企业目标与竞争战略

企业目标与竞争战略第一页，共六十六页，编辑于2023年，星期六本章要点组织的经营目标战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型当今环境下的战略管理第二页，共六十六页，编辑于2023年，星期六6.1组织的经营目标组织的经营目标经济收益企业组织发展经营目标在组织中的作用第三页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

企业经营目标:

是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

基本目标构成:经济收益企业组织发展第四页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

经营目标在组织中的重要作用:目标反映一个组织所追求的价值，是衡量组织各方面活动的价值标准，也是组织生存和发展的意义所在。为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。第五页，共六十六页，编辑于2023年，星期六实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。第六页，共六十六页，编辑于2023年，星期六6.2战略管理的重要性

何谓战略管理？

是管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略：

是组织为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。第七页，共六十六页，编辑于2023年，星期六商业模式:

是一种战略设计，指导企业组织如何从战略、工作流程、工作活动中获利。顾客是否会重视公司提供的产品和服务；公司能否从中获利。

Strategy

isHOW

to...第八页，共六十六页，编辑于2023年，星期六企业战略特征：企业战略是根据企业总体发展需要而制定的，追求的是企业的总体效果。企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。第九页，共六十六页，编辑于2023年，星期六企业战略构成要素：

经营范围资源配置竞争优势协同作用第十页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

战略管理的重要性：战略管理影响企业组织的业绩。面对不断变化的环境，通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么与行动相关的因素，帮助他们更好地对应环境的不确定性。战略管理可以使组织的不同部门、只能和工作活动都集中于大成组织目标上。战略管理会涉及管理者指定的许多决策。第十一页，共六十六页，编辑于2023年，星期六6.3战略管理过程确定组织当前的使命、目标和战略外部分析●机会●威胁内部分析●优势●劣势构造战略实施战略评估结果图：战略管理过程第十二页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

步骤1：确定组织的使命、目标和战略使命：是对组织目的的陈述，回答了组织存在的理由或价值。顾客：谁是组织的顾客？市场：组织在哪些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定做出承诺了吗？哲学：组织的价值观、基本信念、道德准则？对公共形象的关注：组织怎样影响公众对社会和环境的关注？产品和服务：组织的产品和服务是什么？技术：组织的技术状况如何？定位：组织主要竞争优势与核心能力是什么？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？表：使命陈述构成要素第十三页，共六十六页，编辑于2023年，星期六例：➢成为最了解和最能满足全球妇女对产品、服务和自我实现需求的公司。————雅芳➢提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。————eBay➢减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。————澳大利亚国家心脏基金会第十四页，共六十六页，编辑于2023年，星期六步骤2：外部分析

战略是公司与其环境之间的纽带，外部分析和内部分析是制定战略过程中的两个主要因素。战略分析包括对企业所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、科技环境和社会文化环境的分析，此外，公司环境的最关键部分就是公司竞争所在的产业。第十五页，共六十六页，编辑于2023年，星期六企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。第十六页，共六十六页，编辑于2023年，星期六步骤3：内部分析

提供组织特有的资源和能力的重要信息。企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。企业经营资源主要有以下几类：资金物质资源人力资源信息资源

$第十七页，共六十六页，编辑于2023年，星期六能力：是开展企业工作活动所需的技能。核心能力（竞争力）：如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（corecompetencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。

第十八页，共六十六页，编辑于2023年，星期六核心能力与能力的区别：

核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。第十九页，共六十六页，编辑于2023年，星期六企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。第二十页，共六十六页，编辑于2023年，星期六内部分析的难点：评估无形资产（如：员工的技能、才干和知识，企业声誉，品牌等）、数据库和其他IT资产、组织文化等。第二十一页，共六十六页，编辑于2023年，星期六☆SWOT分析法：一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。1234S是指企业内部的优势（Strengths）W是指企业内部的劣势（Weaknesses）O是指企业外部环境的机会（Opportunities）T是指企业外部环境的威胁（Threats）SWOT第二十二页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。

SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。

第二十三页，共六十六页，编辑于2023年，星期六SWOT

企业内部优、劣势企业外部机会与威胁内部优势(S)1,2,3,…(W)内部劣势

1,2,3,…外部机会(O)1,2,3,…SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略克服内部劣势利用外部机会外部威胁(T)1,2,3,…ST战略利用内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁表：SWOT分析第二十四页，共六十六页，编辑于2023年，星期六步骤4：构造战略企业战略的层次：公司战略经营战略职能战略

第二十五页，共六十六页，编辑于2023年，星期六步骤5：实施战略

成功的战略取决于成功的实施。步骤6：评估结果

对战略进行有效性评估，决定需要做出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。第二十六页，共六十六页，编辑于2023年，星期六6.4组织战略的类型多业务公司战略业务单元1战略业务单元2战略业务单元3研发制造营销人力资源财务公司层业务层职能层图：组织战略的层次第二十七页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

公司层战略：

是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。第二十八页，共六十六页，编辑于2023年，星期六增长战略：组织通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。结果：可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。第二十九页，共六十六页，编辑于2023年，星期六集中化：组织集中精力于其主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展。纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。横向一体化：通过合并统一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。多元化：相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的企业而实现增长。非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的企业而实现增长。第三十页，共六十六页，编辑于2023年，星期六稳定性战略：对公司现有业务不进行重大的变革。具体做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。适用条件：行业剧变期：外部力量剧烈变化，是未来不确定；行业低迷：低增长或零增长；小企业：第三十一页，共六十六页，编辑于2023年，星期六更新战略：当组织陷入困境时，管理者制定的以利于消除导致公司绩效下降的组织劣势的战略。紧缩战略：是绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。扭转战略：是当组织绩效更严重时使用的一种更新战略。以上两种更新战略，管理者都会削减成本，重组组织业务。第三十二页，共六十六页，编辑于2023年，星期六公司业务组合分析：明星问号瘦狗现金牛高低高低市场份额预期增长率图：BCG矩阵第三十三页，共六十六页，编辑于2023年，星期六现金牛（低增长、高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量现金，但未来的增长是有限的；明星（高增长、高市场份额）：

这些业务处于快速增长的市场中，并占有主导的市场份额，但对现金流的贡献取决于投入的资源；第三十四页，共六十六页，编辑于2023年，星期六问号（高增长、低市场份额）：

这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的份额；瘦狗（低增长、低市场份额）：

这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。第三十五页，共六十六页，编辑于2023年，星期六BCG矩阵的战略含义：管理者应尽可能多地从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变为现金牛业务。对于管理者来说，最难做决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些可能转为明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。第三十六页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

业务层战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略，也叫竞争战略或经营战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。

第三十七页，共六十六页，编辑于2023年，星期六竞争优势：

是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。作为竞争优势的质量：

质量和产品的可靠性，通过持续的改进（质量管理）可以成为持久的竞争优势；产品创新在建立持久竞争优势方面的机会较小。保持竞争优势：第三十八页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

产业结构分析：

分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）的观点，潜在的（新）加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。第三十九页，共六十六页，编辑于2023年，星期六产业竞争者(现有公司之间的竞争)潜在（新）进入者供应商替代品购买者新进入者的威胁购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力替代品的威胁图：产业中的五种竞争力量第四十页，共六十六页，编辑于2023年，星期六产业中的五种竞争力量：行业内部现有竞争者之间的抗衡潜在的进入者或新加入者的威胁替代品的压力购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力

第四十一页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

行业内部现有竞争者之间的抗衡：

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。第四十二页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

潜在的进入者或新加入者的威胁：

对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道和政府政策。

第四十三页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

替代品的压力：

识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。第四十四页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

购买者的讨价还价能力：

购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于客户整个业务的相对重要性。第四十五页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

供应商的讨价还价能力：

供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供应商压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。第四十六页，共六十六页，编辑于2023年，星期六成本领先战略：就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。第四十七页，共六十六页，编辑于2023年，星期六成本领先战略的条件必须使用先进生产设备产品产量要达到经济规模必须要有高的市场占有率节约一切费用开支图：成本领先战略的实施条件第四十八页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

差异化战略：

差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式包括产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。第四十九页，共六十六页，编辑于2023年，星期六集中差异化战略：成本集中差异化集中

这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。

第五十页，共六十六页，编辑于2023年，星期六成本集中：成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。差异化集中：差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。第五十一页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

合作战略：

是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。

合作战略的主要类型是战略联盟。第五十二页，共六十六页，编辑于2023年，星期六战略联盟：

是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行产成品的组装。第五十三页，共六十六页，编辑于2023年，星期六依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式：共同服务协议合资许可证协议价值链伙伴第五十四页，共六十六页，编辑于2023年，星期六共同服务协议：

共同服务协议是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发，获得同样的利益时成本非常昂贵。第五十五页，共六十六页，编辑于2023年，星期六合资：合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且事先明确规定所有权、运营责任、财务风险以及经营成果的分配，各组织仍保留各自原来的身份和自主权。第五十六页，共六十六页，编辑于2023年，星期六许可证协议：

许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或者市场上生产或销售某产品，接受许可公司要对发出许可公司的技术专长进行回报。如果进入新市场比较困难，可以采用许可证协议。但不能把关键技术许可出去，否则会成为培养竞争者。第五十七页，共六十六页，编辑于2023年，星期六价值链伙伴：

价值链伙伴关系是强且近的联盟关系。是公司或事业部为了共同的利益而与关键的供应商或分销商形成的一种长期协议。第五十八页，共六十六页，编辑于2023年，星期六

职能战略：

是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。我们的战略是...第五十九页，共六十六页，编辑于2023年，星期六6.5当今环境下的战略管理战略的灵活性：

认识外部环境的主要变化，快速转移资源