如何做一名合格的主管

如何做一名合格的主管

当前第1页\共有68页\编于星期四\22点主管的定义在一个公司里，对一部分人（你的下属）来说你是老板，而对另一部分人（你的老板）来说你是打工仔（当然，是高级打工仔），那么，你的“学名”就是“主管”。当前第2页\共有68页\编于星期四\22点2主管的品质难以胜任主管的品质对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.当前第3页\共有68页\编于星期四\22点3主管的品质优秀主管的品质尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：教育培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。当前第4页\共有68页\编于星期四\22点4主管的一大困惑：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。当前第5页\共有68页\编于星期四\22点5主管的两种症状年轻主管并发症惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴当前第6页\共有68页\编于星期四\22点6主管的两种症状老主管综合症经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。当前第7页\共有68页\编于星期四\22点7主管的三大能力要求：1、自发地发挥个人的能力2、实现团队共同奋斗目标的能力3、能够影响他人行为的能力当前第8页\共有68页\编于星期四\22点8主管的四大类型1.内容型内容型指主管亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。

——企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。当前第9页\共有68页\编于星期四\22点9主管的四大类型2.行为型行为型主管具有两个特点：1．行为过程强化管理，加以控制和监督；2．严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。——企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。当前第10页\共有68页\编于星期四\22点10主管的四大类型3.结果型也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。——这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。当前第11页\共有68页\编于星期四\22点11主管的四大类型4.人文型是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。——这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，职业经理人的成长是由实干家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。当前第12页\共有68页\编于星期四\22点12

主管的五大职责控制计划组织人事指挥当前第13页\共有68页\编于星期四\22点131、计划—制定实现目标的路线图

为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划当前第14页\共有68页\编于星期四\22点142、执行——组织、人事、指挥组织——合理分配工作任务人事——人力资源规划指挥——激励、领导、沟通当前第15页\共有68页\编于星期四\22点15组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--

任务

权力

责任

利益当前第16页\共有68页\编于星期四\22点16人事——人力资源规划人力计划--

现有人力

未来人力

解决方案

人力资源管理：选才、用才、育才、留才

当前第17页\共有68页\编于星期四\22点17指挥—激励、领导、沟通

激励：行为模式：

需要→动机→行为→目标

内容型过程型当前第18页\共有68页\编于星期四\22点183、控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行当前第19页\共有68页\编于星期四\22点19控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制

☆

财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制

当前第20页\共有68页\编于星期四\22点20

主管的八大误区1、急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。当前第21页\共有68页\编于星期四\22点21主管的八大误区2、目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。当前第22页\共有68页\编于星期四\22点22主管的八大误区3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。当前第23页\共有68页\编于星期四\22点23主管的八大误区4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。当前第24页\共有68页\编于星期四\22点24主管的八大误区5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。当前第25页\共有68页\编于星期四\22点25主管的八大误区6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。当前第26页\共有68页\编于星期四\22点26主管的八大误区7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。当前第27页\共有68页\编于星期四\22点27主管的八大误区8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。当前第28页\共有68页\编于星期四\22点28案例分析：磨N车间新进了2名新员工，当月返修率上升5%，经理找到主任，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”该主管犯了哪些错误？当前第29页\共有68页\编于星期四\22点29主管的管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设当前第30页\共有68页\编于星期四\22点30

主管应做什么：

领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事当前第31页\共有68页\编于星期四\22点31

主管存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效当前第32页\共有68页\编于星期四\22点32主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。当前第33页\共有68页\编于星期四\22点33主管的培训部属的方法1、演讲法要点:

不宜太长

时段恰当

内容平易

随时掌握注意力系统性的资料当前第34页\共有68页\编于星期四\22点342、团体讨论法要点：好的领导

参与的情绪发言的秩序鼓励与增强抄黑板做结论当前第35页\共有68页\编于星期四\22点353、分组讨论法

要点:

分组适当

游戏规则明确时间控制明确的督导主持人及发言人的选定

设备器材的配合各组的发表结论

当前第36页\共有68页\编于星期四\22点364、个案讨论法

要点：良好的设计充分的说明

充分的讨论

做成结论当前第37页\共有68页\编于星期四\22点375、角色扮演法

要点：

角色设定明确

人员不可太多

说明清楚

仿真实况

主持及激励当前第38页\共有68页\编于星期四\22点38猴子管理法责任使人进步逃避使人落后当前第39页\共有68页\编于星期四\22点责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责、权、利的对等当前第40页\共有68页\编于星期四\22点40为什么主管们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪里？让我们想象一下，一位主任正走在车间时，这时他的组长迎面走来。组长打招呼说：“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看…”主任说:“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再答复你”，然后他和组长就各自走开了。为了确保主任不会忘记这件事，一会儿组长将头探进主任办公室，欢快地询问道“怎么样了？”（这叫监督）现在我们分析一下刚才发生的一幕，他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上？谁是上级？应该怎么处理？当前第41页\共有68页\编于星期四\22点41你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报当前第42页\共有68页\编于星期四\22点42猴子法则高效执行者的七大要点1。始终让猴子在下属的肩上2。让员工照顾好自己的猴子3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的4。让下属把猴子当自己家的养5。不要让猴子累死6。猴子也需要快乐7。检查与指导能让猴子进化当前第43页\共有68页\编于星期四\22点43执行的第一要点让猴子在下属的肩上要求下属不得不学习，并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。当前第44页\共有68页\编于星期四\22点44执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间，确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的工作日历上标明.当前第45页\共有68页\编于星期四\22点45执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书当前第46页\共有68页\编于星期四\22点46执行的第四要点让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果，用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。当前第47页\共有68页\编于星期四\22点47执行的第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做)当前第48页\共有68页\编于星期四\22点48执行的第六要点：猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本低成本谢谢，赞扬为员工支付午餐肯定，鼓励少许奖励口头，书面，邮件礼券感谢信奖品，证书观看工作的成果，体验生活。

当前第49页\共有68页\编于星期四\22点49执行的第七要点：检查与指导能让猴子进化明确问题询问员工的想法征询员工的改进意见讨论出一个改进计划，并把它写下来继续对成效的考查持续改进，不断追求卓越当前第50页\共有68页\编于星期四\22点50执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要！尼采:人的一辈子都在寻找重要感!当前第51页\共有68页\编于星期四\22点51时间效率管理当前第52页\共有68页\编于星期四\22点52艾森豪威尔原则：紧急重要A本人立即干B战略规划安排时间C减少委派D废纸篓当前第53页\共有68页\编于星期四\22点53艾维李的10分钟效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。当前第54页\共有68页\编于星期四\22点54时间管理法则每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好明确目标，制定计划，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具、通讯、交通等当前第55页\共有68页\编于星期四\22点55我们的承诺日事日毕，日清日高每天计划，每周检讨决不拖延，立即行动只做最最重要的事情当前第56页\共有68页\编于星期四\22点56员工激励技巧当前第57页\共有68页\编于星期四\22点57马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）

1、激励理论和原理当前第58页\共有68页\编于星期四\22点58

2、期望领导法:（1）针对员工现状做意愿技能分析。（2）从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告知你的期待，并得到认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。

当前第59页\共有68页\编于星期四\22点59（1）听取下属建议（2）与员工共享成果（3）三明治式的批评（4）目标激励（5）诱导比强迫好（6）巧用