金科·高周转经验分享

金科高周转分享202001092目录1定方向、展计划、明指标建标准、管动态、配机制金科高周转分享12执行、优化33定方向-展计划-明指标定方向“稳健式发展”“跨越式大发展”2020年冲击2000亿元目标4定方向-展计划-明指标展计划、明指标《2017-2020年发展战略规划纲要》2017年6月全面对标和学习碧桂园先进经验，实现金科跨越式大发展规模增长猛、盈利能力强、周转速度快、成本优势强目标：500亿元、1000亿元、1500亿元、2000亿元2017201820192020通过一系列科学的机制设定，实现项目-区域-集团各个管理界面、前端-中端-后端各个开发环节保持目标一致、诉求一致、行动一致，具有又快又好发展源源不断的内生动力5目录1定方向、展计划、明指标建标准、管动态、配机制金科高周转分享12执行、优化3建标准-管动态-配机制建标准、管动态（一）先人后事，组织先行：做实人才供给和储备1、“家文化”调整为“狼文化”，以“狼性”重塑企业文化。2、改革人才供给体系。集团总部单独设立人才招聘机构，平行建立3个以上人才招聘团队。人才招聘由被动跟随型向主动规划型转变，主动适应公司战略发展规划要求，前策制定年度、季度和月度人才供给计划并实施考核。区域总、城市总、区域分管领导等岗位原则上应提前3-6个月到岗，通过在集团、区域短期轮岗等方式加强对金科文化、业务模式的理解和认同。精准设立招聘动作，定向锁定符合金科发展模式、满足业务发展需求的中高端人才。优化职位职级管理体系，统一制定提高公司岗位称谓。3、做实人才储备。在集团和区域公司建立人才储备孵化中心。中层后备人才在同一岗位储备两年以上仍未得到提拔任用的取消后备人才资格。强化金科之星储备力度，打造金科子弟兵。金科之星招聘计划由人力资源部门根据公司战略需求进行规划，业务部门必须接纳并承担培养任务。全集团每年引进清华、北大、同济等国内一流高校学生不少于50名，3年引进博士总计不少于50名。高度重视金科之星的后续培养，切实杜绝脱离业务、长期打杂，培养期内若发生人员流失对人力部门、业务部门进行考核。针对引进的博士应由分管领导担任导师，积累1-2年业务工作经验后大胆提拔任用到关键岗位。公司倡导高潜质年轻干部要志在四方，不能安土重迁，要到新区域、新城市的广阔平台上实现自身价值。4、改革人才培养模式。建立以提升员工专业能力为导向的人才培养体系。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（一）先人后事，组织先行：做实人才供给和储备1、建立符合高周转要求的项目运营标准。项目进度管理1661标准：拿地后1个月开工、6个月开发贷上账、6个月开盘、1年内现金流回正。项目存货管理6789标准：项目首开去化率不低于60%、年度去化率不低于70%、存销比不超过8个月、竣工前去化率不低于90%。（重庆区域目前三四线1557，一二线1661）2、常态实施项目运营质效评估和帮扶服务。以“抓两头、带中间”为工作抓手，重点关注做得好的项目和做的差的项目，并在全集团范围内及时推广先进经验和警示失败教训。加强对项目一线的服务意识和帮扶力度，根据项目后评估结果，集团运营部敦促区域公司及时关注和帮助项目一线解决问题，针对重大疑难问题，集团应及时组织相关条线深入一线进行阶段性定点帮扶服务。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（二）建立以高周转为导向的运营体系建标准-管动态-配机制建标准、管动态（二）建立以高周转为导向的运营体系3、加快实施管理标准化和流程再造。围绕公司技术标准、管理标准、工作标准，系统推进管理标准化体系建设，固化业务工作的标准成果和标准动作，特别是针对采招、产品、营销等系统，加快研究制定工作操作指引，减少新人新项目程序不明、标准不一和动作变形。以匹配高周转为目标，除部分集权事项外，把一线决策效率更高、综合效益更好的事项审批权限进行下放。研发推广使用线下会商决策系统，实施会商流、审批流分离，大幅减少审批流层级和人员数量，切实提高审批效率。4、着力提升公司信息化建设和应用水平。以财务数据为核心构建数据系统，实现财务、业务、税务信息系统一体化建设。快速打通各信息系统业务数据，全面实现数据服务的集成共享。统一各信息系统中项目、供应商、客户、员工等主数据，形成数据收录标准和管理规范，实现经营数据即时、可靠、可视。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（三）深耕区域发展，鼓励群雄并起1、划小现有区域管理跨度。根据公司城市群研究成果，各区域公司必须以城市群为主战场，必须为聚焦和深耕城市群内的中心城市和周边节点城市，综合考虑城市群区位、区域管理跨度、区域未来规模、区域不平衡性等多个因素，集团拟划小现有区域管理跨度，平行设置8-10个区域公司，增强区域间的竞争发展，促进区域聚焦精力、聚焦资源，快速增加项目、快速做大规模。2、从现有区域剥离或新设立的区域，现阶段设立为二级区域公司，若实现年度签约规模100亿元以上，二级区域升级为一级区域，区域一把手晋升为集团副总裁。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（四）以高激励为引擎推动跨越式大发展1、实施“同创共赢”计划。2017年6月30日以后获取的项目，取消现行项目奖，奖励金额按照公司“同创共赢”计划核算发放，全体员工参与分配。公司“同创共赢”计划指：只要项目满足现金流（含开发贷融资）12个月回正，项目净利润大于集团自有资金标准收益两个条件，即对超额利润部分实施重大激励，将超额利润的20%用于经营团队奖励，其中区域公司分配15%、集团总部分配5%，激励幅度之大位居行业超高水平。2、实施“同舟共赢”计划。大幅提高跟投资金周转效率，项目富余资金由公司、各合伙企业按股权比例进行调用，调用的富余资金由各合伙企业用于滚动投资新项目。若合伙企业仍有富余资金的，可申请调给公司使用，公司按照年度平均融资成本向合伙企业支付利息。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（四）以高激励为引擎推动跨越式大发展3、以“双赢”计划为激励主线，全面优化调整公司短期、中期和长期激励。其中，短期激励以高频低额为主，兼顾物质激励与精神激励，重点优化现有专项激励，专项激励仅针对融资、拓展、销售等符合公司阶段性战略需求的事项设立，激励原则为及时兑现、额度适当，取消项目最终效益贡献难以评估、过程目标设定难以量化的专项激励，切实避免因专项激励导致条线分割加剧、本位主义滋生、重局部利益不重最终结果等现象。中期激励以“同创共赢”计划为主，以高周转为导向，以高激励为手段，聚焦核心岗位实施重奖重罚，切实让能者得到超高回报。长期激励以“同舟共享”计划、股权激励计划为主，实现公司与员工长期利益共享、风险共担。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（五）聚焦城市群，落地城市战略布局1、加强城市群研究成果转化落位。集中所有资源，围绕城市群中心城市，深耕核心25城及其周边潜力较大的三四线节点型城市，规模占比不低于70%。2、构建强有力的项目拓展团队。针对要进行城市攻坚的中心城市，强制要求平行组建2-5个项目拓展团队。3、实施跨区域拓展竞争机制。4、项目投资立项决策权、投资评审决策权下放区域。5、构建以快速拿地为导向的投资决策机制。集团从战略、市场和项目三个维度构建可量化、易操作的项目筛选和评判标准。城市选择必须符合公司城市布局战略，对拟新进城市实施名单化管理。针对进入名单化管理的城市，加快编制城市地图，前置城市研判、市场研判、竞品研判大数据。项目选择以能实现“同创共享”为总体原则，大力获取满足现金流回正要求和自有资金标准收益的项目。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（五）切实保障大发展资金需求1、强化集团总部资金管控职能。2、创新融资渠道、做大融资规模。3、必须保障项目拓展资金需求。4、保障公司资金链总体安全。5、建立内部资金结算系统，为实施项目“双赢”计划提供及时、准确的资金调用结算数据。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（六）实施产品管控重大改革1、集团集中实施项目产品定位和方案设计。房地产开发最核心、最复杂、最具争议、最影响效率的业务就是定位和设计，目前公司面临的现状是定位和设计资源分散、力量不够，产品标准化程度不高，产品决策争议大、周期长，严重制约了以高周转为导向的跨越式大发展，鉴于上述情况，通过内部整合、外部引进、收购设计院等多管齐下，采取大整合、大投入、大集中、大突破的方式，快速构建相对集中的强大产品管控体系，由集团统一实施项目产品定位和方案设计，集团所有项目产品定位、项目规划及单体方案由集团分管副总裁终审决策。2、改革项目产品定位管控模式。集团定位职能纳入营销系统。全集团所有项目产品定位由集团主导实施，区域及城市公司配合。3、成立金科设计院。由集团主要领导牵头，改革设计管控模式。集团所有项目方案设计由集团负责实施，集团设立专门图审机构，对各专业施工图设计进行审查和成本优化。4、强制实施产品标准化。实施产品标准化是实现项目高周转、低成本运营的根本，集团将强制实施产品标准化策略建标准-管动态-配机制建标准、管动态（七）采用高目标、高佣金、高竞争大幅提升营销内驱力1、科学制定高目标。以战略目标规划倒逼区域公司销售目标，以市场占有率倒逼城市公司销售目标，以竞盘对标结果倒逼项目销售目标。大幅提高项目单盘销售规模2、实施高目标下的高佣金。全面对标标杆企业，综合考虑人均销售金额、人均销售面积、营销费用占比等因素，制定行业、区域具有领先竞争力的佣金政策，吸引尖刀兵王和优秀销管人员。3、全面增强竞争压力，切实体现高佣高压。年度城市营销第一负责人更新比例不低于10%。年度项目营销负责人更新比例不低于20%。现场销售人员实施双月淘汰，年度淘汰率不低于20%。销售后台人员年度淘汰率不低于5%。强制实施主销项目分组竞争淘汰机制。强制实施城市总经理、各级营销负责人季度业绩排序，视情节分别制定公示、集团约谈、降职、优化淘汰等处罚措施。4、加大营销帮扶力度。集团设立1-2个全建制营销突击队，针对重点项目首开、难点项目突破进行帮扶。建标准-管动态-配机制建标准、管动态（八）改革提升招采质效1、提高招采效率，有效控制风险。成熟区域示范区及首推区总包单位可在战略单位内实施费率或清单直接发包，新进城市首个项目采用竞标方式确定单位。示范区及首推区土石方、园林、装饰单位定标下放区域董事长，内控价由区域成本部编制、集团成本部抽审。2、强化优质供应商资源管理。全面对标各区域发包条件，确定符合区域市场条件的工程发包条件，让优质供应商获取合理利润。3、逐步改革合同计价和发包模式。集团采取以清单计价为主的合同计价模式，2018年起全面实施清单计价4、强化材料设备集采管控。整合材料设备采购前端招标与后端落地进行整合，集团总部成立材料设备部并引进具有大规模集采经验的专业人员，区域公司对应设立材料设备部。科学规划集团集采品类，特别要覆盖批量精装修中规模大、总值高、质量难于控制的品类，充分发挥集采价格和质量控制优势。5、强化地产产业链战略协同。建标准-管动态-配机制配机制-运营管理制度运营管理核心建标准-管动态-配机制配机制-运营管理制度业务卡位一、首次供货激励：（1）奖励：新项目首批次按时且足量供货，且满足集团首开进度标准（《金科股份项目运营管理制度》中规定的“5681”首开标准），按时或提前1周（含）内按6元/㎡奖励，提前1-2周（含）内按6.5元/㎡奖励，提前2-4（含）周内按7元/㎡奖励，提前4周以上按8元/㎡奖励。特殊地区因特殊报建条件等客观限制无法满足集团首开进度标准的，计划到期日前经集团总裁、分管营销的联席总裁批准，奖励减半执行。（2）处罚：新项目首次供货逾期或未足量供货，对整个供货批次全量按1.5元/㎡进行即时处罚；之后逾期每增加一个月按0.75元/㎡在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚）。（3）奖励面积以预售许可证原件的项目批次面积为准（不含地下室），奖罚时点前分批获取的预售许可证算入首次供货范围予以奖励。逾期处罚面积以集团启动会明确的计划供货面积、项目成功标尺首推总体量中较大者为准（不含地下室）。建标准-管动态-配机制配机制-运营管理制度二、新项目示范区展示效果激励：（1）奖励：对于按期展示的示范区，点评综合得分在94分及以上且经集团成本管理部门确认未突破目标成本后，给予8万元最高奖励。（2）处罚：任何单专业得分低于80分的，罚2万元；综合得分在85分以下或未按期展示的，给予5万元处罚。（3）按期展示的示范区，展示效果激励根据集团设计管理职能部门每季度发布的点评得分，按季度计算激励。其中，自主点评区域得分以集团设计管理职能部门根据《金科股份项目首次开盘综合验收办法》换算的集团得分为准。示范区未按期展示，在计划当月予以处罚。现金流回正激励：2019年及后续获取的新项目，按项目成功标尺现金流回正时间要求，提前达1个月奖励5万元，提前达2个月及以上，奖励10万元；延期达1个月处罚5万元，延期达2个月处罚10万元，延期达3个月及以上处罚15万元。现金流实际回正时间以集团全面预算职能部门认定为准。建标准-管动态-配机制配机制-运营管理制度跟投原则：1、公司可根据项目状况、经营和融资需要设置项目公司股权资金（包括注册资本、资本公积）。原则上股权资金占经项目投资决策会批准的股东资金峰值的比例不高于30%。特殊项目在不违背管理办法及本实施细则的原则上，以经“同舟共赢管理委员会”批准的员工2、跟投方案确定的比例为准跟投企业投入项目公司的全部资金分为权益资金及债权资金，其中权益资金（包括股权资金和其他权益资金）占跟投企业全部投入资金的比例为30%，债权资金占跟投企业全部投入资金的比例为70%。强投范围：集团总部：总裁、副总裁、总裁（特别）助理、中心总经理、中心副总经理、部门负责人必须跟投全集团管辖范围内符合管理办法规定的所有跟投项目；区域公司：区域公司负责人、执行总经理、投资第一责任人、营销第一责任人、成本第一责任人、工程第一责任人、运营管理第一责任人、财务资金第一责任人必须跟投区域公司管辖范围内符合管理办法规定的所有跟投项目；城市公司：总经理、发展分部负责人、营销负责人、工程负责人、财务资金负责人必须跟投城市公司管辖范围内符合管理办法规定的所有跟投项目；建标准-管动态-配机制配机制-同舟共赢第一条编制目的为匹配集团和区域公司跨越发展，实现“1661”经营目标，确保项目按时保质开盘展示建标准-管动态-配机制配机制-示范区、首推区提速指引第二条规定动作(一)严格招标资料标准化管理；(二)介入方案定位、示范区规划；(三)做好内控标准模板执行；(四)推进项目提速的操作指引；(五)按期召开工程启动会第三条操作指引（一）严格执行招标资料标准化操作指引；（二