人力资源管理全景视角讲义

人力资源管理-许玉林（4万字超详细笔记）一、人力资源管理创新与重构序章人力资源管理教育的本质一直在思考一个问题，人力资源的本质什么东西？教育的本质又是什么？因为人力资源最终目的是获取人力资本，而教育的本质是让人力成为资本。因此我觉得首先探讨一下人力资源教育的本质很重要。我们看一看，这是美国总统杰克逊为美国小学生撰写的入学宣言：我保证使用我的批评才能，我保证发现我的独立思想，我保证接受教育，从而使自己能够做出判断

——美国总统杰克逊为美国小学生撰写的入学誓词。当我第一次看到这个入学宣言的时候，让我吃了一惊。我们的教育做到了没有？没有。其实，我一直在想我作为老师能够给大家什么东西。那么我们看一看，斯坦福校长他怎么说的。大学教育解放了人的个性，培养了人的独立精神，它也同时增强了人的集体主义精神，使人更乐意的与他人合作，更易于与他们信息相通，这种精神应该贯穿于学生之间、师生之间——斯坦福校长。我作为大学老师，我一直在想我和学生之间什么关系？我就应该秉承这样一个理念：我们之间应该互相交流、互相学习。可能我们自己会受经验束缚，总想把自己一生的思考去灌给大家，但时代确实在发生变化。因此我也希望我们是互相交流的过程。我向你们学习，学习你们这个时代的精神，而我给你们的是我一生当中一些经验，这种经验也许是错的，也许是对的。但我作为老师，我希望把这些东西送给你们。我们再看看哈佛校长说一个有教养的人，受过教育的人应该是什么样的人，应该具有什么样的特征：一，能清晰有效地思考和写作。二，在某些知识领域具有较高的成就。三，对于宇宙、社会及人类自身有深邃的理解。四，勤于思考伦理、道德问题，具有明智的判断力、抉择力。五，具有丰富的生活经验，对于世界各种文化及时代有深刻的认识。——哈佛校长。我自己对教育也有一些看法：一，要培养我们的独立人格。这种独立人格是独立的见解，所以行与思，行来自于你的心，你想什么，你去做什么。所谓思与魂，也就你思想来自于你的价值观。所以，我希望我们之间都有独立的思考，对事物有自己的看法。第二，要辨别真伪命题。所以现在管理思潮会影响到我们的思考，那么我们可能会受到过去、近代的束缚，我们要辨别真伪。第三，尽力做事，以善为人，用心做每一件事情。所以，我老说你只有高度的关注于每一个细节，你才能因为某个细节导致你做事的成功或者失败。然后以善为人，善待员工、善待自己、善待同事、善待家人，所以我希望教育应该是这样的本质。我想以这样开场白和大家进行交流，从而让大家能够更加沉下心思来进入我们今天的课程。接下来，我们开始正式的授课。第一部分人力资源管理的核心命题这个时代我们称之为“互联网及数字化驱动的时代”，我们还没有来到真正的人工智能时代，这种驱动会让人重新去认识、重新创新、重新重组。人力资源管理行业也发生了很大的改变。首先，我们看看人力资源行业的发展趋势，德勤公司每年都会发布行业发展趋势，它在2016年的趋势报告当中，提出人力资源今天要关注3个问题，分别是组织、领导力和文化。如果大家翻开10年前的人力资源教科书，这些都没有被研究，所以现在人力资源管理的命题在发生根本的变化。人力资源管理行业有一位领袖人物叫尤里奇先生，他被称“人力资源之父”，每年到中国来一次。大概2016年的时候，他说人力资源到今天已经发展到第四个阶段，叫做由外到内的人力资源管理。什么叫由外到内的人力资源管理？尤里奇先生说今天人力资源要解决三个问题：领导力、文化和人才。l

核心命题1：领导力这个时代是领袖驱动的时代，作为企业家，你的成长才是企业成长，所以领导力会成为核心命题。举个例子，如果现在我谈联想，谈柳传志先生，显的不厚道，但联想的问题确实太多。请大家注意，我讲课过程中提到的人物的前提是我对他们都非常尊重，但他们是公众人物，因此请允许我评价。我们客观地讲，联想是没有创新的企业。组织的基因是很重要的，你们要注意到联想的基因，它是科院下的企业。当时老柳给联想提做了一个东西叫做“贸工技”，就是贸易领先。当时联想还有个创始人叫倪光南，他提出的是“技工贸”，技术领先。而从联想后来的发展来看，“贸工技”成为了主流，从一开始，联想就失去了创新基因。或许我们不能用自己的价值观来看问题，这样会产生偏颇，于是我们跳出来，我给大家搭了一个模型，我称之叫VPM模型。我们用更广泛的视野来看待这些人物和这些企业，折射出我们这些领导者对自己的看法。在讲VPM模型之前，首先大家来认一些人，这些人大家都认识吧？我们稍微梳理一下。中间那位老先生，巴菲特。他每年的股东信里有几句话，我都会记住，今年记下的是：“当你遇到别人攻击的时候，你能够坦然处之，这个时候你就把握了自己”。去年记下的是：“当聪明人遇到有钱人的时候，有钱人会变的聪明，聪明人会变的有钱”。他左边的老先生，查理·芒格，他的合伙人，是巴菲特的精神导师，巴菲特把他称之为叫移动的书柜，什么意思？有问题找他。芒格旁边的，乔布斯。给各位推荐个视频，《乔布斯遗失的访谈》（72分钟），建议大家看看，极其精彩。你看这个片子，你才知道什么叫做企业，乔布斯是用生命做企业，追求品质。那么他最看不起的就是这个人，比尔盖茨。他们俩走的路径不一样，或者基因不一样。大家也要重组织基因这个概念，因为人力资源是从组织基因而成长的。盖茨左边就是大名鼎鼎的佩奇，谷歌的CEO，他被称之为叫谷歌的乔布斯。这些人是要改变世界的。右边这些企业家是任正非、柳传志、雷军、李彦宏。李彦宏左边这位老先生大家认识吗？曹德旺，福耀玻璃的老板。这个人我极其敬佩，他各种累计捐款近百亿人民币。他不但员工病了管，他员工的家属、孩子们病了他都管，别人说你管的了吗？这是你的事吗？他说我有能力多管点，没能力想管也管不了。曹德旺左边是张瑞敏、马化腾。最后这个人（马云）我不太喜欢他，我确实不太喜欢他，我不能掩盖自己的感情。用VPM模型来审视企业家、领袖和自己但是我个人喜不喜欢不重要，同学们，你喜欢不喜欢也不重要。我们要从更加客观和广泛的视角来审视这些企业家，这里我们用我搭建的VPM模型一起来做一些评判。在我们用模型来评判这些人时，更多的也要来评判自己。第一个指标是V——Value（价值）。这里的价值指的是企业家的社会财富，又可以分为企业的财富和个人的财富。请记住别人不会因为你拥有的财富而尊重你，凡是受到后人尊重的都是做了很多的社会功德，就像美国钢铁大王卡耐基一样。卡耐基曾默许自己的合伙人血腥镇压了匹兹堡钢厂的工人。当卡耐基回到家乡，站在钢厂门口，看着还没被擦的血迹，看着为了生计被迫回到工作岗位的工人，他突然意识到有问题。他说追求财富是我从小的梦想，今天我是首富了，但这又有什么意义？于是，他把他一生的财富全部卖给了摩根集团，开创了另外的事业——慈善，他也成为了慈善事业的奠基人。他的对手叫洛克菲勒，石油大王。有一天洛克菲勒路过一个贫民区，看到卡耐基在帮助穷人，他让司机把车停下，问他司机说这些穷人为什么那么尊重他？他的司机看他老板一眼，乐了，心里话：“你连这都不知道吗”？于是洛克菲勒也明白了。这两位美国前首富，在他们晚年开始了另外的一个竞争：看谁做慈善事业多。别人不会因为你财富而尊重你，然而研究表明全世界把金钱等同于成功的排行中，中国人排在第一位，71%，而这个数字全球平均只有34%。作为企业家，你的价值取向又是什么？第二个指标是P——Product（产品），也就是企业家所提供的社会服务。有模仿、自主和创新三个分维度。1.模仿，这是工匠干的事情；2.自主，它的背后是知识；3.创新，它的背后是学术。请注意，知识不等同于学术。因为只有有了学术才可以创新。起初，我们可能只需要做工匠。我经常会说中国的企业家根本就一开始不用苦苦思考你的战略是什么。国外成熟的产业、泛产业就是中国企业未来的发展方向，路人家已经走过，一开始你既可不用修路，也不用看方向，闷头跑。但是到后面，你跑的越快，问题越多，当你和国外企业的距离越来越近，你就容易失去方向，而人家知道往哪跑。当你失去了方向，为了生存，你只有一种选择，怎么办？降价。但是价格不是战略，充其量称之为战术，是我们没有战略，为了生存而支付的成本。

2015年美国《商业周刊》，把任正非评价为当代中国的成吉思汗，我以为是标题党，后来看了还真不是。我把当时西方一些主要经济媒体的评价都记了下来，如下：“任正非是新时代的成吉思汗”——《商业周刊》“欧美跨国公司的灾难”——《经济学人》“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”——《时代》“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国”——思科“它是我们最尊敬的敌人”——爱立信为什么华为获得了如此高的评价？华为之所以能做到全产业第一的地位，是因为它背后有5万多的国际专利，全球产业第一位。今天，苹果植入华为的的专利费已经超过了华为植入苹果的，它得靠知识、靠学术来挣钱。华为的背后聚合了全球最优秀的知识分子，他的知识是学术来支撑的。第三个指标是M——Morality（道德），也就是企业家所承担的社会责任，分为德知、德行、德性三个方面。1、德知，你知道；2、德行，你做了；3、德性，你引导社会做。我们尊重曹德旺老先生，是因为老人家不但做了，他还引导社会做。然而对很多人来讲，可能德知都不是一件很容易的事情。有一次我外出讲课，早上坐电梯下楼吃早点。电梯下了一层，进来了三口之家。然后到2层吃早点，一开电梯门，人很多要排队。这三口之家就肆无忌惮往前走，似乎排队对他们没有任何约束，那服务员没有履行职责，只听到服务员说你们要签单，生怕单漏了，就任凭他们签了单进去吃饭了。这里就失去了公德和公正。但是，那天吃完往外走，旁边餐桌上也一对父女，小女孩应该是5、6岁的样子。他的父亲陪她吃饭，小女孩的餐盘里面只有一只煎鸡蛋，她的父亲面前只有一碗米粉，在服务员收拾餐盘的时候，那只餐盘上是有一只烧麦，被小口咬了一口，肯定是小女孩不爱吃。在服务员收餐盘的一瞬间，他父亲说慢点，别浪费了，夹起来就放到了嘴里面。小姑娘看着她的父亲，她父亲看着她女儿，一句话都没有说。我相信这个孩子长大了，一定是个优秀的女孩子，为什么？因为她的父亲在言传身教，记住人是带出来的，不是管出来的，记住这句话。我们总是想管理员工，靠什么带人，靠做事把人给带起来，靠着做人把人给带起来。如果我们以这样逻辑出发，我们就可以打开视野。你要想去学做人、做事的话，就去学巴菲特。巴菲特老人把自己身价70%，市值370亿美金都捐了。而且问题不在他捐了多少，而在他捐给了比尔盖茨和其他四个基金会。如果是你、我有钱做这种事情，会怎么做？肯定是用自己的名字命名叫XXX基金会，但是他没有。因为他一定想的是我爱钱，我也会挣钱，但我不会花钱，你会花，你来花。你要想拥有智慧的话，就去学查理·芒格。2015年南加州大学毕业典礼，把老人家聘为毕业典礼嘉宾，老人家说：“年轻人，你们今天走出校门，记住学习刚刚开始。你们要像我一样，把学习当做一生的生意来做。”他还说“只有当你拥有了100个以上的知识模型，你才有资格跟别人进行讨论”。他还说“我觉得我没有资格用一种观点，除非能比我对手更好的反驳的观点”。你要想改变世界，那要学谁？学他们（巴菲特、查理芒格、乔布斯、佩奇、比尔盖茨），他们是要改变世界的。你要想挣钱学谁？学他们（雷军、李彦宏、马云、马化腾）。他们太有钱了，但是也要记住，挣钱和做企业是两个完全不同的概念。这个时代是领袖驱动时代。领导力的成长，就是企业家的成长，企业家的成长，就是企业的成长。l

核心命题2：文化企业家的成长才是企业的成长，这是今天人力资源发展所面临的新问题，而你的成长是由文化所决定的。但是很不幸的是，我们很多人根本就不太懂什么是文化管理。比如说工资的发放，到底应该是公开还是保密，会有两种观点，一种是公开，一种是保密。公开的理由是什么？很多人的理由是可以建立一个公开、公平、公正的管理环境，能让大家努力工作。但是如果公开了，我们的企业当中到底是那些看人家做的好拿得多，决定要向别人学习的人多，还是那些总觉得“凭什么他钱比我拿的多”这种人多？一定是后者。所以最终还是要保密。保密解决的是什么问题？保密解决的是“员工利用公开、公平、公正，其目的是对自己利益进行维护，其结果是失去了组织公平的一种不公平的比较”的问题。解释一下，公平、公正、公开好像是种没错的文化，但是一定会有员工利用所谓公开、公平、公正的诉求来达到他的目的。他的目的看似很简单，好像只是想知道你拿多少，我拿多少。但其结果一定会导致组织失衡，这种所谓的公平、公正、公开反而成为了一种不公平的比较，一种对组织、对整体不公平的比较。很多人问我，这种结论的理论基础是什么。我可以说，没有理论基础。你翻开任何一本老外写的人力资源管理书籍，没有给你讨论理论问题，都是直接告诉你公开七条，保密八条，因为这就是一种文化。就比如说咱们有个习惯，那就是喜欢盯着别人兜里的钱。我记得有一次一个EMBA班下课，其中几位同学要拷点学习材料。他们说：“许老师您给我们多拷点。”我说：“我尽可能拷，能够拷就拷给你们。”他们说：“许老师，最好把这些全部拷给我们才好。”我看看他，说：“那把你的保险柜搬我们家行吗？”他说：“这不一样啊，您是老师啊，您要把我们教会，那多荣光啊！”我说：“是，但是荣光换不了奔驰啊。”这就是我们的思维的方式，他更多关注的是我有什么，我能给他什么，而不是他能给我什么。你会发觉面对管理的问题，特别是面对管理人的问题，如果你不改变思维方式，很多问题都永远不会有解。因为我们首先都想要通过理性来解决问题，但是你有时候会突然发觉理性在现实面前，有时显的非常的无奈。第二部分人力资源管理的发展趋势时代在发生变化，根据德勤公司的调查，现在有75%的企业组织，都在进行重组绩效。有篇文章说GE（通用电气）已经不搞考核了。事实上GE没有取消考核，GE只是取消了只关注结果的考核。因为仅关注结果的绩效考核已经不足以支撑这个百年工业企业的再造金身，不足以让其跟上时代的发展。我们已经进入到第四次工业革命刚刚开始的阶段。新时代下四个关键性问题的产生推动着企业人力资源管理的转变，分别是：1.

AI与数字技术的快速发展；2.

人力资本的年轻化和多代重叠；3.

支持组织成长的持续绩效管理；4.

以团队为中心的组织设计。这四点使我们的组织工作方式发生了根本性的变革，要我们加快组织的网络化建设，构建网络化的团队，也就是我们人资资源管理的重构。l

人力资源行业发展所带来的改变组织的变革究竟引起了哪些改变呢？我们进一步了解下人力资源管理行业的发展趋势：1.组织重组更加关注团队绩效，而非个人绩效；人力资本成为自我创新的驱动力。2.

组织生态化、平台化、去中心化；强化以文化与价值观为核心的员工管理机制。3.传统的年度业绩考核变成持续的回顾与辅导；及时认可员工价值，进而有效提高敬业度、把握员工的职业生命周期。例如谷歌，它是把对员工改善的指导和奖励谈话是分开进行的。4.以“员工体验”为核心，更加专注于改善组织环境与工作体验。5.

用户思维与数字化结合，创造由人工智能驱动的更加个性化、智能化的工作与管理情景。6.

职场健康和员工福利，成为吸引人才的关键。你们注意到没有，2016年底的时候，腾讯做了件什么事情？大家记得吗？那一年，它拿出市值15亿港币的股票，分给了全体腾讯员工，包括当年离职员工，平均每人6万港币。7.企业将更多采用多种用工方式，提高组织绩效，同时降低用工成本。注意全员雇主时代已经到来，不是雇员时代，是雇主时代。雇佣关系在发生根本的变化。企业会面临多种用工方式。像很多香港的公司总部有一种人叫自雇人士，他们和企业是合作关系。企业给你建立一个平台，给你配备专业的秘书，配备办公环境，你可以去自己再雇人，然后他们和企业是合作关系，用工方式已经在发生各种变化。8.人力资源部门成为数字化和创新的推动者。举个例子。传统的人力资源的工作，有种技术叫简历申请技术。它就是把个人的成长背景、成长经历、生活习惯，和将来可能产生的绩效建立一种数字关系，以期从一开始我们招聘当中就可以提高招聘的正确率和准确率。比如说，你要招一个合格的管理人员，那么最好是已婚的，因为实际调研显示合格的管理人员中有80%是已婚的，未婚的比例就会降低，如果离婚丧偶的，这个比例就会更低。我们再看候选者的母亲，合格的成功者的母亲所处的工作概率最高的是一个普通的职员，排在第二位是家务劳动。大家不要小看这个数字，大家知道国外很多知识女性，她们受到很良好的教育，但是大部分经历是相夫教子。像我的一个同学，他的夫人是博士毕业，读美国文学的，她从结婚后就没有工作，就是辅导两个孩子，当两孩子长大以后，她才开始做大量的社会工作。我们接着看，合格的管理者当中，最好是长子或者长女，那么如果是独生子女，或是家里面最小的，这个概率会降低。大家注意到，文化在这里面已经没有差异了，中西方其实均是如此。而这个例子说明的是其实人力资源早就在用数字在驱动，只不过今天我们要更加注重数字的应用，以及更关注以往忽略的东西。下面，我们就发展趋势的几个重点再来阐述一下。l

互联网及数字时代的管理特征首先，我们要理解这个时代，也就是互联网及数字化时代的一些管理特征。这个时代的四个关键词是互联、互通、互惠、互动。所谓互联是指开放的组织系统，组织呈现出了生态化，也就是生态型的组织，你的组织应当是具有生命的，会自己去生长和发展的，不是固化不变的。组织提供的是平台，支持和帮助员工成长，给员工赋能。所谓互通是高效的沟通网络。当前市场和企业的发展瞬息万变，组织必须具备高效的沟通网络，才可以提高沟通和决策的效率。技术会改变生活，也在改变过往的沟通方式，更加高效的沟通网络已经成为企业战略思考和调整的重要支撑。所谓互惠是企业与员工有更多的共享，更多的互惠互利。所谓互动是创新的领袖驱动。就如前面所讲，领导者的成长才是企业的成长，领导的发展驱动了企业的发展。我们可以看到传统的管理强调的是垂直、分工和精细。这种要求的背后是传统管理对权力、控制、服从和执行的看重。但是互联网和数字化时代的管理却发生了根本性转变，强调的是领导与员工之间的交互影响，权力驱动变为了数据智能驱动，组织也由传统的垂直型变为生态型，利益分配也更关注共享互惠。这种转变的原因是传统的管理理念是员工的生存是依赖于企业成长的，而今天企业的成长是依赖于员工的价值创造。l

新时代要求员工价值必须被认可然后，也是因为这种转变，使员工的价值在今天必须得到承认。认可员工和员工被认可已经成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。什么叫员工认可？什么叫认可员工？早在2006年，美国薪酬协会就提出了总报酬模型。这也是因为他们发现仅靠薪酬是不能解决激励问题的。所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西，都是总报酬，过去我们认为是工资、福利，其实还有其它因素。现在的年轻人更多地关注于什么？工作和生活的平衡，是否给予职业发展，是是否被认可。这三点恰恰是我们一直所忽略的。我们可以看到，世界财富1000强的企业，有88%用了多种以上认可方案，有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案，有54%拥有部门级别的认可激励方案。认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法，而我们又有多少呢？我们接着看一项针对于中国企业家和管理者的调查。他们认为有64%中国企员工是不敬业的。他们认为有80%的核心人才流失不是薪酬问题。有36%的员工每年愿意减少30%的工作，而选择更快乐的工作。我们接着看，什么叫数字驱动？研究表明，当员工的敬业度在49%-60%之间，股东收益率会提高9.1%，当员工的敬业度在60%-70%之间，股东收益率会提高24.2%。真正影响组织绩效的是员工的敬业度，不是考核，不是用张表就考就可以把企业的业绩带起来了。那怎么提升员工的敬业度呢？福布斯杂志就得出结论，对员工敬业度的最大激励因素就是——认可我！一项针对于全球的调查，大家看认可文化强的公司，员工敬业度是78%，而认可文化弱的公司，员工敬业度才只有34%。我们的企业为什么员工不好管？员工流动性大、组织没有绩效，你觉得是因为敬业度的问题，其实背后是你企业的认可文化的问题。所以，我希望大家更多地关注于文化的影响。我们接着看一项全球的调查，受到认可的员工有71%的员工敬业度会提高两倍。换句话说，他们会两倍努力来完成组织的任务。有53%的员工，他会产生更好地工作的想法。而92%的员工在迫切地期待下一次被认可，这就是员工最深的期待。你们必须要注意，管理人要高度地关注于人性的特点。认可员工这件事情很难么？怎么做到呢？如果大家有兴趣的话，晚上没事的时候可以上一个小的工具，叫微认可。我们看到，打开这样一个公众号，里面有工作圈，注意所有的信息这都呈现，那么其实这就是用数字来把握员工动向，最终它也能代替传统考核了。比如说什么叫文化认可？当员工的行为发生的是积极的，你企业所倡导的，那就给他一个积分，这也类似于我们常说的积分管理。大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但是小孩高兴不高兴？员工带红花高兴不高兴？当然高兴！再举个例子，你每天在朋友圈里面发表观点或者转发文章。你最希望你的朋友们做什么？点赞！那就是认可，这是人性的特点。同理，业绩认可，你做的好了，也给你积分。员工关怀呢？员工过生日了，他的小孩获奖了，也可以给他个积分。那么遇到有难题了，我们可以在里面悬赏，谁帮助解决了，给他积分。最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。这种方式还可以让你从数据积分上了解到员工是否可能要产生流动，这时候就更让你去关注这个员工的改善、提高和指导，防患于未然。数字驱动的管理并没有想象中那么复杂，重要的是不要光说，而是做。你们需要做的就是把自己公司认可的东西具象化出来，写不出来，形成可以参照的标准。像科勒公司提出的4C精神，把这种标准放到数据库里，只要有员工发生符合4C精神的行为，就能获得积分。再比说东阿阿胶提出的10项倡导行为，也可以放在数据库里面，只要行为发生以后，就是积分。这种方式甚至能够代替传统考核。佩奇说过一句话，“你只需要想象，技术会把想象变为现实，将持续地改变和影响你的生活”。今天，技术已经到来，也会根本地改变我们传统的管理方式。基于互联网和数字化时代的管理特征，加之基于新时代人力资源管理需要具备对员工价值认可的要求。l

生态型组织的的管理突破与成长路径生态型组织应运而生。生态型组织强调的就是：1.分享。利益相关者的价值分享；2.创造。组织应当关注为员工、供应商和客户创造价值；3.无边界。组织是无边界的，产品也是无边界的；4.价值链。多层级价值链条的打造，寻求企业、员工、供应商、客户的价值一致性。作为领导者，你必须思考新时代、新技术的应用会带来的影响。技术变革对管理的影响会成为管理的瓶颈，也会成为管理的突破。云计算、大数据、移动互联、人工智能会引发管理的突破。而这种管理突破的前提之一就是领导者要对新技术有掌握和应用。通过新技术的应用来进行相关数据分析，以支持战略决策和管理实施。在新时代新技术的应用下，传统组织无论在领导力、人力资源、产品、技术、供应链、价值链上也就会发生根本的变化，最终迭代为新的组织，就是生态型组织。而这个组织更多地强调的是组织能力。那么如何增强我们的组织能力呢？这里给出一个生态型组织发展的成长路径。我刚才讲，人力资源到今天这个阶段，要解决三个问题：领导力、文化和人才。首先，如果要增强组织能力，就要以领导者个人魅力为出发点。领导力真正关键的点其实只有两个因素，情绪和勇气。什么意思呢？当你遇到困境的时候，不要发脾气，要会控制情绪。大家可以看到今天我们的领导、管理者、老板遇到问题就要发脾气，这不对，这会对组织造成很大的负面影响。当需要解决问题的时候，遇到挫折的时候更要勇气去承担责任。情绪和勇气最终决定了你领导力的成长。然后，基于领导者人格魅力、个人素质，创建共享、创新的企业文化。基于共同的企业文化，再来建立有共同价值观的人才队伍。做企业看的是文化，用人看的是价值观，这句话请各位铭记。最后，形成企业成长的基因，形成组织能力，来推动企业成长。总结一下，就是要以领袖驱动的企业文化，构建具有共同价值观的人才队伍，增强组织能力，从而支持企业成长。这里我们一定要注意，生态型组织不再是雇员顺应组织的需求，而是组织必须了解雇员的需求，因为现在组织需要依赖于成员才可以创造价值。组织与成员的关系不再是权力的服从，而是一种平等、合作、共享的关系。只有这样才会有价值创造！为什么这么说呢？因为传统的组织关系会扼杀组织创造力和创新能力的发挥。我们老谈创新，什么是创新？凯文·凯利先生，《连线》杂志主编，未来学者。他说中国社会之所以不能够产生创新，有两个根本因素：第一，不允许犯错。第二，不允许挑战权威。这是今天中国扼杀创新的根本原因。再说一遍，不允许犯错，不允许挑战权威。举个例子，假设你的孩子在班里参加考试，50多个孩子，49个得100的，你的孩子得了98。你会有什么反映，把它吃了，对吧？再举个例子，英国的考试答对7-8题和10道题全部答对的分数是一样的，都是A。它给你空间让你去思考，它允许你有犯错的空间，然后再去思考。l

创新型生态组织的五要素模型那么对于新时期的创新生态型组织，我提出了人力资源发展的五要素模型。它是以人力资源作为核心，通过组织锻造，产生组织能力来推动企业成长。注意人力资源现在更多的强调是组织能力，而不是人本身。那么这个组织能力锻造的过程，就包含了极为重要的五个要素：第一，以工业技术为基础。我们看华为手机，它之所以有这么好的品质，一是它花钱买来全球顶尖的工业技术基础，开最好的模具。第二，以知识学术为支撑。华为的手机虽然品质很好，但是在用户体验上比苹果还是有差距。这种差距的背后是无数细节堆叠起来的，是需要知识和学术的沉淀来支撑的。第三，以企业文化为核心。谷歌推崇的是工程师文化，而华为也是希望将技术作为文化的核心。第四，以领袖魅力为驱动。我们知道失去了乔布斯的苹果，就失去创新。华为现在把轮值CEO改成轮值董事长，华为也在考虑继承问题了。那么我们想如果任先生离开了华为，华为又会如何呢？第五，以创新思维为主导。2015年全球创新百强企业，华为退出后，中国没有一家企业入围。那个时候正好是华为进入到C端做手机，分散了很多精力。如果它不能坚持创新思维，最后它一定会像近几年的苹果一样，失去对创新的主导，不再有革命性的产品的出现。上述五个要素是对组织能力的要求，也是对组织能力的锻造，这就是新时期人力资源的根本变化，强调组织能力、发育人力资源。那么最终是以一种新的思维来驱动组织成长，这也是人力资源发展的新的趋势。好了，我们总结一下第一节课讲的内容。首先，新时代人力资源行业的核心命题有领导力、文化和人才。这个时代是领袖驱动时代，企业家的成长才是企业的成长。同时，我们需要更多地关注于文化驱动对组织成长的作用。另外，人才的能力已经转化为组织能力，需要让组织提升创新能力以获得企业的发展。最后，这一切又离不开领导者为组织的成长所注入的基因。举个小例子，佩奇小时候看过篇文章，主角叫特斯拉，交流电的发明人，一个比爱迪生更伟大的科学家，他曾是爱迪生的助手。有一天爱迪生遇到一个技术难题，跟他的助手说，你们谁能解决？我将给你们5万美金的奖励。100年前的5万美金是天文数字。天才的特斯拉轻易解决了，可是爱迪生只给他涨了10美金的工资。而且这个伟大的天才的后半生还一直遭受爱迪生的打压，特斯拉最后贫困潦倒而死。12岁的佩奇，看了这篇报告文学，泪流满面，那一刻他知道他要做什么，他说我要用技术改变世界，并且使之商业化，让人类的生活得到彻底的改变。这也是今天伟大的谷歌的成长基因。但是佩奇是个天才，天才不容易与人相处，在资本眼里不是企业管理的合格人选。于是资本请来施密特掌舵谷歌，10年间施密特确实让谷歌得到迅速的发展。但是10年以后，佩奇发现长大的谷歌，官僚丛生、互相争斗、不求创新。于是长大的佩奇决心重整谷歌，不忘初心，改变世界。他崇尚工程师文化，拒绝官僚，一个伟大的谷歌从此呈现在我们面前。新的时代，搭建创新型组织，需要你坚持梦想，需要你从一开始就具备价值观正确的基因，以工业技术为基础，以知识学术为支撑，以领袖魅力为驱动，以企业文化为核心，以创新思维为主导，从而锻造组织能力，以获取领导者自身的成长，也是你企业的成长。问答问题1：如何构建合理的薪酬制度，能让员工自我激励，自我学习？许玉林：首先大家应该知道，薪酬首先解决的是公平问题。所以不要把给薪酬和激励连在一起。课堂上讲过了，美国薪酬协会提出来总报酬模型，其实就是解决激励问题的。它要一整套方法。举个例子，有个研究激励的学者叫赫斯伯格。他说激励有两个因素，一个是保健因素，一个是激励因素。有的因素即使给付充足了，它可能既没有起到满意，也没有起到不满意的作用。比如像我们在学校里当老师，其实在学校的收入是比较低的，比如说一个月一万块钱，你不满意，涨到5万，你会满意吗？那么这个时候它既没有满意也没有不满意，说明市场上我值这个钱，我是劳动力，它自有价格。但如果你给到15万，那肯定起激励作用。我们说过薪酬首先解决的是公平问题，然后才解决激励问题。问题2：人的作用越来越大，如何让员工全力以赴的投入到工作当中？许玉林：记住一句话，做企业看的是文化，用人是看的是价值观。杰克·韦尔奇（GE前CEO）选择接班人的例子也许我们能够借鉴。韦尔奇选接班人过程中，他提出一个模型，一个是绩效，一个是价值观其实就是文化。他把两个纬度分四个象限：一个是绩效做的好的，又接受我价值观的，这是我企业所需要的人。一类是绩效做的不好同时又认同我价值观的，他说企业将给你第二次机会。用人，能力和道德用哪项，道德。如果你业绩做的不好又不接受文化，他说这些人将被淘汰掉。还有一类人有业绩但是不接受价值观的，他说这种人将破坏你的文化，他在组织时间越长对组织的破坏作用越大，因此这些人也要走人。而我们小企业用人急功近利，当你用它能力的时候，德行不好最后破坏的是文化。如果你一定让我回答的话，德行、能力，用德行，不用能力，就这么简单。问题3：关键性人才流失非常严重，如何管理、培养和留住关键性人才？许玉林：有一句话叫员工和企业共同成长，这句话对吗，不对的。因为企业不可能给每个员工各自足够的发展空间。因此必须首先关注关键岗位的那些留用问题。你需要对这些关键岗位员工实行特殊福利计划。一般的岗位叫普惠，关键岗位就需要特殊福利计划，包括我们说的股权、分享、福利，这些是关注于关键岗位的，你必须把他们单列出来。另外，对关键岗位也要实行员工成长计划。一个企业当中如果有足够的关键人才的话，其实不叫员工职业发展，叫成长机制。这就要做人力资源规划了。你们企业多大规模？（学员答：不到100人）那这个时候我不建议企业做培训培养计划，因为成本太高了。举个例子，当年伊利产值4亿的时候，潘刚（伊利集团董事长）当时跟我说他想学习，他让我跟他们老板提让他去学习的事儿，那时候他是事业部经理。我说我不跟老板说，我是老板我也不送你出去，为什么，我现在用人之际，让你出去学习去？你成长了，能力强了，市场价格提高了，最后给你送走了，所以先让他们在企业成长。问题3：从HR角度如何帮助家族企业做组织变革，该从何处着手？许玉林：我劝你别去，这种企业我见的特别多。如果你去了，你就跟老板说一句话：企业的发展不可能靠同一批人完成企业成长的使命。这是民营企业普遍的一个问题。所以你告诉老板，企业发展过去靠这批人，现在要靠一些新的人了。怎么样解决这个问题呢？一句话，把这些人从组织当中把它分离开来，让他们安全落地，同时给他们时间让他们把新人带起来，不是让他们走人。制度、金钱、时间，三位一体来赎买你老板的道德。这是你到那个企业要面临的问题，这种企业太多了。你要说服那个老板，我们企业要解决人的问题了，有些人该做退出机制了。很多企业给股权的目的是干什么，是激励？责任？权力？利益？如果这些人跟不上企业发展了，其实给股权实际上是退出而不是激励。给你股权的目的不是让你干活，而是让你不干活，最怕笨人还努力工作。

二、人力资源全景视角——战略思考战略性的思考有两条：一、基于未来的。二、基于人性的。——许玉林关键点：一、人力资源管理的战略思考二、人力资源管理的真伪命题三、人力资源管理到底管什么四、人力资源管理的四个阶段五、人力资源管理制度设计的五要素模型六、五要素模型——战略战略对人力资源管理的挑战：如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体。人力资源现在属于战略行为，人力资源的各种技术、方法必须用于支持企业战略的实现。

一、人力资源管理的战略思考首先，我们要正本清源，战略性思考其实是人力资源制度式的前提，或者构建的前提。因为理性在现实面前有时候显的非常无奈。中小企业会长咨询：把员工送国外培训后刚回来就要离职怎么办？外向型中小企业，经常有机会把员工送到国外去培训。前段时间一个女孩刚培训完回来就要离职，企业不知道怎么办。当初送她去培训跟她签了培训合同，但追诉的成本高，而且即使员工赔了钱，员工还得走，对我们企业没意义，唯一的结果还是给你干活儿的人没了。理性在现实面前有时显的非常的无奈。许玉林老师支招：（基于未来的思考）建议开一个全体员工大会，主题就是欢送这位员工，要告诉所有员工她服务于企业，她的成长得益于企业给她的支持帮助，当然她自己也非常努力，今天她能力提高了，长成了要走了。虽然制度要制定，要执行，款罚了，钱拿到手了，员工也走了，这个结果和我们的实际目的不一致。不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励，奖励她什么？奖励她的成长，奖励她的努力，同时，也希望她有一个更好的未来。同时企业需要反思的是为什么企业培养出的员工，不能给她建立个发展的平台？什么叫战略，战略思考就是基于未来的思考。这么做的目的是什么呢？要通过投入来沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本，这才叫做以人为中心的管理。

以人为中心管理，实际上是要求我们在实行管理当中必须高度的关注于人性的特点。只有把握了人性的特点，你才把握了管理的原则，有了原则就有了思想，有了思想就有了方法。所以，我反复强调思想就是方法。那么，我们应当可以达成一些共识了，战略性的思考有两条：一、基于未来的。二、基于人性的。过去我们总是基于理性的、基于现实的去思考问题，但在现实面前这种思考有时显的非常的无奈。因为人是感性的东西，所以人性是人力资源里的又一个核心命题。其实有时候我们并不知道我们想要什么，我们想A，其结果是B。人性是个哲学的命题，因为人力资源必须有哲学的思考。许爷刘邦吕后项羽虞姬的单口相声段子：那什么叫A？什么叫B？举个关于爱情的例子，你们可能更好理解一些。我们做个互动，以下选择全部是2选1，分男生和女生。先问男生第一个问题：你希望自己成为刘邦还是项羽？想当刘邦的男生请举手。好了，大概率是男生想当刘邦的会多于相当项羽的。再问女生第一个问题：你希望自己成为吕后还是虞姬？想当吕后的女生请举手。好了，大概率是女生想当虞姬的会多余吕后，当然这也有地区差异，比如东北女生想当吕后多，比如说湖南女生想当吕后多，这是文化所决定的。问男生第二个问题：你希望你的下属是刘邦还是项羽？好了，大概率是希望下属是项羽而不是刘邦。如果我想当刘邦，你是我的下属，我知道你想当刘邦，小子，你死定了。问女生第二个问题：你希望自己嫁给刘邦还是嫁给项羽？想嫁给刘邦的女生，请举手。之前选了要做吕后的姑娘，你必须嫁给刘邦，你不能再选项羽啦，你不能这么快改嫁。事实就是这样，我们太容易改变自己，我们根本就不知道自己想要什么。给各位有女儿的，没有嫁的女生一句忠告，做女人不能当吕后，更不能嫁给刘邦，那绝对不是女人的生活。这个地球之所以有故事，是因为有了爱情。你们认为什么叫爱情？告诉你们什么叫爱情吧，特别简单，就是你想找一个你喜欢他，他也喜欢你的人。最后也没找着，还发生了很多事儿，出了很多故事，这就叫爱情。爱情的典范是谁啊？就是项羽和虞姬，女生要嫁就嫁给项羽，因为项羽作为男人一辈子只爱了一个女人。问一下各位男生，你们只爱过一个女生的，请举手。算了，别举了，这问题就当我没问过。男人要娶就娶虞姬，因为虞姬是为爱而死的。回到主题，总结一下。这里我们形成了共识，战略性的思考，需要基于未来，基于人性。事情就这么简单，没那么复杂，你把它还原了，回归事情的本质，你才能明白自己真正想要的是什么。也是基于此，我们需要能够分辨出真伪命题。二、人力资源管理的真伪命题现在人在思考问题的时候，经常会被经验所束缚。新词汇和新时代管理思维，看看下面这些伪命题：1.创新驱动：哪个时代不是靠创新思维发展的？2.平台共享：各种组织形式本身就是平台。张瑞敏当年说过选马不如赛马：企业要得到快速发展，海尔就是平台，让平台里的各个事业部在市场上见。3.去中心化：必须有了新的中心，才能去中心，或者说去中心就是产生新中心的过程。4.数字驱动：过去叫统计，今天随着技术发展，使我们能够更加关注数据应用，数据流动起来才有价值。5.利益分享：老祖宗早就告诉过我们，财散人才聚。6.价值创造：没价值，客户怎么接受？7.客户体验：伪命题。做个餐馆，还讲色香味俱全。8.互联网产品专注极致：这更是伪命题。工匠精神就是专注极致啊！这些伪命题会给我们耳目一新的感觉只是因为我们对事物理解不够。所以我们上来要正本清源，要能辨别真伪命题，这是管理的本质。三、人力资源管理到底管什么：第一条主线是对组织与工作系统研究。第二条主线是才是研究人，需要遵守的一个原则叫人与工作匹配的原则。为什么外企员工显得比国企民企员工能力强、素质高，得益于一种制度设计的优势。麦当劳卫生保洁员制度设计的优势：麦当劳店铺检查表保持大堂清洁的规章，分解成15项工作内容。其中第五项检查桌椅，包括儿童椅。麦当劳是要告诉员工，不仅要保持客人经常使用的普通桌椅的清洁，那些不经常使用的儿童椅的清洁也必须要保持。接着看，检查表里还说要查看“是否底面清洁”，“请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养”。再看，“桌椅是否用不同抹布在清理”。你看我们很多餐厅的服务员，手里拿块抹布，逮哪擦哪，桌子一下，凳子一下。老外做好了一件事情，把工作内容说清楚。管理是什么？管理是一种修养，是一种习惯。我们的修养是能力和人格体现，我们的习惯反映出我们过往的生活和工作方式。外企显得素质高，第一项工作就是把一个复杂的工作分解成最基本的单元，并说明工作要求，对人的要求降低了。当你在做一个看似繁琐的工作，但是你还拥有很高的效率的时候，自然就显得你的素质高了！这项工作就叫做组织与工作系统研究，这是我们人力资源里面最基本的命题。注意人力资源管理两条主线，第一条主线是对组织与工作系统研究。第二条主线是才是研究人，需要遵守的一个原则叫人与工作匹配的原则。严格说是工作在先，人的认识在后。四、人力资源管的四个阶段第一个阶段，人事管理，解决的是事务性问题。员工的吃、喝、档案，包括信息化管理都是。大家不要以为我们企业上了ERP了，办公自动化了，那就属于先进的阶段了，那仍旧属于人事管理范畴。

第二个阶段，人力资源开始解决的是技术问题。（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系）。管理就从来没有理论，你知道就叫做实践，不知道就叫做理论。只有有了正确的认识，方法才能有效。第三个阶段，战略性人力资源。战略性是指今天企业各项人力的技术决策方法必须用于支持企业战略目标实践。举例：假设我们企业总部在北京，上海分公司销售额8000万，乌鲁木齐分公司销售额800万。请问，你怎么给两个分公司做评价，谁做的更好？你必须研究这个公司的战略，如果公司战略就是占领沿海经济发展地区中心城市，以业绩为导向，无疑谁卖的多，就拿得多。如果战略上认为乌鲁木齐是一个非常重的待开发市场，乌鲁木齐虽然卖得比上海少，但奖金可能和上海拿得一样多。为什么？因为上海很可能是一个成熟的市场，而面对一个待开发的市场，像乌鲁木齐，对员工能力、努力的要求都会更高。战略性人力资源阶段，人力资源管理发生了根本变化，表现是人力资源部在集团内部组织中战略地位在上升，但是管理责任在下移。许多传统是应该由人力资源部完成工作，已经被分解到各级直线经理人身上，比如招聘、考核、工作分析、部门职责、岗位要求等招聘咱们企业哪个部门负责？人力资源部。但是如果人力部门和用人部门在决策上发生了冲突，请问，决策权在谁？用人部门。为什么？人力说行，业务不行，就是行也不行，你不用招聘对象。人力说不行，业务说行，不行也行，你用他。人力部门干什么的，减少业务部门搜索所需要人力资源的搜索成本，但是决策权在业务部门。工作分析、部门职责、岗位要求应当由谁来做谁来写？人力资源部门是写不出软件工程师干什么的，只有直线经理能写，他才知道这个岗位干什么。考核由哪个部门负责？直线经理人。你的员工向你负责，他有问题，你要负责改善指导。人力资源部建立起考核的体系，教给你方法，监督执行，具体考核工作由业务部门来做。所以，今天人力资源部门要扮演三个角色。第一：工程师。所谓工程师是指要懂得各种人力资源相关的技术和方法。第二：销售员。这个销售员是反向销售的。企业有产品卖给客户，而人力部门是从市场买来人力资源和管理技术用于业务部门消费。第三：客户服务经理。人力资源部门要给各部门管理者应用支持服务。所以，在企业里面，人力资源部门要由三种专家力量构成。第一：人力资源技术专家，你要懂得各种技术方法。第二：心理学家，包括任何技术问题，其本质都是心理学问题。没有责任感，任何考核的技术都是无效的，这就是心理学问题。第三：法律专家。人力资源必须注重劳动法的问题（就业歧视、劳动合同等）第四个阶段，由外到内的人力资源管理。解决三个问题：领导力，文化和人才。在我们的企业还是分模块，按照绩效、薪酬、招聘、培训、劳工关系来划分的时候，而外企和大型企业已经形成了一种职能上的划分：HR三支柱模式

中国企业所面临的问题，在现实中远远复杂于西方企业。因为西方企业是随着工业革命进程，一点点产生问题，一点点思考，一点点寻求对问题的解决方案。而我们同时面对的事务性、技术性和战略性问题，就注定我们的管理环境要复杂于西方企业。

五、人力资源管理制度设计五要素模型管理上的一种悖论：人力资源要基于人性的来考虑，但是管理靠的是制度。人力资源制度设计的五要素模型是一个系统思考，这就是战略、组织、人力资源、制度管理和文化整合。西方的社会的企业管理，它们都得益于一种制度设计的优势。六、人力资源管理制度设计五要素模型——战略人力资源首先是战略行为，组织要追随战略。战略动，组织动。战略定型，组织定型。当年家电企业一窝蜂做电脑：海尔、海信、TCL都去做电脑，但是最后坚持做家用电脑就剩TCL，而且TCL最后还把它卖掉了。2015年、2016年联想做PC巨额亏损，而微软推出的产品逆势增长。这个绝对不是简单的战略问题，更不是简单的战略思考和方向的选择问题。所谓战略就是你必须清楚的知道企业未来做什么，然后研究怎么做这件事情，它包括三个要素：1、愿景2、目标3、方法愿景，我要做到行业第一；目标，今年要实现销售300亿；方法，我怎么才能达成这个目标。因此，从战略的本质而言，战略首先是一整套有效执行的手段，它是一个方法体系。当然，战略首先也需要方向，方向也非常重要。因此，战略包括两个核心：核心一：方向。核心二：方法。先谈方向，就是一个企业未来发展的远景。微软企业文化的重要组成愿景，比尔盖茨说：很简单的话，很伟大的思想。微软的愿景以一种经营的理念融入到客户和员工的心目当中。作为客户，使用微软的产品，和它的创业愿景产生了共鸣。仅从这一点来看，我们就能认识到中国的企业少有战略，中国的企业少有文化。有人问扎克伯格，如果再让你做一家企业，你做什么？想了想之后，他说：“我会让这个世界变得更加的私密。”前一个让世界开放的思维，确实让我们的联系紧密了，但是也让我们失去了很多属于我们自己的生活。

做企业，当老板，管事，尤其是管人，有三条必备。第一条：要有梦。第二条，要狠。第三条，必须还原它的本性。这一条最难理解，它太哲学。做企业要还原做企业的本性，做事还原做事的本性，做人还原做人的本性。而这三句话，恰恰道出了做企业的三个层面。你要想把企业做好，就要把事做好，你要把事做好，就必须把人做好。重点是让大家对愿景有所了解，能够有所思考。愿景既是战略思考，也是文化的组成。人力资源要支持企业战略目标的实现，任何人力资源的技术方法必须用于支持企业战略目标的实现。整个GE的战略实施靠的是人力资源的两大系统：C会议（绩效管理体系）和人力资源奖惩和提升系统请注意，整个GE的战略实施是靠人力来执行的，其核心就是绩效。战略实施的核心就是绩效，领导力的核心也是绩效，执行的核心还是绩效。绩效的评估方法和技术都要来自于人力资源部门，只是具体的执行需要有业务部门来操作。

三、组织运行和制度体系

从企业战略角度出发，其核心是人力资源战略与规划，它包括两大系统：一个是企业文化建设；一个是组织与工作系统研究。文化解决人的问题，组织解决工作问题，人力资源的核心是人与工作的匹配。组织与工作系统研究又分为两条主线：一个是纵向的专业化职能分工，组织设计、部门管理、工作分析形成每一个工作岗位的工作说明书。专业化分工越细，所产生的关联问题越多。于是，通过作业控制系统来解决关联问题。作业控制的方法是建立业务流程。有了流程就可以做作业指导，有了指导就可以做员工培训。——许玉林关键点：

一、组织提升效率：组织的效能就是专业化分工的产物，专业化分工要精细到动作研究

二、组织与战略、人力的关系：组织的作用就是有效地组织人力资源来支持企业战略目标的实现。三、人力资源管理制度设计之人力资源系统平台四、人力资源管理制度设计之制度管理一、组织提升效率：组织的效能就是专业化分工的产物，专业化分工要精细到动作研究组织要追随战略，战略动、组织动，战略定型、组织定型。组织是战略实施的载体，人力资源是研究人在组织中的行为，人力资源管理是战略行为。人力资源管理是从组织开始的。首先系统地提出“如何提升工作效率”问题的人是亚当·斯密——劳动分工理论的提出者（代表作《国富论》影响了世界历史进程。这本书应该是每位同学家藏的书，压书架的书）。管理的根本问题，就是专业化分工问题。专业化分工越细，组织运行效率越高。组织的效率来自于精细与专业化。（《科学管理原理》作者“科学管理之父”泰勒，原著于1911年，管理学的纪元之作，这本书对“动作研究是专业化分工的管理基础”解释很透彻。）无论时代如何变化，管理的本性不会改变。无论是传统产业还是新兴产业，变的是方法，不变的是思想。麦当劳品控案例：制作标准可以精细到0.01毫米，肉饼直径是98.5毫米，厚度是5.65毫米，重量是47.32克。麦当劳的肉饼从加工到客户手中，要经过40多道工序，每道工序都有严格的作业标准。专业化分工要精细到动作研究，管理的基础来自于专业化分工。德胜员工守则：《德胜员工守则》已重印了28次。德胜是一家合资企业，位于苏州，主要经营木制别墅。德胜质量管理极其严格，从座位到对面墙，20个螺丝钉、木螺丝，要求刀口必须在同一条线上才叫合格。F1车队案例：22个人在6秒钟换装4个新轮胎并加满油箱。动作分解为：工作人员手持千斤顶，几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮胎并拧紧螺丝。换胎的同时，1.5秒内加满油箱。这是22个人6秒的工作任务。这就是专业和精细化。二、组织与战略、人力的关系：组织的作用就是有效地组织人力资源来支持企业战略目标的实现。组织要追随战略。战略层层分解成一项一项的功能——一项一项的职责——一项一项的任务，于是组织——部门——岗位。把任务分解到岗位上，再由人完成这项工作。组织是战略实施的载体。而从组织看人力资源，有两条主线，分别研究组织与工作系统和研究人；一个原则，是人与工作匹配。战略、组织和人的关系是形成部门职责、岗位规范和工作说明书的逻辑基础，而部门职责、岗位规范和工作说明书又是我们建立学习型组织的基础。案例：许老师的学生给自己家的保姆写了份工作说明书：家里的保姆，好不容易知道怎么干了，却要走了。新来一个保姆，你又必须重新培养。有了这份工作说明书，她学习的速度就会加快，培养成本就会降低，管理水平就会提高，这就是最基础的学习型组织的特征。

工作分析与工作评价工作分析：把一项复杂的工作尽可能地分解成最简单的工作单元，明确岗位职责、规范，制定工作说明书等系列工作。工作分析是管理的基础。工作评价：用同一把尺子衡量岗位价值，用同样因素来确定岗位薪酬水平。许老师的上课提问，企业里工资谁高，排序：“企业中总经理工资高，还是扫地的工资高？”（同学答：总经理工资高）“你们说我说废话，肯定总经理工资高。那好，我再问你们人力资源部经理和行政部经理，谁的工资高？”（同学答：人力高）“人力，你们怎么知道？”（同学答：管钱的）“那财务经理和人力资源部经理，谁的工资高？”（同学答：财务高）“为什么？”（同学答：管钱的）“管钱的？哦，钱比人重要。你们的判断标准已经出现了。”“销售经理和财务经理，谁的工资高？”（同学答：销售高）“销售经理，为什么？挣钱的？不是，我说你们除了‘钱’还有其他标准么？”不同岗位不同部门根据对组织的价值的不一样，薪酬不同。我们给薪酬对应的应该是岗位而非某个人，西方人在做薪酬管理时发明了工作评价这个工具。工作评价包含四大要素：

责任/知识技能/努力程度/工作环境四大要素衡量每一个岗位的价值。每一要素对组织的价值是不同的，权重依次为四、三、二、一。西方人的量化是：把一项工作分解成可以操作的执行定义（如上讲展示的麦当劳清单）。举个例子：大家推行绩效考核、绩效管理，遇到的最大的困惑是什么？标准。这就属于量化问题。很多同学会说很多工作没法数据测量，没法量化。当你说没有办法量化时，其实暗含的是你关注的就只是结果。只要企业推行考核，管理者和员工感受到考核的压力，目的其实就已经达到了，你关注的是结果，而我关注的是过程。这就是思维方式的差异，我们要改变思维方式。三、人力资源管理制度设计之人力资源系统平台1、新组织特点层级化的旧组织Vs扁平化的新组织形态。新组织有五大特性：2、人力资源系统平台建设人力资源系统平台的建设就几乎涵盖了人力资源管理的全部内容。从企业战略出发，其核心是人力资源战略与规划。其中包含两大系统：一个是企业文化建设（企业文化整合系统）；另一个是组织与工作管理系统研究。人力资源管理的原则是人与工作匹配。文化解决的是人的问题，组织解决的是工作问题。1）组织与工作管理系统平台第一条主线是职责权利系统，主要解决纵向的专业化职能分工问题。包括组织设计（部门职责）、部门管理（部门岗位配置与部门工作任务）、工作分析（岗位职责与任职资格评估），每一个岗位的工作说明书。（组织运行效率悖论，即：虽然我们说分工越细，效率越高，但当工作系统发展到一定程度时，专业化分工反而会影响组织运行的效率，很可能会产生官僚组织）管理大师德鲁克就注意到了这个问题，德鲁克说，究其管理的本质，就是解决“度”的问题。20世纪90年代，管理学家们注意到了专业化分工使得传统组织官僚化效率低下。这就引发了组织与工作管理系统的第二条主线。第二条主线是作业控制系统：主要解决横向的流程工作间的关联问题。90年代管理思潮——流程再造，全称为流程重组再造组织结构，通过建立和梳理业务流程再次关注组织效率的提高。传统的组织设计是强行地按功能进行划分，分工越细，关联问题越多。因此，要通过横向的流程来解决关联问题。这就是ERP（全称企业资源计划）实施的基础。（大家应该也就理解了为什么中国企业实行ERP管理非常艰难，因为我们还没有完成纵向的专业化职能分工，怎么可能做资源整合、流程再造。）2）企业文化整合系统第一条主线是企业的规范和行为准则。

第二条主线是员工激励系统。

这是企业文化整合非常重要的组成部分。从员工绩效角度出发，可以看到人力资源管理有两大主体制度：一是绩效考核与管理（业绩控制系统）。通过制度保证目标实现。二是薪酬管理系统，在员工达成目标后，通过制度保障员工利益。绩效代表了员工对企业的承诺，薪酬代表了企业对员工的承诺。业绩控制系统和薪酬管理系统解决的就是员工和企业之间的对等的双向承诺问题。企业培训三大主体内容包括：

内容一：做什么。员工应该做什么，这部分内容来自于职责权利系统，从职责中来。内容二：怎么做。员工应该怎么工作，这部分内容来自于作业控制系统，从流程中来。内容三：怎么改善提高。如何促进员工进步，员工如何发现自己的不足，这部分内容来自于业绩控制系统的绩效改进模块，从绩效的结果中来。用绩效考核、薪酬管理、职业发展来解决员工的激励问题，是企业文化建设的核心内容。模型最好能把它背下来，包含了人力资源管理全部工作内容。对这个模型深刻理解后，我们从中又可以得出两个结论：一、

人力资源管理工作的各种相关性使其成为一个系统的集成。二、

人力资源管理绝不只是人力资源部门的工作，它涵盖了整个组织的命题。我们要用系统的方法解决看待问题。这就是为什么我们企业出现了问题，不动则已，一动产生的问题更多。四、人力资源管理制度设计之制度管理人力资源管理有五大制度建设：一、员工发展计划：培训与开发，工作设计等。二、员工保障计划：职业安全，职业保障等。三、员工管理计划：选聘，任用、绩效考核、人员流动等。四、员工薪酬计划：包括个人工资、福利、保险等，统称薪酬。五、配套性的员工管理制度：人员管理的规章、制度。一个平台、五大制度建设是否形成，可以通过一个标志性的文件来判断，就是企业的员工手册。麦当劳的员工手册：手册的第一页写着：“总经理致辞：各位亲爱的伙伴，您好。欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。”即便是一个扫地的员工，麦当劳也要告诉你，事业永远从这里开始。并且向他传递“麦当劳全体成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神。”

这本员工手册详细阐述了麦当劳公司的企业文化和组织结构，这是人力资源管理系统平台的两大主体内容。薪酬、工作绩效，两大主体制度单独成章，突显出了它们的重要作用。另外，包括各类规章制度、福利、保险、档案、劳动、纪律、员工的培训与开发、奖励，总计29页内容。它可以作为公司一系列管理文件的索引。特斯拉的员工手册：一个新兴产业，任何人力资源的管理政策要考虑到就业歧视与劳动法的问题。它的第一条就是平等的就业机会、内部公平机会。其中各类信息如工作时间、休假、薪酬、考核、福利、规范、员工申诉等都是单独成章，凸显它们的作用。无论是传统产业，还是新兴产业，员工手册是标志着体系建设是否形成的关键文件，是企业一系列管理文件的索引。问答环节问题1：扁平化组织是否更适用于互联网企业，并不很适用于流程长、决策层多的传统生产制造企业？许玉林：所谓的很多互联网企业才具有的管理思维都是伪命题。扁平化组织有两个基本假设是很多人没有注意到的。第一.扁平化设计是资源整合、流程再造的结果。假设两个部门工作是关联的，如果建立流程了，大家按规则做了，流程通畅以后，干预自然就会减少，就是扁平了。第二.扁平化是一种人员假设。企业员工的能力强，自我管理能力也很强，那他们一定是支持扁平化的。反之，如果企业员工能力弱的话，你想扁平也扁平不了。大家记住，所有的管理陈述都是有假设的，失去了假设就真的变成了理论。所以扁平化组织本身是有实施的条件的，而我们的误区在于总是忘记条件，一知半解地做事。问题2：扁平化这种新型的组织形式出现了权责不明，老板成为各个部门负责人的被动情况，是否应该向旧组织做出转变？许玉林：你所遇到的问题不是新旧组织形态的问题，而是专业化分工和流程的问题。“先解决分工问题，再解决流程问题”。问题3：组织文化建设是否要等到企业发展到一定阶段再进行制定？初创阶段的企业谈组织文化，是否是一种不实际的画大饼行为，还是靠薪资来招人和留人比较靠谱？许玉林：没有一个企业是没有企业文化的，它和组织大小没有关系，文化是组织的性格。留人只靠加薪是无法解决问题的。麦肯锡曾对全球8000多个高级经理人，涵盖90%以上500强企业高管的一项研究，最后形成了题目为“人才战争”的报告。其中关于如何吸引优秀人才并留住他们的研究中说到“金钱的确很重要”，但是还有三个不可忽视的激励因素。第一，必须告诉员工实现公司愿景、目标的可能性。一份愿景就是对员工的激励，这就是文化。任何制度的导入都是需要成本的，因此小企业是不需要那么多繁杂的规章制度的，小企业要靠管理者做人把人带起来。第二，告诉员工个人发展的客观性。因为企业发展，员工未必发展。第三，告诉员工当期收益取得的现实性。以上三者缺一不可，这是系统思考。

四、人力资源管理之文化整合

管理是有交易成本的。而文化是一种很有效的管理手段。如果文化处在积极状况下，交易成本会降低；如果文化处在消极状态下，交易成本就会增加。

——许玉林关键点：一、文化的作用：积极的文化降低交易成本二、文化的载体：教育和宗教，企业文化是创始人的文化三、文化的要素和创建动力四、中国企业家缺什么三条管理的重要原则：一、

管理没有公平。完全的公平只是一种理想，一种追求。二、

管理边界是模糊的。解决很多问题时，它可以是非逻辑的和非程序化的。三、

管理不是民主。记住，谁要把管理当民主的菜吃了，吞下的一定是苦果。一、文化的作用：积极的文化降低交易成本当制度不能解决问题时就要靠文化来整合。文化是可以操作和执行的。许老师曾经给一家国企做体系建设，过了几年，这家企业老板跟他说：“许老师，这些年下来，我才知道制度运行的作用，其实这套制度主要减少了我与下属的沟通成本。”

管理是有交易成本的。而文化是一种很有效的管理手段。如果文化处在积极状况下，交易成本会降低；如果文化处在消极状态下，交易成本就会增加。尤其中小企业在文化做的足够好的情况下，甚至是不需要那么多繁杂的规章制度。

案例1.死于组织畏惧的诺基亚诺基亚曾经多么辉煌，它几乎代表了手机每一个阶段的领袖。但是，它为什么轰然倒下了？诺基亚其实没有倒闭，目前诺基亚的通讯版块仅次于华为，位列全球第二位，500多亿美金市值。诺基亚手机版块也没有完全倒闭，现在仅仅手机版块年专利费就在6亿美金左右，但是也远不如之前的鼎盛了。有一个学者调查了诺基亚的75位高管，研究诺基亚衰落的原因。最后他指出，诺基亚死于组织畏惧。我从没看过一个学者这么深刻地分析一个企业是怎么样死于文化的。正常情况下，当企业遇到问题的时候，作为管理人员应该控制情绪、承担责任。但在诺基亚身上，当诺基亚的手机软件赛班不受市场认可，市场开始发生变化的时候，诺基亚的高管被吓傻了。他们不承认失败，于是这些高管设定高难度高业绩的目标以期望能达到原本的预期。中层管理者面对人事部门遴选和高管的斥责与威胁，深感恐惧，于是又过度对业绩做出了承诺，报喜不报忧。这一情况使诺基亚决策层更为短视，无法进行系统的、深入的创新，进一步加剧了其在软件系统上的失败。最终，这一系列组织文化上的错误导致了诺基亚的今天。诺基亚死于文化，死于组织畏惧。（一个企业引入绩效考核或绩效管理应该是在企业做的好的时候引入，而非企业做得不好的时候引入。）案例2.

过去18个月纳德拉带领下微软发展之组织能力——成长性思维企业文化微软经历了三任CEO，分别是比尔盖茨、史蒂夫·鲍尔默、萨提亚·纳德拉。微软真正的成长得益于鲍尔默，他极赋天才，是一个有热情的老板，被称之为微软之魂。而纳德拉对微软的改革，尤其是对微软组织能力的提升起到了极大的作用。虽然鲍尔默很伟大，但是他也会老。2015年年底，鲍尔默与纳德拉在董事会上发生了激烈的冲突。鲍尔默说：“我不知道你到底要干什么？”因为鲍尔默的观念中，微软的伟大靠的是产品，微软就应该做好产品。而纳德拉（新CEO）要做平台，一次链接所有解决方案。纳德拉指出：我们这个行业并不尊重传统，只尊重创新，不断创新是我们唯一的生存方式。他又说：我们抱负远大，因此我们去改变和发展文化的决心同样强大。事实证明纳德拉是对的，微软确实像获得了新生一样。他在微软提出了“成长型思维”，当微软遭遇和诺基亚同样情况的时候，他大胆取消了业绩考核，不考核利润和市场，转而考核客户关系。他用文化推动企业成长，用制度来执行，用组织来支持战略。强调组织能力，而非个人能力。他搞了两次变革，从组织到战略，更加聚焦于战略结构。最后，提出了新软件工程，新硬件工程，新微软设计。帮助人们提高了生产力，实现更高的成就。所以，18个月间微软发生了翻天覆地的变化。我从没看过一家企业，在如此短的时间内，用文化来推动企业的成长。因此我们要更多地关注文化对组织的作用，强调组织能力。二、文化的载体：教育和宗教，企业文化是创始人的文化什么叫企业文化？所谓的企业文化就是企业在长期的发展中，逐步养成了一种习惯；这种习惯中融入了老板的行为方式；而老板的行为方式和企业的习惯，又随着整个社会文化的变革，逐步形成了一种组织的性格。文化通过两个载体传承。一个是教育，一个是宗教。1.教育：从教育问题看当前管理问题谈管理不谈文化等于没谈，谈管理不谈教育等于不懂。文化是通过教育来传承的，管理的原则就是基于教育的原则。因此我们先来谈谈教育。中西方教育的差异对比分析西方教育西方人从小接受的最基本的教育信号是首先要学会如何赞扬别人：一个美国小孩放学回家，他的父亲问儿子，考试考了多少分。98分。美国父亲会说：真棒！爸爸为你骄傲。拼命赞扬孩子。一项研究表明，每天平均有84%的美国人，至少对家人说一句我爱你。在一个外国电影里面，一个年轻人是保洁员，正在扫地，父亲来看儿子，上来就拥抱儿子说：“儿子，爸爸为你骄傲。”儿子会说：“老爹，我爱你。”为什么儿子爱老爹？要感谢老爹的养育之恩。为什么父亲为儿子感到骄傲？不管我的儿子是做什么的，他长大成人了，独立了，我都为他感到骄傲。请问各位同学，如果你们的孩子长大了以后是一个扫地的，你们会为这个孩子感到骄傲吗？不会。反之，如果你的儿子是姚明、刘翔、丁俊晖，你一定会很骄傲。但是，请注意，你这不是为了儿子感到骄傲，你是为你自己感到骄傲。你是为了满足自己的虚荣心，我们的骨头里都是自私的。中国式教育孩子考了100分，家长会跟孩子说“不要骄傲，继续努力”。得了100分了还让人家继续努力？得多少合适？170分吗？你应该让他骄傲！得了100都不让他骄傲，你让他什么时候骄傲？中国的教育是不支持我们骄傲的。孩子都考了100了，家长可能还会问一个问题，班里有几个考100的？。问这句话比说让他继续努力更可恶。你们其实就是想听孩子说“就俩考100的”，这么一说你们就高兴。如果孩子说有47个考100的，你们肯定脸色特别难看。

其实我们都是中国教育的牺牲品。我们从小被教育要考100分，要考清华、北大，人大都不在考虑范围之内。我们从小被定下了太高的标准，标准太高导致我们每次的结果都承受着一次又一次的失败和挫折。如果生活在失败和挫折中，我们的自信从何而来？美国家庭和中国家庭在领养小孩上的不同记得有一次，在一个酒店电梯里面看见一对美国夫妻，抱了一个小孩，一看就是领养的。先生抱着孩子，视如己出。进了餐厅里面，满餐厅都是一对对美国夫妻抱着中国小孩，一看就是国外慈善组织的领养团。如果一个中国家庭领养孩子，对这个家庭最大的秘密是什么？就是不能让孩子知道身世。但是你想过吗?一对美国夫妻，领养一个中国孩子，鬼都知道那不是他的，难道他们不怕泄密吗？他们教孩子中文，带孩子回到中国，告诉他这曾经是你的国家，这是生你的地方。于是我们明白了，美国人养孩子，关注的是过程；而中国人养孩子，关注的是结果。

中国企业老板是怎么激励员工的？“想要吗？想要就好好干，干完了自然有你的。”而老外是怎么激励员工的？“看到了吗？这些都是你的，干完拿走。”我们的价值观体系是要求员工付出，我们再投入，里面是自私的。而老外的价值体系是我拿出来，干完你拿走，它的背后是公平的。表面上看，我们的成本低，其实我们的成本是高的。这些都是深层的文化问题。对文化的解读其实是在深入地解读管理。为什么中国人只有绩效考核的思想而没有管理的思想？这是一个非常重要的管理命题。为什么重要？什么是绩效考核？关注于结果。什么是绩效管理？关注于过程、指导和改善。西方人无论是培养孩子还是领养孩子，既关注于过程又关注于结果。而我们中国人很多时候过于关注结果，而忽视了过程、指导和改善。2.宗教：文化的另一个载体就是宗教。为什么讲文化要谈宗教？因为公平和平等是西方治理国家，管理企业重要的思想基础，而这是一个宗教的认识。其实整个人类发展史就是一部宗教史，整个人类社会一直想形成这种以宗教来完成对国家的治理和企业的管理。文化建设的终级形态就是宣告企业文化的形成。注意，这里说的是积极的企业文化。企业就是一个组织，它要演变成一个宗教的殿堂，老板就是教主，员工就是信徒，这是人力资源管理的终极思考。我们谈文化建设的目的是什么？就是让员工有一种归属感，归属到企业的这个组织形态。去培养他的信仰，同时审视老板的道德。这种状态下，员工解决的是信仰问题，老板解决的是道德问题。文化整合的制高点是企业家、管理者自身的道德和修养。当你对员工提出要求时，员工反过来也会对老板提出更高的要求。我们的老板就应该是道德和理性的化身。人是带出来的，第一，靠做事把人带出来；第二，靠做人把人带起来。老板的道德修养决定了你怎样把员工带出来。三、文化的要素和创建动力1、组织文化的要素文化是不断形成和内化的过程，包括愿景、使命、宗旨、价值体系、文字体