第一章质量管理的八大原则及框架和策划演示文稿

第一章质量管理的八大原则及框架和策划演示文稿当前第1页\共有57页\编于星期五\7点优选第一章质量管理的八大原则及框架和策划当前第2页\共有57页\编于星期五\7点ISO-国际标准化组织ISO-InternationalOrganizationforStandardization成立于1947年2月23日总部设于瑞士日内瓦推动和协调国际标准化工作推动国际贸易的发展120多个成员国组成，包括欧共体和欧盟的所有成员国，美国、日本、中国、新加坡等当前第3页\共有57页\编于星期五\7点ISO9000系列标准的介绍“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。根据ISO9000-1：1994的定义：“‘ISO9000族’是由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。”当前第4页\共有57页\编于星期五\7点ISO9000系列标准的介绍ISO9001:2000系列标准.2000版ISO9000族标准包括以下一组密切相关的质量管理体系核心标准：-ISO9000《质量管理体系基础和术语》-ISO9001《质量管理体系要求》-ISO9004《质量管理体系业绩改进指南》-ISO19011《质量和（或）环境管理体系审核指南》当前第5页\共有57页\编于星期五\7点ISO9000系列标准的介绍2000版证书只有ISO9001：2000一种。一般有效期三年，但每12个月内要通过监督审核或复审。ISO9001:2008版标准于2008年11月25日发布（中国等同采用的GB/T19001于2009年3月1日开始实施）后,过渡期2年,2010年11月25日失效。2008版证书从2009年11月25日开始颁发，过渡期内2000版证书同时有效（有效期至2010年11月25日）。当前第6页\共有57页\编于星期五\7点ISO9000系列标准的介绍

ISO9000族标准：-ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》-ISO9001:2008《质量管理体系要求》-ISO9004：2009《质量管理体系业绩改进指南》-ISO19011：2003《质量和（或）环境管理体系审核指南》当前第7页\共有57页\编于星期五\7点标准的编号及格式ISO+标准号+（杠+分标准号）+冒号+发布年号备注：（）中的内容可有可无，依具体而定Eg：ISO9001：2008或ISO9004-1：1994强调重点：2008版ISO9000族标准于2008年11月25日正式发布；GB/T19000-2008&GB/T19001-2008发布日期：2008年11月25日实施日期：2010年11月25日GB/T的含义：中华人民共和国国家标准，推荐使用正确使用格式：GB/T19001-2000idt(等同采用）ISO9001：2000Equ:：等效采用举例说明：等同采用和等效采用的区别当前第8页\共有57页\编于星期五\7点企业推行ISO9000认证的意义1.强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额2.获得国际贸易“通行证”，消除国际贸易壁垒3.节省第二方审核的精力和费用4.在产品品质竞争中永远立于不败之地5.有效地避免产品责任6.有利于国际间的经济合作和技术交流当前第9页\共有57页\编于星期五\7点推行ISO9000的益处被全世界广泛接受此系统是预防错误的发生,而不是等错误发生后再去发现.依赖于系统而不是个人增强顾客的信心显示对质量承诺及树立良好的形象使运作标准化及保持水准当前第10页\共有57页\编于星期五\7点原则一：以顾客为关注焦点原则二：领导作用原则三：全员参与原则四：过程方法原则五：管理的系统方法原则六：持续改进原则七：基于事实的决策方法原则八：与供方互利的供方关系质量管理八项原则当前第11页\共有57页\编于星期五\7点以顾客为关注的焦点理解顾客的需求和期望将这些需求和期望在全组织内进行传递沟通测量顾客满意度并以依此而改进管理与顾客的关系当前第12页\共有57页\编于星期五\7点原则1的应用明白顾客对产品、交付、价格、可靠性等现有的和将来的需要和期望；确保顾客与其他权益者（股东、员工、供应商、较大的当地社区）之间需求与期望的平衡；通过组织来交流这些期望；测量顾客的满意和行动成果；管理顾客关系当前第13页\共有57页\编于星期五\7点原则1的潜在利益：

全公司了解顾客与权益者的需求和期望；目标的设定直接与顾客需求和期望挂钩；改进组织业绩以符合顾客要求；确保人员具有知识与技能以满足顾客的要求。相关ISO条文：5.2、5.3、7.2.1、7.2.3、7.3.2、7.5.4、8.2.1当前第14页\共有57页\编于星期五\7点原则2：领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。当前第15页\共有57页\编于星期五\7点原则2的应用榜样的作用了解与回应外部环境的变动；设定挑战目标；建立策略达成目标；教育、培训及配置人员；提供人员以及适应的资源及权责；激发、鼓励、认同员工之贡献；推动开放、真诚的沟通；建立互信，消除恐惧。当前第16页\共有57页\编于星期五\7点原则2的潜在利益：

建立清楚的组织远景并与各部门沟通；领导提供人员以基本的需求、安全感与方向；远景为可测量的目标；全员投入以达成目标；激励士气、良好沟通、稳定的做出承诺的团队。相关ISO条文：5.1、5.3、5.4.1、5.4.2、5.6、6,当前第17页\共有57页\编于星期五\7点原则3：全员参与各阶人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。当前第18页\共有57页\编于星期五\7点原则3之应用建立每个人都有份于组织的目标；人员投入创造顾客之价值；运用人员之知识、专业及经验寻找改进机会；通过训练以强化人员的能力与知识；鼓励在部门或部门间分享知识与经验；提供人员满意之工作；确保人员热忱并以组织之一员为荣。当前第19页\共有57页\编于星期五\7点原则3之潜在收益使人员有效贡献组织的业绩改进与策略；使人员有份于组织之目标而致力达成；人员适当地、有效地参与决策过程改进；人员能主动识别本身与组织成长发展的机会；人员满意于职务、有利于组织。相关ISO条文：当前第20页\共有57页\编于星期五\7点原则4：过程方法任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程；为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的活动；将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。当前第21页\共有57页\编于星期五\7点原则4之应用识别与界定过程以达到预期结果；有效地识别内外部顾客、供方及其它权益者；识别和测量过程的输入与输出；评价风险后果及顾客、供应商及权益者的位置；建立权责分明的管理过程。当前第22页\共有57页\编于星期五\7点原则4的潜在收益运用在组织内所界定的过程，使得导向的结果更可预期，善用资源，缩短周期时间、降低成本；了解过程能力，挑战目标；采用过程方式所有运作的成本降低，预防失误，控制变化，改进效率及更可预期之输出；人力资源管理采用成本效率过程，例如招聘、培训，配合过程培养更有能力的人才。相关ISO条文：全部当前第23页\共有57页\编于星期五\7点原则5：管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

当前第24页\共有57页\编于星期五\7点原则5的应用识别与发展系统内之各过程；了解各过程；为达成组织的目标，促进各过程；构筑体系，以有效、高效地达成目标；测量和评价目标以持续改进体系。当前第25页\共有57页\编于星期五\7点原则5的潜在收益结合部门功能与过程的输入建立周密的挑战计划；各过程的目标与组织目标结合；更宽广地检视过程效果，了解问题的原因并及时改进；提供更清楚的权责任务以达成目标，减少部门功能间的障碍，增进团队工作。相关ISO条文：全部。当前第26页\共有57页\编于星期五\7点原则6持续改进产品、过程和体系循环渐进和突破式的概念定期按所设定的准则去评审过程的效率和效益推广基于预防的活动提供持续改进工具的培训建立量测和目标来引导和追踪持续改善质量管理部分注重加强其效果和效率当前第27页\共有57页\编于星期五\7点持续改进

目标

持续获益变化的目标改善达到更高水准当前第28页\共有57页\编于星期五\7点原则6之应用把持续改进产品，过程与体系的、制定为组织各部门的目标；专注持续改进产品，过程与体系的有效性与效率；提供资源给予人员，机会并鼓励其贡献于持续改进；应用逐步改进及突破性改进的根本性改进观念；运用定期评审，依所建立之标准，加以应付可以改进之处；推动以预防为本的活动；运用适当的持续改进和方式与工具，如“PDCA”循环、柏拉图问题分析、过程再造、过程创新；认识及追踪改进。当前第29页\共有57页\编于星期五\7点原则6之潜在收益通过结合持续改进与战略规划，制定更具竞争力的企业计划；为实际的、挑战性的目标及时提供充分的、胜任的资源以达成；人员参与过程的持续改进；提供工具、机会与激励，使人员能改进产品、过程和体系。相关ISO条文：5.1、5.3、5.6、8.5.1。当前第30页\共有57页\编于星期五\7点原则7基于事实的决策方法量测和收集数据和信息确保其准确，可靠和能获得分析数据和信息理解统计技术的价值按照分析的结果作决策和采取行动

当前第31页\共有57页\编于星期五\7点原则7之应用1、测量并取得与目标有关的资料和信息；2、确保资料与信息充分准确、可靠并可供取用；3、根据资料与信息分析而作出决策并采取行动；4、了解适宜的统计技术之价值；5、事实、逻辑及经验与直觉的平衡结果。

当前第32页\共有57页\编于星期五\7点原则7之潜在收益运用适宜的管理工具和技术，致力于降低成本、改进业绩，提高市场占有率；战略是以相关资料与信息为依据，越理性，越可达成；运用相关的对比性资料和信息，制定更理性的挑战目标；资料与信息能用作了解过程与系统的基础，以引导改进与预防潜在的问题；来源于人员调查、提案与焦点问题的资料和信息，可用作制定人力资源政策的依据。相关ISO条文：7.5.2、7.5.3、7.6、8.2.3、8.3、8.4、8.5.2、8.5.3当前第33页\共有57页\编于星期五\7点原则8与供方互利的关系鉴别和选择主要的供方在权衡短期利益和长远考虑的基础上建立关系创造坦率开放的沟通共同发展和改善产品及过程建立对顾客要求的一致理解分享信息和未来计划当前第34页\共有57页\编于星期五\7点原则8之应用识别与选择关键供方；发展战略联盟或伙伴关系；建立团队参与、确定要求，联合开发及改进产品、过程的系统；平衡考虑组织与社会短期与长期益处；建立公开、开放沟通，共同了解顾客需求；当前第35页\共有57页\编于星期五\7点原则8的潜在收益

1发展战略联盟与伙伴关系，创造竞争优势；2通过货源改进与供应商的参与，建立更具挑战的目标；3建立与管理供方关系以确保可靠、及时、优质之交货；4通过训练供方及共同致力于改进发展，从而增强供方之能力。相关ISO条文：7.4、8.3、8.4。当前第36页\共有57页\编于星期五\7点①说明了QMS的目的就是要帮助组织增进顾客满意。②说明了顾客的重要性。顾客有最终决定权。③说明了持续改进的动力是顾客、竞争压力、科技进步。由于顾客的需求和期望是不断变化的，这就驱使组织不间断地改进其产品和过程。④说明了QMS的重要作用：QMS能提供持续改进的框架，因而可增加顾客和相关方对组织及其提供的产品的满意程度，帮助组织提高竞争力；向组织及其顾客提供信任；QMS方法是它要求组织分析顾客要求，规定为达到顾客要求所必须的过程，并使这些过程处于连续受控状态，以便实现顾客可以接受的产品。1.质量管理体系的理论说明当前第37页\共有57页\编于星期五\7点1.1质量管理体系框架

内外部环境条件的不同，使得不同组织的QMS具有特殊性，不可能有两个组织的QMS是相同的。然而，作为一种MS，不同组织的QMS又具有共性的一面：具有相同的结构形式，都是由管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进四个板块构成。当前第38页\共有57页\编于星期五\7点1.1.1管理职责管理职责指的是最高管理者在QM方面的职责，主要包括管理承诺、以顾客为关注焦点、质量方针、策划、职责、权限和沟通、管理评审等要素，是用来解决最高管理者的管理问题。最高管理者的管理问题如果不能得到有效解决，其它板块就难以有效建立和实施。最高管理者应坚持以顾客为中心，确定并满足相关方的需求和期望。制定质量方针和质量目标，并在组织内得到沟通与理解，把质量目标分解到适当的层次。开展QMS策划，并规定与质量有关人员的质量职责与权限。必要的时候任命一位管理者代表，负责组织日常的质量管理工作。在组织内建立适当的沟通过程，确保对QMS的有效性进行沟通。按规定的时间间隔开展管理评审活动，以确保QMS持续的适宜性、充分性和有效性。

当前第39页\共有57页\编于星期五\7点1.1.2资源管理

所谓的资源管理实际上就是对“4M1E”的管理。

组织生产任何一种产品，都应有“4M1E”，只要“4M1E”中的任何一个因素出现问题，都可能使过程或产品的质量出现问题。没有“4M1E”的投入，过程就不能成立，产品也不可能实现。资源管理主要包括资源提供、人力资源、基础设施和工作环境等，是用于解决QMS的物质基础问题。组织应确定并提供实施、保持QMS并持续改进其有效性所需的人力资源、基础设施、工作环境等，以满足相关方要求，增进相关方满意。对于人力资源，组织应采取各种措施来激励、鼓励、吸引员工参与QM。通过适当的教育、培训、技能鉴定、经验识别，确保从事影响产品质量工作的人员都是能够胜任的。应加强对基础设施进行管理，确保所提供的基础设施始终是充分和适宜的。确定并管理为达到产品符合要求所需的由人的因素和物的因素构成的工作环境。当前第40页\共有57页\编于星期五\7点1.1.3产品实现

产品实现是实现产品要求的一组有序的过程和子过程，主要包括产品实现的策划、与顾客有关的过程、设计和开发、采购、生产和服务提供、监视和测量装置的控制等要素。这些过程全是由与产品质量产生、形成和实现直接有关的过程构成，会直接产生增值。产品的支持过程（包括管理过程）对组织来说是必不可少的，但却不会直接产生增值。无论组织提供何种产品，都要经过一系列有序的过程和子过程来实现。因此，组织应识别并确定这些过程，并就如何开展过程活动以实现顾客满意的产品作出策划。组织必须充分了解顾客对产品的要求，并给于确定和评审，还要确定和实施与顾客的有效沟通，才能保证达到满足顾客要求，使顾客满意。当前第41页\共有57页\编于星期五\7点设计和开发是“将要求转换为规定的特性或转换为产品、过程或体系的规范的一组过程”，包括设计和开发策划、确定设计和开发的输入与输出、对设计和开发结果进行评审、验证与确认、设计和开发更改的控制等。设计和开发过程是产品实现过程的关键环节，它将决定产品的固有质量

采购产品的质量直接影响到组织最终产品的质量，因此组织必须对采购过程给予控制。控制目的是确保采购产品在质量要求、交付和服务等各方面符合规定的采购要求。控制主要是通过评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产品验证活动的识别与安排来进行的。当前第42页\共有57页\编于星期五\7点生产和服务提供过程直接影响符合性质量，组织应根据产品或服务的特点、运作过程的特点给予策划和控制，确保在受控条件下进行生产和服务提供。当生产和服务提供过程所形成的产品或服务的特性不能由过程结束时的监视或测量、检验来验证是否达到了输出要求，其问题可能在后续的生产和服务提供过程乃至在产品使用或服务交付后才显露出来的过程，必须在使用前对其能力进行确认，只有证实其能力已达到策划要求时才能正式使用。当前第43页\共有57页\编于星期五\7点为防止在产品实现过程中发生产品混淆和误用，以及实现必要的产品追溯，应运用适宜的方法对产品进行标识。对顾客所拥有的、为满足合同要求向组织提供的产品、设施、财物和信息资料等，如果会直接影响组织的产品实现过程正常运作或直接影响组织产品满足顾客要求时，应对其实施必要的控制。为防止产品的特性在交付至顾客前丧失、损坏或降低，组织必须提供有效的防护措施，使产品送至与顾客约定的地点由顾客接收之前得到有效的防护。由于监视和测量装置直接影响产品或过程监视和测量结果的准确性和有效性，因此必须对其实施有效控制，以确保监视和测量活动可行并与监视和测量的要求相一致。产品实现所包含过程的繁简、多少完全取决于组织的产品特点，组织应根据自己的产品特点加以识别和选择。当前第44页\共有57页\编于星期五\7点1.1.4测量、分析和改进

测量、分析和改进是QMS形成“闭环”的最重要的一步。如果QMS不能形成“闭环”，那么组织就不能够及时识别与发现产品实现、体系运行和过程中存在的问题，质量方针和质量目标是否实施、是否达到也就难以知道。为持续改进组织的整体业绩，增强满足质量要求的能力，给组织和顾客创造更高的价值，应不断进行测量和分析，并对其中的不合格或不满意的地方加以改进。测量、分析和改进主要包括：策划、监视和测量、不合格品控制、数据分析、改进等要素。组织应策划所需的监视、测量、分析和改进过程，持续通过对顾客满意度、过程和产品的监视与测量以及定期的内部质量体系审核，收集数据，并加以分析，确定改进机会，依照规定的程序实施纠正措施和预防措施，确保组织QMS持续有效和整体业绩的不断改进。对监视与测量所发现的不合格品，必须按规定的程序对其进行识别和控制，以防止流入下一过程、非预期使用或交付顾客。当前第45页\共有57页\编于星期五\7点1.2建立质量管理体系的考虑

一个组织的QMS是否适合自身的实际情况，是否能有效运行，关键在于建立之前的考虑。QM八大原则和QMS的12项基础的应用当然是考虑的重点，但那只是涉及一般情况或普通原则。需要考虑的还有下列一些具体的事项：1⒉1相关方的需求和期望组织有五种基本相关方：①顾客；顾客是产品的接受者。②组织的员工；员工是产品的生产者。③所有者；所有者将资本投向了组织，期望得到回报。当前第46页\共有57页\编于星期五\7点④供方；供方给组织提供“采购”产品。⑤社会，即受组织影响的团体和公众（包括代表社会的政府）。社会与政府为组织提供了环境资源和自然资源，由于相关方与组织有利益关系，因此他们对组织的业绩和成就必然十分关注。当组织的行为影响了他们的利益时，他们就会站出来干预，从而影响和制约组织的行为。

当前第47页\共有57页\编于星期五\7点1.2.2利益、成本和风险

应用质量管理原则，建立质量管理体系，当然能够给组织、顾客和其他相关方带来直接的利益。同时也可能会使组织、顾客和其他相关方的成本、风险发生变化。一般来说，成本与风险成反比，成本越大，风险可能越小。组织在建立质量管理体系时，要充分考虑组织、顾客及其他相关方的利益、成本和风险的关系，最大限度地去谋求其平衡。3.2.3产品类别与过程特征产品类别与特点不同，对组织的质量方针和质量目标就可能产生影响，从而对QMS产生影响。一般来说，复杂而精密的产品，对QMS的要求就比较高；而简单的产品，对QMS的要求就比较低。此外，组织在建立质量管理体系时，还应该考虑自己的过程特征。组织的过程特征主要表现在：⒈组织过程的内容。过程内容不同，其质量管理体系当然也就不同。⒉组织过程网络的复杂程度。过程网络较为复杂的，其QMS也要复杂一些。⒊组织过程的特殊性。拥有特殊过程的组织，其QMS要求也就严格一些。

当前第48页\共有57页\编于星期五\7点1⒉4组织的规模和结构

⒈组织的规模规模不同，对QMS的要求也就不一样。组织在建立QMS时，应认真考虑自己的规模情况，在以下几个方面注意适合自己的规模：①质量方针和质量目标。如中小型组织的质量方针和质量目标就象大型、特大型组织那样，把起点不能定得很高。②QMS的组织结构。大型、特大型复杂一些，小型则应简单一些。③QMS程序文件。小型写得简单一些。大型则写得复杂一些。④质量职能和管理活动。小型组织的质量职能和管理活动往往集中在少数部门，展开的层次也不多。而大型组织不但涉及的部门多，而且展开的层次一般也比较多。⒉组织的结构相同规模的组织，其结构复杂程度不一定相同。一般地，组织的结构越复杂，其QMS构成也比较复杂，要求也比较高。例如一家集团公司在建立QMS时，不但各个子公司要建立自己的QMS，还必须建立集团公司QMS。而一个结构简单的组织，只要建立一个QMS就行。当前第49页\共有57页\编于星期五\7点1.3质量管理体系的策划与建立

3.3.1质量管理体系策划质量管理体系的策划是一种宏观的质量策划，是建立或完善组织质量管理体系的第一阶段。通过策划，设计出质量管理体系的基本框架，为顺利进入建立质量管理体系的后续阶段创造良好条件。

⒈质量管理体系策划的输入质量管理体系策划的输入包括三个方面：一是组织的内外部要求；二是组织的现实情况。三是利益、成本和风险分析。⒉质量管理体系策划的组织⑴最高管理者的决策与参与，最高管理者在QMS策划过程中应该承担八项职责：

当前第50页\共有57页\编于星期五\7点⑵成立质量管理体系策划领导小组，小组的任务重点在于两个评审：一是对策划的“输入”进行评审，二是对策划形成的方案和计划进行评审。

⑶组建QMS策划小组，策划小组的主要任务是，通过对策“输入”的认真分析和确定，提出QMS的方案和计划。⑷管理者代表必须自始至终参与策划，其职责是直接组织策划小组进行策划，提出策划方案，解决策划中可能涉及的各种问题。⑸采取有效形式，吸引员工参与QMS策划，使策划过程形成一个开放系统。当前第51页\共有57页\编于星期五\7点⒊质量管理体系的设计QMS策划的重点是提出QMS的方案，也就是对QMS进行设计。⑴设计QMS的原则：a.满足策划的“输入”要求，即组织的内外部要求和现实情况；b．要充分考虑组织的利益、成本和风险；c．尽量利用现有的组织、人员、规章制度、管理方法等资源；d．要使质量管理体系有广泛的适应性；e．要使设计过程成为一个“增值”的过程。当前第52页\共有57页\编于星期五\7点⑵设计质量管理体系的基本程序a．全面深刻理解质量管理体系策划的输入；b．根据建立质量管理体系的目的选择合适的质量管理体系标准；c．结合组织的实际，对选定的标准进行必要的删减；

d．提出质量方针的草案；

e．提出质量目标的草案；f．确定质量职能；g．进行质量职能分配；h．根据b、c这两步个骤确定质量手册的框架结构；i．确定所需的程序文件目录；当前第53页\共有57页\编于星期五\7点j．编制质量管理体系策划方案；主要内容包括：为什么要建立或完善QMS、选择什么标准以及策划所遵循的原则、质量方针和质量目标草案、质量职能分配、质量手册框架