产品经理之业务需求调研分析方法分享

业务需求调研分析方法分享产品经理知识业务需求交互：需求关注点客户是谁？业务部门，IT部门，电信/联通/移动客户？客户感知、体验如何？响应度，完成率，业务价值？客户有哪些需求？最终用户，系统需求，业务目标和需求？1234服务（生产过程）运营（项目过程）产品是否满足客户需求产品是否有竞争力客户满意度工程，新需求，维护业务，技术，IT质量运营成本，进度，质量项目初验，终验01需求获取制定调研目标客户需求调研客户需求生成输出：客户需求列表客户需求说明书02需求开发业务需求分析系统需求分析需求基线生成输出：软件需求规格说明需求跟踪矩阵03需求评审需求评审计划评审需求规格书评审需求跟踪矩阵输出：需求阶段评审报告业务需求交互：需求开发01需求确认取人项目需求获围与客户签字确认用户需求基线02需求跟踪执行需求双向跟踪管理增量用户需求变更管控03需求发布对评审通过的需求进行基线发布对需求变更基线进行发布业务需求交互：需求管理业务需求交互：需求层次业务架构业务愿景业务流程业务用例围绕业务背景、业务目标、业务参与人员、业务目标人员、组织结构、岗位设置等，对业务领域的第一了解，业务全景，业务需求框架。描述组织或客户的高层次目标，通常问题定义本身就是业务需求。业务需求就是系统目标，它必须是业务导向、可度量、合理、可行的。将参与业务目标的业务目标人员、参与人员、组织结构和岗位设置组织起来，描述业务流程的运转过程以及参与人员在运转过程中的贡献和期望。描述用户使用产品必须要完成什么任务，怎么完成需求，通常需要进行用户访谈、调查，对用户使用的场景进行整理，从而建立从用户角度的需求。业务需求架构规划人员业务分析人员业务分析人员业务分析人员业务需求交互：需求层次IT需求功能需求接口需求非功能需求描述开发人员在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求。描述产品必须具备的质量属性，如可靠性、性能、可扩展性、安全性、易用性等。描述跨系统、跨功能之间的接口要求，包括接口信息、接口协议、接口方式、周期频率等。系统分析人员系统分析人员系统分析人员业务需求交互：需求获取方法用户访谈直接有效，交流深入；占用时间长，信息存在片面性；大部分，与用户调查结合。原型法用户友好、交互性，提前评审界面；花费时间多，需求获取速度降低。用户调查调查面较广，克服访谈的片面性；不易深入，容易形而上学；存在大样本用户，存在跨地域用户。文档研究详细、直观了解需求细节；文档量大，失真，误导；研究、分析、细化数据需求的手段。现场观摩对业务需求直观认识；消耗时间长，失真；需要对复杂流程建立更加深入了解时。联合开发让用户代表、需求分析人员、开发人员代表一起，头脑风景，需求探讨；成本高，不易控制。业务需求交互：需求访谈主要对象被访对象阶段主题目标计划要点期望结果高层管理人员准备、启动问题、机会探讨系统的目标与范围1.罗列出部分问题、机会点；2.准备相关系统的实施经验案例；3.列举一些潜在的解决方案。确认问题和机会点，标识出关键利益相关者中层管理人员需求获取业务流程理清需求的脉络信息1.罗列出相关的业务事件列表；2.收集与特定业务事件相关的资料；3.准备一些业务事件的关键问题点；4.准备一些相关的管理控制点。确定每个业务事件的流程（标识业务活动和表单）、相关实体、参与者，明确管理控制点操作层需求获取业务用例填充需求细节1.罗列出相关的业务活动、业务用例；2.针对业务活动的问题点、需求点；3.罗列出相关业务实体、限制。应该从基本情况、功能、数据、非功能、用户环境、开放问题等多个角度设计问题技术人员需求获取解决方案认证方案可行性1.罗列出要解决的问题；2.整理出预想的解决方案；3.标识关键的疑问点。针对每个解决方案逐一分析，结合针对的问题探讨方案的合理性和可行性业务调研分析七步法ADBCEF第一步了解业务概况，整理业务目标第二步发现和定义涉众，规划业务范围第六步业务实体分析（物）G第五步业务用例分析（事）第四步业务流程分析（事）第三步定义边界，发现业务参与者第七步业务规则整理（法）数据（实体、属性）物过程（流程、用例）事参与者（角色）人规则核心业务需求模型第一步：了解业务概况，整理业务目标了解业务概况项目正式启动前，考察和评估企业的业务模式。包括项目背景调查、业务前景分析、业务可行性分析等，初步了解项目的产生原因、运行环境、系统规模、软硬件环境以及客户期望。业务目标以称为业务前景，是对要建设的的展望。客户对建设系统要达到的目的。大部分情况由客户提出，在招标书里一般都有相关的描述。也可以由开发方整理得出。整理业务目标相关业务，过程业务的目录列表交付战略、基础与产品运营客户关系管理服务管理与运营资源管理与运营（应用、计算与网络）供应商/合作伙伴关系管理企业管理市场与产品管理服务开发与管理资源开发与管理（应用、计算与网络）供应链开发与管理战略与企业规划企业风险管理企业效率管理知识与研发管理财务与资产管理利益相关者与外部关系管理人力资源管理基础设施生命周期管理战略与承诺产品生命周期管理运营支持与就绪开通保障计费参考eTOMLevel1-过程组进行业务过程定位，按照业务过程框架进行业务目标的整理。范例第二步：发现和定义涉众，规划业务范围涉众关注点需求粒度业主关心建设成本、建设周期以及建成后的效益。客户策略业务提出者关心系统建设能够带来的社会影响、效率提升、管理改进、成本节约等宏观效果。不关心具体细节。最高纲领业务管理者关心系统将如何实现他们的管理职能，如何方便地得知业务执行情况，如何下达指令，如何得到反馈，如何评估结果等。较细节业务执行者关心系统会给他们带来什么样的方便，会怎么改变他们的工作模式。系统可用性、友好性、运行效率等与他们关系最多。系统界面风格、操作方式、数据展现方式、录入方式、业务细节都需求从他们这里了解。细节第三方标准、协议和接口限制、约束承建方关心通过这个项目是否能赚到钱，是否能积累核心竞争力，是否能树立品牌、是否能开拓市场等。公司策略相关法律法规是否符合国家和地方的法律法规，或行业规范和标准。限制、约束用户用户与涉众不同的是，每一个用户将来都可能是系统中的一个角色，是实实在在参与系统的，需要编程实现。操作细节发现和定义涉众系统成功的标志就是满足涉众的期望，通过客户的岗位手册、业务手册等相关文件获取相关涉众信息，也可以通过与客户访谈而获取。准确描述涉众情况和他们对系统建设的期望，而不是进入业务细节。根据项目周期、项目成本、可行性分析等许多因素，衡量项目可以容纳的业务范围。这个范围不是系统建设范围，而是需求调研的范围。规划业务范围业务用例，业务活动交付第三步：定义边界，发现参与者定义边界根据业务目标，推导出边界。每个边界有不同涉众参与，也有不同的用例出现。边界一定来自于某个特定的系统目标，这个系统目标可能是业务目标，也可能是系统特性。根据涉众列表及定义的边界，找到站在边界外的涉众，直接或间接与系统交互的涉众，才能称为参与者。另外，涉众利益可以由多个不同参与者代表。发现参与者涉众分析报告，项目业务范围（需求调研范围）交付第四步：业务流程分析以省分实际业务为准，以活动图或泳道图直观描述客户的业务流程，确定主要角色和活动。描述为了完成一个目标需要做的活动以及这些活动的执行顺序。交付帮助发现业务用例；帮助检查用例粒度；帮助发现业务活动；帮助发现业务实体；帮助发现业务角色；帮助检查业务活动；业务流程图（业务活动图、用例场景图）作用第五步：业务用例分析参与者在边界之外，需要做哪些事来完成业务目标，对系统来说，每一件事情就是一个业务用例，每个业务用例体现参与者的一个期望，而所有期望完成边界所代表的业务目标。业务用例可以从岗位手册、业务流程指南、职责说明、涉众分析等文件中获得，另外，访谈是一种重要的方法。交付业务用例业务活动第六步：业务实体分析获取业务实体可根据业务流程中涉及的业务信息，莸取业务实体。明确不同参与者对业务实体的业务要求。定义核心业务实体和实体间关系。可通过业务场景进行业务实体及关系的验证。可通过E-R图、类图定义。根据具体业务需求和业务信息，进行业务实体的实例化描述，包括具体属性、分类、属性值等。可用于具体业务场景验证的测试数据参考。实例化业务对象E-R图、类图交付第七步：业务规则整理整理规则业务规则对业务需求很重要，对系统的运行提出一些限制和约束，并且是最容易变化的内容，把业务规则提炼出来，独立出来有效管理，可以减少业务需求的不稳定性。可根据业务、流程、实体等视角进行规则分类整理。对业务规则的描述可采用自然语言描述、表达式描述等不同方式。通过规则模型，促进业务规则的有效管理与