数据的分布状态大致判断数据是否符合正态分布大致判断过程满足要求的能力有助于发现过程是否出现显著性变化本文档共135页；当前第86页；编辑于星期日\21点27分数据的描述—图解法（直方图二）直方图绘制步骤收集数据对数据分布范围分组，规定组界计算落入各组内的数据频数以数据的量值为横轴标尺，以频数作为纵轴标尺，以每个分组内数据的频数为高度画一个矩形，绘制完成直方图。本文档共135页；当前第87页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（直方图三）24.95925.046本文档共135页；当前第88页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（直方图四）直方图的解释对分布中心的考察要求低于要求高于要求与要求重合本文档共135页；当前第89页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（直方图五）直方图的解释对数据波动的考察要求波动小于要求波动大于要求本文档共135页；当前第90页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（直方图六）直方图的解释对过程能力的大致判断分布中心和散差满足要求，过程能力适当。分布中心严重偏离，过程能力不足（但潜在能力较高）。分布中心适当和散差太大，过程能力不足。分布中心和散差均不满足要求，过程能力严重不足。规范要求规范下限目标值规范上限本文档共135页；当前第91页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（直方图七）直方图的解释对形状的考察正常型偏峰型：有时操作时有的偏向倾向或测量的选择性。双峰型：通常是数据来自两个总体。锯齿型：数据不恰当、测量误差大、分组不合适均可形成锯齿状。平顶型：有可能数据来自多个总体或在某一区间符合均匀分布。孤岛型：通常是数据来自两个总体。本文档共135页；当前第92页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（直方图八）直方图分析时的注意事项：直方图不反映时间的变化，除非过程稳定，否则不能用于预测未来情况。数据少于50时，解释直方图须特别谨慎。对直方图的解释应经过直接观察来确认。本文档共135页；当前第93页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（运行图一）运行图（又称折线图、趋势图）主要作用：监视过程的水平和随时间的波动发现过程变化的趋势、周期和形式比较过程前后业绩水平测量值时间序列均值线本文档共135页；当前第94页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（运行图二）运行图的判读过程变化呈周期性过程呈现突变过程变化呈增长或下降趋势本文档共135页；当前第95页；编辑于星期日\21点27分数据的分析—图解法（运行图三）运行图判读的注意事项：运行图在对过程的监视、判断上不如控制图。在不能获得足够数据或过程不要求受控时，不能用控制图取代运行图。数据量不够大时，对过程的判断需的谨慎。本文档共135页；当前第96页；编辑于星期日\21点27分数据分析—排列图（一）排列图原理：80%的过程问题往往是由20%的原因所造成的。排列图的作用：以直观的方式表现各类问题的相对重要程度找出引发80%问题的原因把注意力放在解决后能产生重要影响的问题上为其他质量改进活动提供有效的信息本文档共135页；当前第97页；编辑于星期日\21点27分数据分析—排列图（二）给制排列图的步骤：确定要解决的问题。针对要研究的问题，列举可能的原因。。选择计量单位。最常用计量单位的是频次和费用。在计划的周期内收集相关数据。调查表是收集数据的简易有效的方法。整理数据，编制数据统计表制作排列图解释结果本文档共135页；当前第98页；编辑于星期日\21点27分数据分析—排列图（三）本文档共135页；当前第99页；编辑于星期日\21点27分数据分析—排列图（四）排列图分析的注意事项：排列图基于帕累托原理，百分不一定非要求80/20，只要遵循“关键的少数”原则就行。两纵轴的刻度单位（测量值与百分比）应规定的协调，最好测量值以各项目的总量为最大值，百分比以100%为最大值。排列图还可以分层运用，用如上例中可以对“空松”和“贴口”两项分别再进行排列图分析，找出这项不合格产生的关键原因。本文档共135页；当前第100页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案头脑风暴亲和图其他可选工具本文档共135页；当前第101页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—头脑风暴（一）头脑风暴——是指通过一组人创造性地思维，系统地、有计划地提出可行的想法和意见。头脑风暴要遵循以下四条基本原则。自由畅想避免批评多多益善互相融合本文档共135页；当前第102页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—头脑风暴（二）头脑风暴法的应用步骤：（1）准备阶段准备阶段，首先应确定中心问题。然后成立一个5～8人小组，由不同岗位不同学科的人员组成。确定一名会议组织者确保会议不偏离主题、按照规则程序执行。会前应相关问题的阐述和背景信息发给会议成员，要使参加会议的每一个人都清楚了解问题的内容，明确问题的范围。要确定一名记录员，记下所有可能提出的观点。（2）鼓励创造性思维阶段会议组织者要保证每个成员在会议中表达想法的机会均等。发言应尽量具体、简明，不必为任何人都不得批评、讨论和评价所提出的观点或控制会议进程。组织者应鼓励成员借鉴他人的想法，一直持续到无人发表意见为止。本文档共135页；当前第103页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—头脑风暴（三）（3）整理阶段会议组织者要将每个人的观点重述并让参加者了解全部观点的内容，对所提出的观点进行分组归类。在会议后，为每类意见指定一个小组进行评估，明确选择方案的标准，如可行性、成本和相关性等。各个小组分别召开会议，根据方案选择标准淘汰那些没有使用价值的想法。各个小组拟出方案，提交管理层。本文档共135页；当前第104页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—亲和图（一）亲和图——是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以分类、汇总的一种图示技术。亲和图往往在头脑风暴后应用，把头脑风暴中产生的想法理出头绪，属于集中式思维。本文档共135页；当前第105页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—亲和图（二）亲和图的结构AA3A1A2A1－1A1－2A1－3A2－1A2－2A2－3BB1B2本文档共135页；当前第106页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—亲和图（三）亲和图的应用步骤（1）确定主题。小组成员一般不超过10人，组织者阐明将要研究的问题，保证每位成员清楚明了。（2）制作语言资料卡片。在亲和图的应用过程中，资料的收集是重要的一环。用卡片尽量客观地记录下小组成员的所有想法。如果是在开展头脑风暴之后，可以直接把头脑风暴中每个想法直接做成一张卡片。每张卡片只记录一个想法。（3）整理卡片。把所有卡片集中起来，将卡片根据假定的相互关系进行分类，最多不超过十种类别。整理卡片时，对无法归入任何一组的卡片，可以独立地编为一组。整理完成后，为每类卡片选定标题。（4）制作亲和图。卡片编著整理后，将它们的总体结构用亲和图来表示，以清晰地显示分组的内部结构和这些组之间的关系。（5）给出结论。根据绘制的亲和图，写出分析报告，指明结论。本文档共135页；当前第107页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—亲和图示例（一）如何在组织内部形成工作氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？推行岗位轮换制度明确质量职责推行有效的奖励制度处罚针对工作、岗位进行培训改善工作环境增强对工作的满意度组建质量改进小组推行激励制度加强内部沟通进行质量水平统计组织经验分享宣传教育质量控制方法培训开展竞赛评比活动卡片记录

本文档共135页；当前第108页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—亲和图示例（二）质量控制方法培训如何在组织内部形成一种氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？推行有效的奖励制度推行激励制度处罚进行质量水平统计增加对工作的满意度针对工作、岗位进行培训推行岗位轮换制度明确质量职责改善工作环境组建质量改进小组加强内部沟通组织经验分享宣传教育开展竞赛评比活动分组归类

本文档共135页；当前第109页；编辑于星期日\21点27分寻求解决方案—亲和图示例（三）如何在组织内部形成一种氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？推行有效的奖励制度激励推行激励制度处罚进行质量水平统计开展竞赛评比活动工作条件改善工作环境增加对工作的满意度针对工作、岗位进行培训质量控制方法培训沟通交流推行岗位轮换制度明确职责加强内部沟通组织经验分享宣传教育组建质量改进小组总结整理

本文档共135页；当前第110页；编辑于星期日\21点27分原因分析——指针对某一个特定的质量问题，从引发该质量问题的众多潜在原因中找出最关键的原因。关键原因——指最基本、最深层次的原因，是导致问题重复发生的原因。如果没有找准关键原因，就难以从根本上解决问题。分析质量问题产生原因的方法因果图（石川图、鱼骨图）因果矩阵其他原因分析工具本文档共135页；当前第111页；编辑于星期日\21点27分原因分析—因果图（一）因果图——是一种表示结果与可能的原因之间关系的图表，可以把所有潜在原因展示出来加以组织、归并，以便找出问题的症结所在。因果图的应用步骤：简明扼要地阐明要研究的质量问题规定潜在原因的主要类别作图时把“结果”画在右边的矩形框中（类似鱼头位置），然后把各主要原因类别放在它的左边，作为输入。寻找下一层次的原因，将其画在相应的主要原因枝上，并继续一层层地展开。从末端原因中识别和选取少量看起来对结果有最大影响的原因（简称要因），并做进一步的研究、采取措施和控制等。

本文档共135页；当前第112页；编辑于星期日\21点27分原因分析—因果图（二）因果图的基本结构制造业中经常把5M1E考虑为主要原因类别，即人员（Men）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）、测量（Measure）与环境（Environment）。在服务业中经常把4P，即人员（People）、政策（Policy）、程序原因（Procedure）和场所（Place）作为主要类别。原因类别原因类别原因类别原因类别原因类别结果本文档共135页；当前第113页；编辑于星期日\21点27分因果图示例一—制造业企业案例检具精度不够机车车轮装配困难材料设备人员环境方法测量锈蚀库存时间长止口变形存放无防护检测方法不检止口同心度定位孔检测困难检具磨损工装无定位工装设计不合理技术水平人员流动大工艺参数中心孔间隙小气候温度变化大潮湿照明不足主因第一层第二层本文档共135页；当前第114页；编辑于星期日\21点27分因果图示例二—服务业组织案例办理购车手续困难分管部门多政策程序人员场所法规有强制要求布局各办公室相距远路线重复各办公大厅拥挤咨询人员不足其他工作人员对程序不够了解未经此方面培训程序复杂各程序接口不清重复排队本文档共135页；当前第115页；编辑于星期日\21点27分运用因果图应注意的事项因果图所确定的“结果”，即要研究的质量特性要界定明确，一个因果图只能确定一个结果特性。原因展开要充分，要多问几个为什么，直到能够采取措施为止。原因展开时要分清层次，否则容易遗漏原因。不要把措施也当成原因写入因果图中。不要盲目罗列原因，要有针对性。因果图经常与排列图、对策表联合使用，称为“两图一表”。本文档共135页；当前第116页；编辑于星期日\21点27分原因分析—因果矩阵因果矩阵——能帮助选择应重点关注的原因，可用于对多个结果质量特性进行分析与改进。因果矩阵的应用步骤为：在矩阵图上方填入过程结果的质量问题形式；确定每一质量问题的重要度；在矩阵图左侧填入所有潜在的原因变量；评价每一原因变量与结果变量间的相关程度，在这两个变量交叉点的单元内填入代表它们相关程度的数字。把每一单元的相关度与该列结果变量的重要度相乘，是这个原因变量的重要度系数，然后把一行中各列的系数相加为该原因变量的重要度权重，将此值填入该行右边的单元格中。比较各重要度权重，数值高的为最应该关注的原因。本文档共135页；当前第117页；编辑于星期日\21点27分原因分析—因果矩阵示例重要度5324原因重要度排序结果原因断齿点蚀剥落胶合寿命缩短渗碳层深度不够5337齿根表面粗糙度差5337齿轮弯曲强度差9981齿面接触应力过大559578齿轮的冷却润滑不足99565齿轮硬度不够193350接触色印不正确351344齿面表面粗糙度差139552本文档共135页；当前第118页；编辑于星期日\21点27分控制图基本原理波动理论

导致质量特性波动的因素根据来源的不同，可以分为人(Man)、机(Machine)、料(Material)、法(Method)、环(Environment)、测量(Measurement)6个方面，简称为5M1E。从对质量影响的大小来分，质量因素又可分为偶然原因(commoncause)和可查明原因(assaignablecause)两大类。偶然原因，简称为偶因，又称为一般原因。可查明原因，又称为特殊原因(specialcause)，俗称异常原因，简称为异因。本文档共135页；当前第119页；编辑于星期日\21点27分控制图的基本原理统计过程控制SPC（StatisticalProcessControl）是应用统计技术对生产过程的各阶段进行监控，并对过程出现的异常进行预警，从而达到改进与保证质量的目的。

1924年美国的休哈特（W•A•Sheuhart）首先提出用控制图对生产过程质量进行监控，所以常规控制图也称休哈特控制图。本文档共135页；当前第120页；编辑于星期日\21点27分控制图定义控制图(Controlchart)是对过程质量加以测定、记录并进行控制管理的一种用统计方法设计的图。控制图有中心线CL、上控制界限UCL和下控制界限LCL，并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL与LCL统称为控制线。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL与LCL之间的排列不随机，则表示出现了异常。控制图示例本文档共135页；当前第121页；编辑于星期日\21点27分控制图基本原理常规控制图的分类计量控制图均值-极差控制图均值-标准差控制图中位数-极差控制图单值